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Temas 141
Por: Leonardo J. Glikin*

INCORPORAR A LOS HIJOS EN LA EMPRESA DE FAMILIA

Sean los hijos del Fundador, o los integrantes de la Tercera Generación, su incorporación a la empresa constituye uno de los aspectos claves para el éxito de un proceso de traspaso generacional.

¿Los hijos deben empezar desde abajo, como empezó su padre?

¿Es necesario que hagan una previa experiencia fuera de la empresa?

¿Sólo pueden incorporarse si han culminado una carrera universitaria?

En caso de que algún hijo esté necesitando trabajar, ¿la empresa tiene que encontrarle un lugar, aunque el hijo no esté plenamente capacitado?

¿El hecho de ser integrantes de la familia propietaria los posiciona, desde el primer momento, como mandos medios?

Estas, y otras preguntas, definen la política de cada familia empresaria respecto de la incorporación de los hijos.

Cuanto más abarcativo sea el pensamiento, y, en la medida de lo posible, no se limite a la realidad del hijo que se postula para ingresar, sino que incluya también a los otros integrantes de su generación, más ricas van a ser las respuestas.

Cuando estas preguntas se las hacen los padres fundadores, suelen carecer de un modelo a seguir.

Lo más importante, en esos casos, es entender que el ingreso de los hijos, las pautas para su permanencia en la empresa, o su salida, son factores importantísimos para poder mantener la unidad familiar, y también para la continuidad de la empresa.

Ese hijo adolescente, que tiene dificultades para llegar puntualmente por la mañana, que parece estar aletargado en el cumplimiento de sus tareas, es, quizás, el que algún día ocupará el lugar de su padre.

Quizás, simplemente, haya que darle tiempo, y acompañarlo en su proceso de formación.

Sin embargo, también puede ocurrir que tener la certeza de que las condiciones materiales de vida están holgadamente satisfechas, impide a ese hijo comprometerse y crecer.  

Es habitual que, cuando el padre observa una notoria falta de compromiso de parte de sus hijos, se desespere, y se plantee con seriedad que la continuidad de la empresa se encuentra comprometida.

Cuando los hijos que se acercan son la tercera generación de la familia empresaria, la problemática suele ser diferente.

Los padres ya tuvieron sus propias experiencias de ingreso a la empresa, y tales experiencias fueron más exitosas o más traumáticas.

Por lo tanto, para quienes la experiencia no fue buena, existe un fuerte deseo de que no se vuelvan a plantear situaciones de frustración y enfrentamiento, y que, por el contrario, el proceso fluya de una manera estimulante para todos.

A su vez, para quienes tuvieron una experiencia gratificante,  se plantea el deseo de repetir una integración exitosa. En estos casos es habitual que los padres se tomen a sí mismos como modelos, sin tener plena conciencia de que la cultura de sus hijos difiere en gran medida de la propia. Ellos pertenecen a otra generación, lo que significa que tienen una relación diferente con la tecnología, con la comunicación, con el compromiso para el cumplimiento de sus actividades…en fin, su modo de trabajar difiere dramáticamente del modo de trabajar de sus padres.

El hecho de que algunos hijos se integren a la empresa desde muy jóvenes supone un recorrido diferente del que harán aquellos que, quizás, desarrollan previamente una carrera universitaria, y hasta dedican años de su vida al desarrollo de su vocación, antes de plantearse el deseo de aportar sus conocimientos y capacidad a la empresa de familia. Esto plantea nuevos interrogantes:
¿Habrá lugar para todos, en el momento en que deseen integrarse?

¿Habrá una diferenciación en función de la antigüedad en la empresa?

¿Está planteada la posibilidad de que un hijo desarrolle una unidad de negocio diferente de las que actualmente explota la empresa?

¿Qué pasa si se producen diferencias entre los integrantes de la nueva generación, o entre algunos de ellos y sus padres?

Evidentemente, son muchas las cuestiones a prever.

La experiencia indica que compartir los pensamientos, y las posibles soluciones, aliviana la ansiedad que pueden producir estos temas.

Muchas familias encaran como tema principal del proceso de elaboración del Protocolo Empresario Familiar, la toma de decisiones respecto de estos puntos, porque advierten que son fundamentales para evitar conflicto con la joven generación, y para garantizar la continuidad en las mejores condiciones posibles.

Se trata, en definitiva, de lograr el mejor pacto posible entre dos generaciones que tienen formaciones, condiciones de vida y expectativas diferentes. Pero que están unidas por el amor, y los valores compartidos, entre los cuales se encuentra la continuidad de la empresa de familia.

*El autor es abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria en empresa y familia y conferencista internacional. Dirige CAPS Consultores".


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