Leonardo J. Glikin[i]
1.- INTRODUCCIÓN
Los investigadores en el campo de la empresa familiar coinciden en que el traspaso generacional es el tópico más importante que enfrenta cada familia empresaria (Handler[ii]).
La sucesión es tan central para la existencia de la firma que Ward (1987)[iii] elige definir a las empresas familiares en términos de su potencial para la sucesión: “definimos a la empresa familiar como aquella que será traspasada a la próxima generación para el gerenciamiento y el control” (pag 252)
Los teóricos también coinciden en que la continuidad de una generación a otra depende mucho de la planificación de la sucesión (Christensen, 1953[iv], Dyer, 1986[v], Lansberg, 1988[vi], etc).
Las estadísticas confirman que la sucesión es un tema problemático. Solo el 30 % de las empresas familiares sobrevive a la transición a la segunda generación, en tanto que sólo el 10 % llega a realizar exitosamente la transición a la tercera generación (Beckhard y Dyer, 1983[vii]).
Serebrenik (2012)[viii] focaliza en el concepto de “dinastías familiares”, a las que define como aquellas familias exitosas en los negocios, pero que además cumplen con la condición de haber logrado conservar su patrimonio y probablemente su empresa por más de cuatro generaciones. Y agrega: “considero importante resaltar la diferencia de las empresas familiares que van entre primera, segunda y tercera generación y las que van entre cuarta, quinta y sexta generación como mínimo”.
El autor señala que Japón es el país con más dinastías familiares titulares de empresas longevas (3937). Muy de lejos, le siguen Reino Unido (467), Austria (302), Italia, 192, hasta llegar a Sudáfrica, con 41 empresas, para cerrar el listado de los 20 países con más empresas longevas en el mundo (Serebrenik, p 58)
En ese listado no figura ningún país del continente americano.
En vista de esta realidad, en la cual hay pocas dinastías familiares pero muchas empresas de primera, segunda y tercera generación, decidimos concentrarnos en algunos aspectos que hacen al proceso de traspaso generacional en ellas, porque tenemos la esperanza de que nuestras reflexiones sean de utilidad para lograr una mayor resiliencia.
El propósito de esta ponencia es, en consecuencia, identificar los modelos de transferencia generacional de primera a segunda generación, de segunda a tercera, y de tercera a cuarta generación, así como los valores involucrados y las condiciones necesarias para que esos procesos, al resultar exitosos, constituyan un aporte a la resiliencia de esas empresas.
3.- LA VOCACIÓN DE CONTINUIDAD
La vocación de continuidad de la empresa familiar se plasma en pensamientos y acciones específicas, tales como:
- Pensar en las pautas para la continuidad de la empresa en el largo plazo (zonas geográficas de operación, productos y servicios, recursos humanos comprometidos, recursos económicos, modelo de desarrollo)
- Favorecer la integración social de las jóvenes generaciones en su condición de integrantes de la familia empresaria.
- Preparar a las jóvenes generaciones, desde la perspectiva técnica, de responsabilidad y de liderazgo, para su incorporación exitosa a la empresa
- Generar acuerdos para una interacción armónica entre generaciones (por ejemplo, a través del protocolo empresario-familiar)
- Considerar el desarrollo de nuevos negocios (a veces, ligados a las áreas de interés y especialización de los jóvenes) a fin de lograr que la empresa familiar sea el mejor ámbito para el desarrollo de todos los integrantes de la joven generación que estén interesados en participar.
- Consecuentemente, desechar las acciones tendientes a preparar a la empresa para su venta a terceros.
Podemos concluir que la vocación de continuidad es la condición subjetiva principal para adoptar todas las acciones conducentes para una transferencia generacional que preserve la empresa y la unidad familiar.
3.- IDENTIFICACIÓN DE LOS MODELOS DE TRANSFERENCIA GENERACIONAL
3.1.- Qué es un modelo
Un modelo es una representación simplificada de la realidad.
El modelo se relaciona con la realidad de la misma manera como lo hace el mapa con el territorio, ya que se modeliza algo cuando se lo representa de forma tal que resulte más fácil de comprender, y de reflexionar acerca de sus características, que si se presentara de forma completa.
