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Temas 141
Por: Leonardo J. Glikin*

ELTRASPASO GENERACIONAL EN LA EMPRESA DE FAMILIA

 

Damián es el único hijo interesado en la empresa fundada por su padre.

Tiene dos hermanas (hijas, también de su madre) y dos medio hermanos, mellizos, que provienen del segundo matrimonio de su padre. Después de 10 años de trabajar duramente con su padre, Damián está preocupado, porque sabe que, si no se toman algunas medidas, todos los hijos de su padre serán herederos por igual, y que, con el 16,66 % de las acciones (dado que la actual esposa de su padre también es heredera) le va a resultar difícil manejar la Compañía.

Damián decide hablar con su padre, para plantearle esta inquietud.

Una buena noticia para Damián: el nuevo Código Civil y Comercial contiene una serie de herramientas para que él pueda quedarse, finalmente, con la totalidad (o, por lo menos la mayoría) de las acciones de la empresa.

Seguramente, el nuevo Código va a ser efectivo para lograr esa meta, pero, como “daño colateral”, se abre el riesgo de que proliferen las empresas de dueño único, con sucesiones de persona a persona, en lugar de la sucesión al conjunto de integrantes de la siguiente generación, que caracteriza a las empresas familiares que trascienden.

¿Eso significa que era mejor el Código anterior? Seguramente no, porque si Damián es el único interesado en la empresa, está muy bien que se arbitren mecanismos para favorecer su acceso a la propiedad de las acciones.

Sin embargo, no todos los casos son así.

Por ejemplo, podría ocurrir que Damián fuera el único hijo involucrado en el día a día de la empresa, pero:

- Su hermana Claudia, recibida en Administración de Empresas, está terminando un master en el exterior.

- Su hermana Mariela es madre de dos niños, pero tiene una especialización en marketing y está dispuesta a colaborar con la empresa, por ahora part-time.

- Los mellizos son adolescentes. Todavía deben terminar sus estudios, pero nadie podría afirmar que la empresa no habrá de interesarles en el futuro.

El nuevo Código da soluciones claras para el pedido de un hijo que es único sucesor, es decir que, objetivamente, no tiene a ningún hermano con vocación o capacidad para integrarse en la empresa, pero deja de lado muchas otras realidades, en las cuales preservar la propiedad para el conjunto de herederos debería ser la solución deseable.

Para entender estas situaciones repasaremos los diferentes modelos de transferencia generacional:

LOS TRES MODELOS DE TRANSFERENCIA GENERACIONAL

a) Modelo integrativo: el eje principal de la sucesión es la pertenencia a la familia. Se concibe a todos los hijos como herederos del capital por igual, y se diferencia entre los que trabajan o dirigen la empresa respecto de quienes no participan a través del sueldo, los honorarios de directorio, y premios por rendimiento.

b) Modelo representativo: se alienta la participación de los sucesores en el capital, pero se ordena su modo de acceder a las decisiones societarias a través de sus respectivos linajes familiares, estableciéndose un sistema estricto de representación de la voluntad mediante figuras tales como la sindicación de acciones, la constitución de sociedades propietarias de acciones, o los fideicomisos.

c) Modelo selectivo: la empresa queda atribuida, en definitiva, a aquellos herederos que se desempeñan en la empresa, y se excluye, total o parcialmente, a quienes no participan en la labor.

LAS CONSECUENCIAS PRÁCTICAS DE CADA MODELO

El modelo integrativo responde a la visión de una empresa familiar que trascienda a lo largo de las generaciones, y se constituya como grupo económico-familiar, aplicando sus excedentes para la expansión de sus negocios actuales o para la fundación de nuevos emprendimientos.

En este modelo, la conciencia respecto del privilegio que implica pertenecer a la familia empresaria constituye el punto de partida para cimentar los lazos afectivos y económicos, en un marco de colaboración y respeto recíproco.

La familia, en su conjunto, apuesta a la equiparación de esfuerzos y compromisos en ciclos sucesivos, que se cumplirán en el largo plazo, a través de las sucesivas generaciones, por lo que el hecho de que algún miembro de la actual generación no participe en la gestión no resulta motivo para excluirlo.

Quizás un descendiente de quien hoy sólo es titular de una parte del capital, y no se desempeña en la empresa, sea el líder de grupo empresario-familiar en la generación venidera.

Valores tales como la solidaridad, la comprensión mutua, la colaboración en la tarea, el respeto a la libertad de elección de la carrera de cada uno, la composición de intereses, son la plataforma para un aprendizaje que nunca termina, y que es la base de un orgullo compartido, no sólo por la familia empresaria, sino también por la sociedad en la que se desarrolla.

El modelo representativo implica consolidar algunas normas para el mayor orden de la empresa a lo largo de las generaciones: al elegirse un representante por cada grupo de accionistas (normalmente, diferenciados entre sí por su pertenencia a diferentes linajes familiares) se evitan asambleas multitudinarias.

Con ello, es factible elevar el nivel del debate empresarial, dado que hasta se pueden establecer requisitos de admisibilidad de los representantes, basados en su formación técnica o académica y en su idoneidad moral.

