Temas de Empresa & Familia

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Director: Dr. Leonardo J. Glikin

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Menos MBA y más creatividad

 

Con autorización de su autor, reproducimos este interesante artículo publicado en el Newsletter N° 117 de Catenaria – Gestión del Conocimiento, acerca del componente de creatividad en las empresas:

 

Algunos de mis amigos (y todos mis enemigos) me van a odiar por cuestionar los MBAs  igual que se incomodaron cuando escribí que vivimos en un mundo dirigido por ingenieros. La premisa es simple: la mayoría de directivos que lideran las organizaciones actuales son ingenieros que, en muchos casos, tienen un MBA con fuerte énfasis en finanzas. Su meta es que sus empresas sean rentables. Pero lo que hoy se demanda, con unanimidad inusitada, es contar con organizaciones innovadoras. Sin embargo, esos gerentes brillantes difícilmente pueden guiar a sus instituciones hacia ese nuevo estadio porque nadie jamás les enseñó como innovar. Su proceso formativo se centró majaderamente en entrenarlos para explotar un negocio. Los entornos orientados a asegurar los resultados, no son proclives a la innovación ni facilitan el aprendizaje. No es casualidad que la mayoría de emprendimientos venerados mundialmente hayan sido obra de jovenzuelos sin ninguna experiencia directiva ni con MBA (desde Steve Jobs y Bill Gates hasta Mark Zuckerberg). Por eso resulta tan enternecedor comprobar el enorme esfuerzo que hacen los gobiernos de todos los países por fomentar la innovación y por incentivar el emprendimiento. Tan noble empeño está condenado al fracaso por una razón obvia: mientras no cambiemos el modelo educativo de “producción de personas”, no vamos a conseguir que innoven y que emprendan porque ese modelo no les enseña a hacerlo. Es ridículo bramar que el sistema actual se cae a pedazos y que necesitamos inventar uno distinto mientras educamos para preservar el que tenemos.

NO FORMAMOS PARA LA CREATIVIDAD.

Mi amigo Ezequiel es ingeniero industrial de la Universidad Politécnica de Cataluña (nada menos). Hace algunos años, se especializó en pensamiento creativo y hoy se dedica a enseñar a potenciar la imaginación, en la universidad y en organizaciones públicas y privadas. Como colaboramos en varios proyectos, le pregunte si la carrera de ingeniería que él estudió hace 3 décadas, incluía el desarrollo de la creatividad, de manera que una vez egresado, se pudiera desempeñar como un profesional emprendedor. Su respuesta fue lapidaria: me aseguró que su formación de ingeniero no promovió en absoluto el desarrollo del pensamiento innovador pero lo que es más grave aún, la formación de los ingenieros actuales es, en ese sentido, todavía peor que la que él recibió. Para no basarme en una sola opinión tan drástica, le formulé la misma pregunta a Adrian, ingeniero civil de la Universidad Nacional de Córdoba y uno de mis colaboradores más antiguos. Lamentablemente, su respuesta fue casi idéntica.

LO UNICO IMPORTANTE SON LOS RESULTADOS.

Cada vez que hago una conferencia para un cliente, investigo la formación de sus cuadros directivos. Ya se trate de una empresa o una institución pública, en promedio, alrededor de un 70% son ingenieros y una minoría son mujeres. Varios incluyen un MBA en su currículum, algo casi imprescindible en los casos del Gerente de Finanzas y del Gerente General. Todo directivo tiene como principal mandato hacer que su organización sea eficiente, minimizar los riesgos, controlar los costos, incrementar la productividad y maximizar los beneficios. Periódicamente, deben rendir cuentas de su gestión a un directorio que también suele estar densamente poblado por ingenieros. Al colocar el foco en los resultados, las empresas no dejan espacio para la improvisación, todo tiene que estar controlado y ser lo más predecible posible, las sorpresas rara vez son bienvenidas. Cuando el objetivo de una empresa es obligatoriamente ser rentable, no se escatiman esfuerzos para alcanzar los resultados prometidos, ya sea por las buenas o por las malas (como muestran los recientes casos de la FIFA o Volkswagen). Este paradigma inviolable nos lleva a asumir una serie de mandamientos que resultan muy peligrosos: cada año los resultados deben mejorar, cada vez hay que producir más, vender más, ganar más cuota de mercado, ser más grande. La insensata carrera por el crecimiento, nos conduce inexorablemente a maltratar los 2 recursos más valiosos de que disponemos:

  • Recursos naturales: no hace falta insistir en el grado de devastación al que estamos sometiendo a una naturaleza cada vez más deteriorada y próxima a sus límites.
  • Recursos humanos: No he hecho una investigación científica pero tengo la suerte de viajar a menudo y conocer la realidad de diferentes países, industrias, organizaciones y profesionales y puedo afirmar, que la inmensa mayoría de personas que conozco se confiesan abrumadas, agobiadas y angustiadas con su trabajo. Ante la presión que colocamos en los equipos y los individuos, sus respuestas son claras: depresiones, estrés, impacto en las relaciones familiares, fuga para crear sus propios negocios… Lo más grave es que esta tortura comienza en el sistema educativo, donde asfixiamos a los niños con toneladas de asignaturas, deberes, exámenes y notas y con jornadas que se parecen cada vez más a la jornada laboral de los adultos.