3.2.- Nuestra modelización del traspaso generacional
Hemos tomado en consideración los rasgos salientes del traspaso generacional en 100 empresas de Argentina, Paraguay y Uruguay, de las cuales conocimos al 75 % en el proceso de traspaso de primera a segunda generación; un 5 % en el que la fundación de la empresa estuvo a cargo de hermanos (por lo que el proceso de traspaso de primera a segunda generación tuvo rasgos singulares, con elementos propios de un traspaso de primera a segunda generación, y otros rasgos propios de un traspaso de segunda a tercera generación); el 15 % de segunda a tercera generación; y el 5 % de tercera o posterior generación.
Cada uno de los modelos identificados tiene condiciones particulares de sustentabilidad, que habremos de señalar específicamente en esta ponencia.
Los diferentes modelos arrojan resultados disímiles en cuanto a:
- La mayor o menor incidencia de conflictos familiares.
- Consecuentemente, las posibilidades de mantener unida a la familia
- La potencialidad del modelo elegido para generar el crecimiento de los negocios
- La continuidad a lo largo de las generaciones
3.3.- Modelos identificados. Pautas para la reflexión
Los modelos identificados son los siguientes:
– Modelo integrativo
– Modelo representativo
– Modelo selectivo
– Modelo re-fundacional
– Modelo transaccional.
Veremos a continuación las características de cada uno de ellos, transcribiremos un caso ejemplificativo de cada uno, y haremos un comentario, en el que estarán presentes los valores en juego, todo lo cual nos permitirá sacar algunas conclusiones respecto del impacto de cada modelo en la resiliencia de la empresa familiar.
4.- LOS MODELOS, UNO A UNO.
4.1.- MODELO INTEGRATIVO
4.1.1.- Descripción
El eje principal de la sucesión es la pertenencia a la familia consanguínea. Se concibe a todos los hijos como herederos del capital, y se diferencia entre los que trabajan o dirigen la empresa respecto de quienes no participan, a través del sueldo, los honorarios de directorio, un bonus por su rendimiento o compromiso con la empresa, participación en las ganancias, etc., pero se hace hincapié en que todos los descendientes consanguíneos van a estar en un pie de igualdad en el acceso al capital de la empresa. Responde a la visión de una empresa familiar que trasciende las generaciones, y que sigue creciendo como grupo económico-familiar, aplicando sus excedentes para la expansión de sus negocios actuales o la fundación de nuevos emprendimientos. En este modelo, la conciencia respecto del privilegio que implica pertenecer a la familia empresaria constituye el punto de partida para cimentar los lazos afectivos y económicos, en un marco de colaboración y respeto recíproco. Valores tales como la solidaridad, la comprensión mutua, la colaboración en la tarea, el respeto a la libertad de elección de la carrera de cada uno, la composición de intereses, son la plataforma para un aprendizaje que nunca termina.
4.1.2.- Caso
Mariano, 42 años, administrador de empresas con un posgrado en finanzas en el exterior, se integró hace 12 años a la empresa fundada por su padre. En tanto, su hermano Ignacio se ha dedicado a las letras, y ha fundado una Consultora de Comunicación. Como a Mariano le resulta dificultoso hablar con su padre acerca de las pautas del traspaso generacional, persuade a la familia respecto de la conveniencia de la intervención externa.
Nuestra participación comienza con entrevistas individuales y confidenciales con cada integrante de la familia (el fundador, Daniel, su esposa Liliana, y sus dos hijos, Mariano e Ignacio) de las que se desprende que:
- Daniel tiene totalmente definido que el capital de la empresa debe ser transferido a sus dos hijos por igual.
- Está muy agradecido y valora profundamente la gestión de Mariano, y está dispuesto a revisar su sueldo y premios, para que refleje de la mejor manera sus aportes a la empresa.
- Liliana considera que habría que premiar a Mariano con una participación accionaria mayor, pero pese a ello acepta de buen grado acompañar el criterio de su marido, porque lo reconoce como el fundador de la empresa, y sabe de su clara definición respecto de un tema que le resulta muy trascendente.
- Transmitida la clara posición del Fundador, los miembros de la familia la aceptan y deciden:
- Empezar a integrar a Ignacio y a Liliana en reuniones informativas acerca del desarrollo de la empresa, a fin de que vayan tomando conciencia de los aspectos más importantes de la gestión.
- Establecer mecanismos para permitir la futura entrada a la empresa de los integrantes de las familias fundadas por Mariano e Ignacio, en un pie de igualdad. Esto implica dejar en claro las reglas para su incorporación, y dotar a los integrantes de Tercera Generación de la preparación necesaria para que puedan tener éxito dentro de la empresa.
