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Temas 166
Por: Leonardo J. Glikin*

BENEFICIOS DE PROTOCOLIZAR LA EMPRESA

Cada vez más empresas de familia encaran su proceso de protocolización, que permite brindar mayor solidez a las relaciones entre sus integrantes, y a encontrar el camino adecuado para su continuidad en el tiempo. En este artículo nos centraremos, más que en el resultado final (el protocolo empresario-familiar) en el camino que permite lograrlo.

¿Qué es un protocolo?

Una visita a Wikipedia nos permite concluir que la palabra “protocolo” tiene variadas aplicaciones:

  • En las relaciones humanas y sociales, es el conjunto de reglas de formalidad establecidas para los actos diplomáticos y las ceremonias oficiales. También es el modo de dirigirse a una persona determinada, y las reglas de comportamiento en ámbitos determinados.

  • En Diplomacia, son las fórmulas iniciales de un texto con valor jurídico. 

  • En el Derecho Internacional, es un instrumento anexo, adicional o complementario a un tratado internacional.

  • En comunicaciones, es el conjunto de reglas y estándares que controlan la secuencia de mensajes que ocurren durante una comunicación entre entidades que forman una red, como teléfonos o computadoras.

  • El protocolo de actuación es el conjunto de reglas para intervenir en una situación concreta (por ejemplo, una emergencia).

  • El protocolo notarial es el libro donde quedan asentadas las actuaciones de un escribano.


¿Y qué es el protocolo empresario-familiar?

Es un instrumento, con valor moral y legal a través del cual una familia empresaria plasma sus acuerdos en materia de:

  • Planificación estratégica de la empresa o el grupo empresario-familiar.

  • Pautas para el ingreso, permanencia y egreso de los miembros de la familia.

  • Pautas de retribución para familiares, tanto en función del trabajo, como de la dirección o la propiedad de participaciones en la empresa.

  • Definición y reglas de funcionamiento de los dispositivos de gobierno, dirección y gerenciamiento de la empresa y de la familia empresaria.

  • Mecanismos de prevención y resolución de conflictos, incluyendo el arbitraje, como mecanismo superador frente a los juicios ordinarios en Tribunales.

  • Pautas para el traspaso de las participaciones societarias, sea por causa de muerte, o en base a la decisión (de todos o algunos) de vender su participación.

¿Qué significa “protocolizar la empresa”?

Protocolizar la empresa es un proceso más abarcativo, más complejo y más rico que limitarse a firmar un protocolo.

En efecto, un abogado amigo podría redactar un protocolo siguiendo los grandes títulos del punto anterior. O, también, sería posible navegar por internet y encontrar algún protocolo de los múltiples que han sido publicados. Sin embargo, cualquiera de esas dos alternativas constituyen un fracaso asegurado.

Nada más lejos de la esencia del protocolo que termine siendo una letra fría, fruto de la capacidad de redacción de un tercero, sin la participación de los integrantes de la familia empresaria.

La diferencia entre esa clase de protocolos y el que es fruto de un proceso de protocolización es la misma que hay entre comer un asado con amigos y mirar la foto de un asado. Porque el proceso de protocolización es, antes que nada, una oportunidad de participación para los miembros de la familia empresaria, sea que actualmente se encuentren trabajando en la empresa, sea que hayan trabajado en la empresa en el pasado, sea que no trabajen o que ni siquiera tengan la intención de hacerlo en el futuro.

Es el proceso de protocolización el que va a permitir identificar las situaciones de malestar o de conflicto existentes, y va a permitir superarlas a través de diferentes estrategias, siempre en búsqueda del éxito empresarial y la armonía familiar.


 
El proceso de protocolización, paso a paso


1.- La selección de los consultores

Así como al mejor cardio-cirujano no se le ocurriría operarse a sí mismo (y, seguramente, tampoco operaría a un ser querido) el proceso de protocolización requiere de la participación de un consultor, o un equipo de consultores, ajeno a la familia.

¿Es recomendable que sean personas de confianza de algún miembro del grupo familiar?

En principio, no, porque es imprescindible que ese consultor, o grupo de consultores, tenga una mirada neutral, no condicionada por una historia compartida, o por el afecto hacia algún miembro de la familia. También es conveniente que ese consultor o equipo no tenga intereses económicos en juego, más allá de sus propios honorarios en el proceso de consultoría.

Esto es así, porque, desde el comienzo, es imprescindible que los integrantes del grupo empresario-familiar tengan la certeza de que lo que digan y callen va a ser recibido por personas que no tienen un conflicto de interés con ellos, ni son delegados de alguno de los integrantes del grupo empresario familiar.

