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Temas 141
Por: Leonardo J. Glikin*

LOS PRIMOS EN LA EMPRESA DE FAMILIA

“Con la familia no hay que hacer negocios, porque después terminás mal, perdés plata, y no te hablás por mucho tiempo”.
“Con nadie voy a estar más seguro para hacer negocios que con mi familia”.
Estas dos frases podrían ser un ejemplo de aquella otra, que dice “creas que se puede, o creas que no se puede, en cualquiera de los casos vas a tener razón”.

Porque, si abordamos un negocio con la familia con el temor de que las cosas vayan mal, y con la casi convicción de que hay un final (negativo) anunciado, es muy probable que estemos permanentemente alertas y demostremos nuestra desconfianza, al mismo tiempo que evitamos tomar las medidas necesarias para que las cosas funcionen.

Por el contrario, quienes voluntariamente se asocian con miembros de su familia, en la creencia de que son los socios más confiables, probablemente van a poner sus mejores energías para que esa creencia se convierta en realidad.

Igualmente, como decía Tu Sam, “puede fallar”.

¿Qué debemos hacer para que una relación societaria entre primos prospere?

1.- Encuadrar la relación de la mejor manera

Hay diferentes orígenes de la relación societaria entre primos:

  • Son la tercera generación de una empresa familiar, fundada por el abuelo.

  • Son la segunda generación de una empresa familiar, fundada por los padres como socios.

  • Son herederos, decidieron mantener el patrimonio unido, y sobre esa base consideran adecuado constituir ahora una empresa en común 

  • Decidieron asociarse por “motu proprio”, en función de la confianza entre ellos.

Comprender las diferencias, según los orígenes de la relación societaria, es clave para adoptar las medidas más adecuadas en cada caso.

Así, si se trata de la tercera generación de una empresa fundada por el abuelo, o la segunda generación de una empresa fundada por hermanos, es probable que sean necesarias reglas claras y mecanismos aceitados de rendición de cuentas, para poder mantener la relación en el marco de la confianza y la colaboración.

También, dejar en claro cuáles son los requisitos para ingresar a la empresa y para hacer carrera, ya que, debemos resaltarlo, ni la familia se encuentra condenada a trabajar en la empresa, ni la empresa se encuentra condenada a que allí trabajen todos los miembros de la familia (aunque no estén preparados, o no tengan la capacidad para ello).

Sin embargo, no es lo mismo una empresa en tercera generación, que una empresa en segunda generación.

En el primer caso, ya hubo una experiencia de sucesión, de incorporarse a la empresa, de vivir un proceso de traspaso generacional. Hay, por lo tanto, un deseo compartido de no repetir los mismos errores, y de reiterar aquellas cosas que se hicieron bien.

En cambio, en las empresas constituidas por hermanos, no hay ninguna experiencia de traspaso generacional. Probablemente, en estos casos, se trata de un traspaso más complejo que el que ocurre entre un padre fundador y sus hijos, dado que, en este caso, cada uno de los hermanos tiene que aprender a relacionarse en la empresa no sólo con sus hijos, sino también con sus sobrinos, a lo que, muchas veces, hay que agregar la ingerencia (consciente o no) del otro progenitor de los jóvenes, que quizás no trabaja en la empresa pero tiene ideas propias respecto de cómo deberían tratar a sus hijos dentro de la empresa.

Los últimos dos acápites de la enumeración inicial  (el c y el d) tienen como denominador común, el hecho de que la sociedad es fruto de una decisión voluntaria de los primos.

En el caso c), sobre la base de un patrimonio heredado en común, y en el caso d) como una elección de socios, totalmente libre.
Se trata de dos hipótesis marcadamente diferentes respecto de las dos primeras, ya que el elemento principal es, juntamente, la libertad de elección, que torna más fácil y más necesario, al mismo tiempo, la necesidad de escribir (en un protocolo familiar y en un pacto de socios) los acuerdos que permiten establecer y permitirán mantener la sociedad en el tiempo.

Decimos que es más fácil, porque en el marco de la constitución de una relación societaria suena totalmente normal, y para nada disruptivo, que alguno de los socios plantee la necesidad de que los acuerdos se registren por escrito y se firmen.
Al mismo tiempo, es más necesario hacer esos acuerdos porque no existe una historia de trabajo en común: cualquier situación puede dar lugar a un conflicto, dado que no existe experiencia respecto de cómo encarar cada uno de los temas que se plantean en el devenir cotidiano de la empresa.

2.- Adoptar las acciones adecuadas para mantener y fortalecer la relación

Según cuál sea el origen de la relación, diferentes serán las medidas a tomar. Algunas de ellas están basadas en los temas emocionales, otras hacen eje en lo organizativo, y otras son, fundamentalmente, de orden legal.
Estas medidas pueden ser:

  • Reuniones entre los primos, para superar las diferencias existentes y forjar una relación basada en el buen diálogo y el respeto mutuo.

  • Análisis de las situaciones de conflicto, y utilización de mecanismos para superarlos, como puede ser una mediación, o incluso un arbitraje, que permita dar por cerrada alguna situación que las partes no pueden superar.

  • Estructuración del organigrama de la empresa, y descripción de los puestos que ocupan los primos.

  • Diseño de un plan de carrera, que puede abarcar a los primos, al personal de la empresa en su conjunto, y también a la siguiente generación.

  • Elaboración de un protocolo empresario familiar, entendido como un instrumento con valor moral y legal, que permitirá discutir y definir pautas claras para el ingreso, permanencia y egreso de miembros de la familia, retribución, mecanismos para dar prioridad en la compraventa de partes societarias, criterios para la sucesión en la empresa, y un acuerdo respecto de la visión estratégica, que permite que cada uno pueda identificarse con el proyecto compartido. 

  • Suscripción de pactos de socios, en especial para los supuestos de transferencias de porciones societarias: qué pasa si uno de los socios quiere vender y los otros no; cuál es la conducta a adoptar en caso de que un tercero quiera comprar una parte de la sociedad; cómo resolver la hipótesis de que aparezca un comprador por el todo, y alguno de los socios no quiera vender, etc.

Dicen que conviene “ponerse colorados antes, en lugar de ponerse verdes después”.

Tener la valentía de poner sobre la mesa los temas que pueden afectar las buenas relaciones, es una manera adecuada para mantener la armonía familiar y lograr el éxito empresarial. 

*El autor es abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria en empresa y familia y conferencista internacional. Dirige CAPS Consultores".

   
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