- En el desarrollo de este proceso Mariano decide preparar la empresa para que pueda ser gerenciada por terceros no familiares, con el siguiente argumento: “dado que mi padre ha decidido que Ignacio y yo estemos en un pie de igualdad (decisión que acepto) también quiero gozar de tanta libertad como Ignacio, para desarrollar mis propios proyectos sin tener que quedar sujeto a la empresa familiar por ser el único capacitado para llevarla adelante”.
4.1.3.- Valores
Se deduce que los valores dominantes para este enfoque, son la igualdad y la libertad: cada uno puede estar más cerca o más lejos de la empresa, sin que ello afecte su condición de futuro accionista.
4.1.4.- Comentario
Este caso ejemplifica la importancia de la prevención en los procesos de traspaso generacional.
La decisión de planificar la sucesión permitió encarar a fondo un diálogo que, a lo largo de la historia de la empresa, nunca se había dado con tanta claridad, y eso evitó expectativas que no habrían de cumplirse (por parte de Mariano), y, al mismo tiempo, un mayor sentido de inclusión en beneficio de Ignacio.
Todo el grupo familiar salió favorecido con el diálogo, y la definición clara de los roles de accionista, integrante de la Dirección de la empresa, gerente y empleado de la empresa.
4.2. MODELO REPRESENTATIVO
4.2.1.- Descripción
Al igual que en el modelo integrativo, también se alienta la participación de los sucesores en el capital, pero se ordena su modo de acceder a las decisiones societarias a través de las pautas de participación de sus respectivos linajes, mediante figuras tales como la sindicación de acciones, la constitución de sociedades propietarias de acciones, o fideicomisos[ix]. Este modelo puede interpretarse como una sofisticación del modelo integrativo, con el que comparte la visión de empresas de alta perdurabilidad, y requiere consolidar algunas normas para el mayor orden de la empresa a lo largo de las generaciones: al elegirse un representante por cada grupo de accionistas (normalmente, diferenciados entre sí por su pertenencia a diferentes linajes familiares) se evitan asambleas multitudinarias. Con ello, es factible elevar el nivel del debate empresarial, dado que hasta se pueden establecer requisitos de admisibilidad de los representantes, basados en su formación técnica o académica y en su idoneidad moral. Por otro lado, se evitan situaciones que podrían poner en riesgo la paz familiar, por ejemplo, en la hipótesis de que el integrante de un linaje se adhiriera al postulado de sus primos y votara con ellos, perjudicando de esa manera a sus propios hermanos. También suele pautarse una restricción a la venta de las participaciones societarias a la familia ampliada o a terceros, estableciéndose una prioridad para los integrantes del mismo linaje familiar. Muchas veces, en este modelo se admite la participación de los parientes políticos como titulares de participaciones societarias, pero se limita a través del sindicato de acciones su participación en los órganos de dirección.[x]
4.2.2.- Caso
El Grupo P. se encuentra en el proceso de traspaso a Tercera Generación.
Su actividad empresarial comenzó con la expansión de un consultorio médico privado, que fue convirtiéndose con los años en una Clínica prestigiosa.
Al fallecer el Fundador, los seis hijos decidieron mantenerse unidos en los negocios, lo que los llevó a desarrollar un hogar geriátrico, luego un hotel, una agencia de turismo y, en la medida en que adoptaron la práctica de reinvertir las ganancias, posteriormente adquirieron dos franquicias, para explotar negocios minoristas.
A su vez, algunos integrantes de la Segunda Generación tenían también sus desarrollos independientes: en un caso como profesional de la medicina, y en otro caso como titular de una empresa de transporte.
Para poder ordenar sus relaciones en función del largo plazo, los integrantes del Grupo confeccionaron un Protocolo Empresario Familiar, a través del cual establecieron con claridad la participación porcentual de cada linaje familiar en los negocios del Grupo. Si bien no resultaba conveniente, desde el punto de vista impositivo, inscribir
Al igual que en el modelo integrativo, los valores principales son la unidad familiar y el principio de igualdad, a los que se les agrega el orden, la transparencia y la gobernabilidad como requisitos necesarios para la continuidad en el largo plazo.