2.- El programa de protocolización

Un proceso de protocolización de una empresa, de una familia empresaria, o de un grupo empresario-familiar, debe comenzar, indefectiblemente, con un diagnóstico presuntivo inicial, que cumple diversas funciones:

  • Que el consultor conozca a los miembros de la familia: su modo de pensar, las historias respecto de cómo han actuado ellos y sus familiares en el pasado, la existencia de cuentas pendientes, de relaciones más próximas o más lejanas entre ellos, etc.

  • Que los miembros de la familia conozcan al consultor, requisito indispensable para poder generar la confianza básica para poder interactuar.

  • Que se desplieguen los temas que resultan fundamentales en el momento que están atravesando la familia y la empresa.

  • Que se visualice (por lo menos, provisoriamente) la viabilidad de encarar un proceso de protocolización.


¿Quiénes deben participar en esta etapa de diagnóstico?

Lo ideal es que sean todos los miembros de la familia, sea que estén actualmente en la empresa o no.

Digamos que, desde una perspectiva dinámica, todos los miembros de la familia empresaria son potenciales protagonistas. Sea por su labor en la empresa, sea por vía hereditaria, o, en el peor de los casos, porque cuestionan en la Justicia las decisiones adoptadas por los titulares de la empresa.

Por lo tanto, escucharlos a todos desde una posición neutral (que es la que debe adoptar un consultor de empresas familiares) es el primer paso para poder avizorar potenciales conflictos, y también sus soluciones.

El plan de trabajo

Una vez realizadas las entrevistas iniciales, es posible proponer un plan de trabajo.

La mayor o menor rigidez del plan está ligada a varios factores. Entre ellos, podemos mencionar el grado de flexibilidad del consultor y su equipo de trabajo, la mayor o menor necesidad del grupo empresario-familiar de resolver determinados temas en particular, cuestiones de agenda (quiénes pueden estar presentes en cada reunión), etc.

El plan de trabajo puede desarrollarse a través de reuniones grupales (con todos los miembros de la familia) o parciales (con determinados miembros de la familia empresaria, o de gerentes no familiares) en cada caso. También pueden resultar necesarias las reuniones individuales.

En la medida en que estén claros los objetivos del trabajo, es el consultor quien debe proponer los dispositivos de encuentros más adecuados, para resolver cada tema concreto.



Ámbitos de intervención de consultoría externa

Hay cuatro ámbitos básicos en los que debe intervenir la consultoría externa en un proceso de protocolización:

  • Ámbito de los acuerdos familiares, los que llevarán, al cabo del proceso, a la redacción de un protocolo acorde a las necesidades y expectativas de esa familia empresaria.

  • Ámbito de las personas, lo que abarca, por un lado, las cuestiones emocionales de la familia empresaria, y por otro lado las relaciones laborales y profesionales (normalmente aludimos a ellas como “recursos humanos”)

  • Ámbito de la estructura (el organigrama, los planes de negocios, etc.)

  • Ámbito de la revisión (el tipo de información requerida por la Dirección y los propietarios, y cómo es presentada, los temas de auditoría, etc.)

Intentar la redacción de un protocolo que no tome en cuenta todos estos ámbitos es equivalente a perder una gran oportunidad, ya que toda la apertura que se logra en la familia empresaria en la etapa de elaboración del protocolo se desperdicia, al no avanzar en las cuestiones de personas de estructuras y de control que resultan claves para la consolidación de la empresa.

En síntesis, si no se abarcan los aspectos de personas, estructuras y control se condena a la empresa a un instrumento formal pero sin vida, porque no se lleva a cabo con profundidad el proceso de protocolización, que es el que le da nueva savia a la empresa.

Instrumentos y mecanismos aplicables

Puede ocurrir que, en el proceso de protocolización, se descubra la necesidad de utilizar ciertos instrumentos o mecanismos, que van a ayudar a lograr los objetivos planteados.

Algunos ejemplos que podemos mencionar:

  • El testamento, para definir la participación societaria de los futuros herederos-

  • Los seguros de vida, para proteger a algunos herederos-

  • Los seguros empresariales, para contar con los fondos necesarios para reemplazar a un hombre clave, o para establecer la continuidad de la empresa con determinados herederos y sin la participación de otros.

  • Los fideicomisos, para proteger a un heredero con discapacidad, o para establecer un mecanismo de administración de la empresa, o de transmisión de participaciones societarias, etc.


Conclusiones


Las empresas protocolizadas tienen muchas más posibilidades de perdurar a lo largo del tiempo, y de ser más exitosas y redituables.

*El autor es abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria en empresa y familia y conferencista internacional. Dirige CAPS Consultores".


   
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