Por otro lado, se evitan situaciones que podrían poner en riesgo la paz familiar, por ejemplo, en la hipótesis de que el integrante de un linaje se adhiriera al postulado de sus primos y votara con ellos, perjudicando de esa manera a sus propios hermanos.

Además, en el régimen representativo suele pautarse una restricción a la venta de las participaciones societarias a la familia ampliada, o a terceros, estableciéndose una prioridad para los integrantes del mismo linaje familiar.

Tanto en el modelo integrativo como en el representativo la visión consiste en que la empresa familiar se beneficie con la diversidad, el talento y la formación de sus integrantes, quienes, en muchos casos, cuentan con un incentivo (material o simbólico) para su participación activa, y, a su vez, se someten a requisitos especialmente pautados, para que nadie actúe en la empresa familiar sin un nivel mínimo de preparación para ejercer sus funciones.

En el modelo selectivo, la supervivencia de la empresa no es consecuencia del deseo y la acción de un conjunto, sino que es fruto, fundamentalmente, del esfuerzo de un continuador único, sostenido en el lema: “a rey muerto, rey puesto”.

¿Cuáles son las causas que llevan a una sucesión por el modelo selectivo?

- Porque el fundador dispone elegir un sucesor único en la empresa.

- Por la falta de affectio societatis entre hermanos

- Por el desinterés de algunos herederos, de formar parte de la familia empresaria.

- Por las conductas activas de alguien que, a lo largo de años, pugna por hegemonizar el liderazgo, pero especialmente la propiedad de la empresa.

EL CAMBIO DE MODELO EN LA ARGENTINA PLANTEA UNA NUEVA REALIDAD

Las empresas familiares integrativas son un reflejo natural del viejo Código Civil:

- Poca libertad para los padres de disponer del patrimonio por vía hereditaria (apenas la quinta parte del patrimonio)

- Concepto de igualdad matemática entre herederos, no alterado, ni siquiera, por situaciones de discapacidad o desprotección.

- Ninguna disposición para propender a que alguno de los herederos quedara con una porción mayor del patrimonio.

- Prohibición absoluta de los pactos sobre herencia futura.

En cambio, en la práctica, el nuevo Código Civil y Comercial, que rige desde el 1 de agosto de 2015, impulsa el modelo selectivo:

- Se amplía la porción que cualquiera puede utilizar para favorecer a un heredero o a un tercero, de la quinta parte a la tercera parte del patrimonio.

- Admite los pactos sobre herencia futura para “la conservación de la unidad de la gestión empresaria o a la prevención o solución de conflictos”. Esos pactos pueden incluir la designación del futuro socio mayoritario, o, directamente, pueden suponer la atribución de la empresa a un heredero en particular.

- Establece la atribución preferencial a favor del cónyuge o un heredero que haya participado en la formación de la empresa. Esto implica que, tanto por decisión del fundador, como por pedido del cónyuge o un heredero, la empresa puede quedar en manos de una sola persona.

- Incorpora el instituto de la licitación en la sucesión: un heredero puede convocar a los restantes, y establecer que, quien más dinero (o bienes) ofrezca por la empresa, se quedará con ella, con exclusión de los restantes. Esto implica reducir la unidad y articulación de una empresa familiar a una simple cuestión aritmética: el que más ofrece se queda con la empresa, en una dinámica que puede repetirse en cada ciclo vital, lo que impide la consolidación de una empresa de familia a lo largo del tiempo.

- Al mismo tiempo, el nuevo Código calla toda referencia al valor social de la perduración de la empresa familiar con participación de diversos linajes.

¿AVANCE O RETROCESO?

El modelo privilegiado por el nuevo Código soluciona la problemática de las empresas en las que el compromiso de algún miembro de la familia es imprescindible para la continuidad, y los otros no tienen, manifiestamente, la vocación de involucrarse.

Cuando vemos esa fotografía, las soluciones previstas por la Ley aparecen como útiles y muy justas. Sin embargo, queda planteado el riesgo de que un heredero con una vocación hegemónica opere (abierta o solapadamente) para expulsar a los restantes miembros de su generación, y, en definitiva, quedarse con la empresa.

En las empresas familiares que tienen vocación de desarrollo institucional, es preferible el modelo integrativo, y, cuando se quiere consolidar la estructura a largo plazo, el sistema representativo.

CONCLUSIONES

La nueva ley modifica el camino que naturalmente se recorría con el Código anterior. De esa manera se resuelven situaciones complejas, pero, al mismo tiempo, si no se es consciente de las consecuencias, se plantea el riesgo de que las empresas familiares no puedan sobrevivir, en virtud de la actitud excluyente de un sucesor único.

Cabe, en consecuencia, preguntarse qué es lo que cada uno desea de su empresa familiar.

En cualquier caso (sea en el modelo integrativo, en el representativo o en el selectivo) es necesario entrenar a los sucesores.

Si la idea es que la empresa quede para un sucesor único, hay que diseñar adecuadamente la Planificación Sucesoria del patrimonio.

Y, cuando la idea es integrar a los miembros de la siguiente generación, es necesario estructurar un Protocolo Empresario-Familiar, que regle las relaciones entre los involucrados, y permita a los integrantes de la siguiente generación desarrollarse en un marco de equidad.

*El autor es consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria. Dirige CAPS Consultores.
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