4.2.4.- Comentario
El desarrollo de este proceso, cuando todos gozan de buena salud, y el Fundador todavía no ha dejado de participar en la empresa, ha ayudado a todos los integrantes de la familia nuclear entender cuál es la expectativa participación futura en el capital, lo que tiene incidencia en el discurso de cada uno hacia sus propios hijos, y, en el caso concreto, le permite al hijo que hoy está dedicado a la gestión ejercer su libertad, lo que implica la posibilidad de retirarse del gerenciamiento sin que ello afecte la sustentabilidad de la empresa. La claridad del padre evita falsas expectativas en el hijo gerente, y, por lo tanto, ayuda a evitar conflictos.
Como se ve, el eje principal de la sucesión es la pertenencia a la familia consanguínea. Se concibe a todos los hijos como herederos del capital, y se diferencia entre los que trabajan o dirigen la empresa respecto de quienes no participan, a través del sueldo, los honorarios de directorio, un bonus por su rendimiento o compromiso con la empresa, participación en las ganancias, etc., pero se hace hincapié en que todos los descendientes consanguíneos van a estar en un pie de igualdad en el acceso al capital de la empresa. Responde a la visión de una empresa familiar que trasciende las generaciones, y que sigue creciendo como grupo económico-familiar, aplicando sus excedentes para la expansión de sus negocios actuales o la fundación de nuevos emprendimientos. En este modelo, la conciencia respecto del privilegio que implica pertenecer a la familia empresaria constituye el punto de partida para cimentar los lazos afectivos y económicos, en un marco de colaboración y respeto recíproco. Valores tales como la solidaridad, la comprensión mutua, la colaboración en la tarea, el respeto a la libertad de elección de la carrera de cada uno, la composición de intereses, son la plataforma para un aprendizaje que nunca termina.
Cuando se trata de una familia numerosa, y en particular a partir de la segunda generación, resulta conveniente garantizar la representación de cada linaje familiar, como una manera de ordenar el diálogo en la familia propietaria, y evitar transacciones espurias, a través de las cuales algún integrante de la familia podría acumular un poder excesivo, lo que, a la corta o a la larga, operaría en contra de la unidad familiar.
Por lo tanto, constituyen aportes de valor para el largo plazo que cada linaje familiar tenga un representante, y que se establezca un sistema por el cual las acciones que corresponden a un linaje no pueden ser transferidas a otro linaje (por lo menos, si no se brinda un derecho de first refusal al propio linaje).
4.3.- MODELO SELECTIVO
4.3.1.- Descripción
En este modelo, el o los hijos que se desempeña/n en la empresa recibe/n gratuitamente una mayor (o, a veces, total) participación en el capital, excluyendo parcial o totalmente a quienes no trabajan en la empresa. En consecuencia, la supervivencia de la empresa no es fruto del deseo y la acción de un conjunto de personas con roles diferenciados, sino que se debe al esfuerzo de un continuador, sostenido en el lema: “a rey muerto, rey puesto”.
¿Cuáles son las causas que llevan a una sucesión por el modelo selectivo?
- Por la decisión del fundador de elegir un sucesor único en la empresa.
- Por la falta de affectio societatis entre hermanos, o el desinterés de alguno/s.
- Por las conductas activas de alguien que, a lo largo de años, pugna por hegemonizar el liderazgo, pero especialmente la propiedad de la empresa.
4.3.2.- Caso
A.Z. participó desde muy joven en la explotación del campo familiar, y luego, conjuntamente con su padre, participó en la fundación de la bodega. En cambio, cada una de sus hermanas emprendió un camino propio, en un caso con dedicación exclusiva a la familia, y en el otro a su actividad profesional. Por eso, el padre no tuvo dudas: era necesario garantizar la continuidad de la empresa, y sólo AZ podía hacerse cargo. Encaró una partición por ascendientes a través de una donación, mediante la cual favoreció a su hijo AZ con la parte libremente disponible de su patrimonio (en ese entonces, el 20 %) de manera que la bodega quedó en exclusiva propiedad para su hijo.
4.3.3.- Valores
Los principales valores que se toman en cuenta en el modelo selectivo son: la continuidad del negocio y su posibilidad de crecimiento, el liderazgo, el compromiso personal y el reconocimiento hacia el hijo, o los hijos, que satisfacen las expectativas empresariales de su padre.
4.3.4.- Comentario
El Código Civil y Comercial sancionado en 2015 contiene una serie de herramientas para favorecer la utilización de este modelo, tales como:
– el aumento de la parte disponible (de un quinto a un tercio del patrimonio de los padres)
– el régimen de prescripción de las donaciones (que podría ocurrir cuando todavía viven los padres, es decir que, en la práctica, impediría su cuestionamiento por parte de los hijos).
– el “pacto sobre herencia futura” permitido (art. 1010 CCC).
– la figura de la “licitación”
– el derecho de un hijo que haya participado en la explotación del negocio, de ser continuador.
Igualmente, interpretamos que todas estas disposiciones novedosas en favor de la aplicación en la práctica del sistema selectivo, es un aporte del régimen legal para evitar conflictos hereditarios. Por lo tanto, ha aumentado las herramientas disponibles para que las decisiones basadas en la aplicación de este modelo puedan llevarse adelante, con el mínimo cuestionamiento por parte de los otros herederos.
Sin embargo, consideramos que el hecho de brindar herramientas en tal sentido no constituye una toma de posición del Código en beneficio de un modelo, y en detrimento de otros.
En relación a este modelo, cabe nutrirse de la experiencia de las empresas con mayor trayectoria.
Serebrenik se refiere a este modelo en el caso de las dinastías familiares, aludiendo a la estrategia de “la poda del árbol”, cuya característica principal se basa en que no todos los miembros de la familia, y menos aun las generaciones jóvenes, comparten la misma visión familiar y por ende tampoco la misma visión patrimonial. Un gran número de las familias que llevan varias generaciones tienen contemplada esta posibilidad; de hecho, muchas mantienen un fondo de liquidez que se alimenta de un porcentaje pequeño de los dividendos, año a año. A la hora que un miembro de la familia quiera vender su participación, se tendrá una reserva para comprarla. Esto, ya como una situación establecida y planificacda, permite que esas divisiones que se puedan presentar en el camino se logren realizar de manera ordenada y lo menos traumática posible. [xi]
4.4.- MODELO RE-FUNDACIONAL
4.4.1.- Descripción
Algún/os miembro/s de la siguiente generación (consanguíneo/s o político/s) se hace/n cargo de la dirección, y con mayor o menor simultaneidad, de la propiedad de la empresa, y la hacen crecer cualitativamente de manera tal que, con el transcurso del tiempo, hasta llega a plantearse la duda de si ellos son una generación sucesora o, dado el crecimiento que generaron, resultan ser la generación fundadora, lo que produce mucha confusión entre los integrantes de la generación siguiente. En muchos casos este modelo se desarrolla cuando la empresa atraviesa una severa crisis u otra contingencia (concurso preventivo, incendio, cambio abrupto de las condiciones de mercado, pérdida de licencias, etc) lo que lleva a que la generación siguiente “reinvente” y reorganice lo recibido.
4.4.2.- Caso
Habíamos sido convocados para un trabajo con los miembros de Segunda Generación (actualmente, titulares de las acciones de la empresa) y sus hijos de Tercera Generación.
Sin embargo, a lo largo de las 11 charlas iniciales, surgió que 2 integrantes de la Tercera Generación se refirieron a ellos mismos como integrantes de la Segunda Generación.
Advertidos de esta aparente discordancia, profundizamos en sus motivos, que aparecieron con claridad en la relectura de la entrevista al mayor de los integrantes de la Segunda Generación:
- Cuándo ingresó a la empresa?
Casi la fabriqué.
Papá empezó en 1963, con una actividad muy elemental. Manejaba un ómnibus que recorría una ruta provincial que todavía no estaba asfaltada.
Cuando yo tenía 17 años, papá sufre un infarto, y yo tuve que ponerme al frente.
La capacidad de papá quedó limitada desde la enfermedad, y hubo que tomar el timón del barco.
Era un solo colectivo, que funcionaba, también, como una despensa ambulante, a través de zonas inhóspitas.
Fue la época en que estuvimos más unidos.
Me puse al frente. Había que parar la olla.
Tuve el acompañamiento de mis hermanas, que, fundamentalmente, se integraron conmigo por el pedido de nuestra madre.
Papá falleció en 1995. Hasta entonces siempre me acompañó con su palabra, con su afecto, pero, en la práctica, yo estuve al frente de todo este desarrollo, que hoy nos permite tener 450 unidades de transporte.
Sin embargo, para sus hermanas, la empresa había sido fundada por su padre, y el deseo de que los tres hermanos participaran había sido de ambos padres, por lo cual, si bien reconocían el liderazgo y el gran esfuerzo de su hermano mayor, eso no las hacía pensar que éste hubiera sido el fundador, o el re-fundador de la empresa.
4.4.3.- Valores
Los principales valores en juego en este modelo son: el reconocimiento y la equidad, por parte del heredero re-fundador. Esto se contrapone en general a los valores igualdad en el patrimonio familiar y unidad, que suelen ser los que priorizan los herederos que no son re-fundadores. La comunicación franca entre las partes, para entender con la mayor claridad el lugar de cada uno, será clave para que reine la armonía familiar.
4.4.4.- Comentarios
El proceso de re-fundación de una empresa no suele estar revestido de formalidades: consiste en un conjunto de aportes fundamentales, que realiza una persona, o un grupo de personas, para lograr que una organización en crisis pueda sobrevivir, pero que, normalmente, da como consecuencia que los resultados posteriores exceden cualitativamente lo logrado hasta ese punto.
La consecuencia de un proceso re-fundacional suele ser el malentendido o desfasaje entre los integrantes de la familia empresaria, ya que, para algunos, lo importante es la organización inicial (aunque estuviera en crisis terminal) en tanto que, para otros, sin su aporte la empresa no habría sobrevivido, y, va de suyo, jamás habría llegado a los niveles de desarrollo posteriores.
Esta mirada sesgada, no compartida, a dos aspectos diferentes de una misma realidad, muchas veces puede poner en riesgo la sustentabilidad de la sociedad, ya que alguno de los integrantes de la actual generación no se siente reconocido, y otros consideran que no hay nada especial para reconocer.
Un diálogo franco, profundo, y preferentemente con atenta guía profesional, resulta indispensable para superar estas miradas contrapuestas, requisito ineludible para poder incorporar a la siguiente generación.
4.5. MODELO TRANSACCIONAL
4.5.1.- Descripción
La generación mayor vende su participación en la empresa a todos o a una parte de los integrantes de la generación siguiente, quienes pagan una suma en un plazo determinado, o a través de una renta vitalicia, pero, a cambio, quedan con la propiedad, la responsabilidad y el manejo integral de la empresa. Este esfuerzo económico lleva a que, a veces, quien(es) lo realiza(n) se sienta(n) “fundador(es)”, como si la transacción hubiera tenido lugar con un tercero ajeno a la familia.
4.5.2.- Caso
Rubén es el fundador de un exitoso grupo empresario.
Padre de 5 hijos, ha liderado la conformación de un protocolo empresario familiar que responde al modelo representativo, ya que consideró que sus 5 hijos deben ser sus herederos en iguales proporciones, trabajen en las empresas del Grupo o no, formen parte de la dirección de las empresas o no.
En el marco de sus decisiones empresariales ha realizado una sindicación de acciones, como paso previo a traspasarlas a sus hijos, pero, a raíz de un incidente con uno de ellos (que no quería cumplir con la manda del Protocolo, de casarse bajo el régimen de separación de bienes), decidió que no es del todo operativo lo pautado, y que sería bueno avanzar un paso más en la generación de autonomía para cada uno de los hijos.
Así es como decide ofrecerles las acciones en venta a sus hijos.
4.5.3.- Valores
Cabe concluir que los valores comprometidos en el caso descripto son el esfuerzo, el involucramiento, el liderazgo, el empoderamiento.
En otros casos, donde resulta evidente que la transacción tiene como objetivo principal garantizar un buen retiro a la generación mayor, podemos considerar que también está involucrado el valor seguridad, e incluso la prevención de conflictos familiares (si concluimos que, gracias a la transacción, los otros hijos no deberán hacerse cargo del mayor, cuando llegue el momento en que se quede sin recursos).
4.5.4.- Comentarios
El modelo transaccional resulta indispensable cuando no hay sucesores familiares: el empresario tiene la necesidad de pensar en la continuidad de su empresa mediante el involucramiento de personas suficientemente motivadas y comprometidas como para garantizar la continuidad en el largo plazo.
5.- INCIDENCIA ESTIMADA DE CADA MODELO
Hemos tomado como muestra para este trabajo a 100 empresas Pymes de nuestra base de datos, con un mínimo de 30 y un máximo de 200 empleados, para determinar cuál es la incidencia de cada uno de los modelos de traspaso generacional descriptos, lo que arrojó los siguientes resultados
5.1.- GENERACIÓN ACTUALMENTE EN EL PODER
Primera Generación: 55 %
Segunda Generación: 40 %
Tercera o posterior Generación: 5 %
5.2.- MODELO DE TRASPASO GENERACIONAL HACIA LA SIGUIENTE GENERACIÓN
Integrativo: 56
Representativo: 10
Selectivo: 23
Re-fundacional: 4
Transaccional: 7
5.3.- OBSERVACIONES:
- Podemos considerar que el modelo representativo es una versión sofisticada, y hasta un avance organizacional, que continúa la filosofía del modelo integrativo.
- Entre el modelo integrativo y el representativo se reúne al 2/3 de las empresas de la muestra.
- Sólo en uno de los casos encuadrados en el modelo re-fundacional, no existió conflicto: se trataba de un padre que había dejado a su hijo una empresa fundida, y éste la recuperó con la participación integral de su esposa, por lo que su principal interés, al momento de realizar el protocolo familiar, era dejar en claro su reconocimiento a la esposa, e, implícitamente, destacar su condición de re.fundador y no continuador. En todos los demás casos trabajados, la vivencia de re-fundación (generalmente, no conceptualizada de manera adecuada) se plasmó en reclamos incumplibles de parte del re-fundador hacia sus hermanos, pedido de compensaciones económicas fuera de lógica, desprecio hacia el aporte de los demás, etc.
- El modelo representativo suele aplicarse en el caso de grupos familiares grandes, con un patrimonio importante (que, muchas veces, excede el valor de las empresas) con un fuerte reconocimiento hacia el fundador, y hacia el valor de la unidad.
- El modelo transaccional suele aplica en el caso de familias pequeñas, con pocos o ningún hijo en condiciones de hacerse cargo del negocio familiar.
6.- CONCLUSIÓN
Cada modelo de traspaso generacional responde a una fundamentación de origen, y trae consecuencias particulares.
Entender las condiciones para el funcionamiento exitoso de cada modelo, sus beneficios y sus potenciales riesgos ayuda a encarar el proceso complejo de traspaso generacional de una manera adecuada a cada caso, lo que se revierte en una mayor resiliencia de las empresas familiares.
[i] El autor es abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria en empresas familiares, fundador y presidente de CAPS Consultores, titular del Programa de Empresas de Familia en la Universidad Torcuato Di Tella, autor de Pensar la Herencia (Emecé, 1995, CAPS Ediciones 2000) Matrimonio y Patrimonio (Emecé, 1999) Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida (Errepar, 2012, Aretea Ediciones 2014), Los hermanos en la empresa de familia (Aretea Ediciones, 2014) Iguales y Diferentes, los espacios de la mujer en la empresa de familia (Aretea Ediciones, 2015) Manual de Planificación Sucesoria para Asesores de Seguros de Vida (Aretea Ediciones, 2016). Director de Temas de Empresa & Familia (newsletter mensual por Internet).
[ii] Handler, Wendy, Succession in Family Business, a review of the research, Family Business Review, vol. 7, 2: pp. 133-157. , First Published Jun 1, 1994
[iii] Ward, J.L. Keeping the family business healthy, San Francisco, Jossey-Bass, 1987
[iv] Christensen, C.R., Management Succession in Small and Growing Enterprises, Boston, Graduate School of Business Administration, Universidad de Harvard, 1953
[v] Dyer, W.G, Jr, Cultural Change in Family Firms: Anticipating and Managing Business and Families Transitions, San Francisco, Jossey-Bass, 1986
[vi] Lansberg, Ivan, La conspiración de la sucesión, en c.ymcdn.com/sites/www.ffi.org/resource/resmgr/best, citado en www.iadef.org
[vii] Beckard, R. y Dyer, W.G., Jr Managing Continuity in the family-owned business, Organizational Dynamics, verano 1983, pp.5-12
[viii] Serebrenik Ghitis, Raul, Dinastías Familiares, Legado y Riqueza, Editorial Planeta Colombiana S.A., 2012.
[ix] Glikin, Leonardo y Hers, Liliana, La Planificación Sucesoria, causa única de diversos negocios indirectos, en libro de ponencias del XI Congreso Argentino de Derecho Societario y VII Congreso Iberoamericano de Derecho Societario y de la Empresa, To. II, pag 115.
[x] Favier Dubois, Eduardo M. (h) – Director, “El Protocolo de la empresa familiar”, editorial ad-hoc, 2011
[xi] Serebrenik Ghitis, op.cit, pag 52
Consultar, también, www.elprotocolofamiliar.com.ar