Es evidente que los resultados son muy importantes pero desde luego no son lo único importante y debemos plantearnos si son lo más importante. El mundo laboral está obsesionado con medir. El principal mecanismo que usamos para medir son los números. Y de los elementos que medimos con números, el que destaca ampliamente sobre el resto es el dinero. Nuestra civilización está diseñada y construida alrededor del dinero, todo se mide con dinero. Hemos instalado la creencia de que el principal objetivo de una persona o de una empresa consiste en conseguir la mayor cantidad de dinero posible (que le permita comprar todo lo que esté a su alcance, lo necesite o no). Eso se llama consumo. No es ninguna sorpresa que muchos directivos, políticos, empresarios o trabajadores busquen lograr dicho propósito por todos los medios. Eso explica la proliferación de maniobras para evitar pagar impuestos, financiarse ilegalmente, formar monopolios o manipular las cuentas de la empresa ya los bonos dependen de ello. En nombre del dios dinero, el fin justifica los medios. Y eso también implica que para que se haga algo, tiene que haber dinero de por medio y si no lo hay, muchas cosas simplemente no se hacen.

En el sector educativo, una corriente importante está presionando para imponer la “fiebre STEM” (promover la enseñanza de Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas por sobre el resto de disciplinas). Parece que todos nuestros problemas se resuelven con más ingenieros, más pensamiento científico. ¿Los números son imprescindibles para vivir o hemos construido un mundo donde parece que es imposible vivir sin matemáticas? O si lo miramos al revés ¿los genios científicos son las personas más equilibradas, responsables o comprensivas en la sociedad? ¿Que seas un padre de familia ejemplar o un ciudadano democrático depende de tu nivel de matemáticas? La realidad es que el 95% de las personas lidia perfectamente con la vida manejando 5 operaciones básicas: sumar, restar, multiplicar, dividir (solo divisiones simples, de lo contrario necesitan calculadora) y la regla de 3. El ser humano no nace ingeniero, lo fabricamos así, se trata de un proceso deliberado. El asunto no es si el dinero o los números importan. Lo que hay que preguntarse es si son los elementos que debemos colocar en el primer lugar y subordinar a ellos todo lo demás.

INNOVAR ES EL CAMINO.

La innovación es ya la tendencia dominante a nivel empresarial. Todo el mundo está convencido de que necesitamos organizaciones más innovadoras, profesionales más creativos y jóvenes emprendedores. Si tenemos que reinventar la forma de vivir y trabajar y de crear productos y servicios, lo verdaderamente primordial ya no es el capital sino la capacidad de generar nuevas ideas y de pensar distinto. El ingrediente esencial en un ecosistema innovador es la creatividad, algo que todos los seres humanos poseen. A pesar de este extraordinario consenso planetario, la innovación y el emprendimiento son disciplinas que apenas están naciendo y tienen que lidiar con bastantes dificultades: Para los ingenieros que dirigen las empresas (mayoritariamente nacidos entre 1950 y 1970) la innovación nunca estuvo entre sus prioridades, no explica su éxito a lo largo de su vasta trayectoria profesional ni tampoco formó parte de su currículum educativo. No saben cómo abordarla pero al mismo tiempo, no tienen cómo evitarla y por tanto, no les queda otra salida que aprender. Si podemos anticipar que innovar será una propiedad esencial de cualquier organización que pretenda perdurar, entonces debemos preocuparnos de que ser creativo sea una habilidad que se adquiera desde el jardín de infancia y de esa manera evitar que los adultos la tengan que aprender mientras soportan la presión de liderar una organización, con directorios vigilando minuciosamente sus decisiones y donde un error puede provocar el desplome de la cotización de su empresa en la bolsa.

CONCLUSIONES

La mayoría de regiones del planeta anhelan convertirse en un nuevo Silicon Valley ya que de allá provienen las empresas que prometen cambiar el mundo. Cada vez más jóvenes sueñan con entornos de trabajo innovadores o directamente con crear una nueva start up admirada que les haga famosos y millonarios. El problema es que nadie sabe cómo hacerlo porque nuestro modelo educativo no nos enseña a innovar. Me he tomado la molestia de revisar los currículums de los programas de MBA de varias reputadas escuelas de negocio internacionales y la innovación sale claramente perdiendo frente a las finanzas, marketing, estrategia, operaciones o incluso ante los sistemas de información. He revisado también el currículum de varios colegios y la creatividad brilla por su ausencia.

Tenemos que ser conscientes de que todo el esfuerzo en recursos, tiempo y energía que se está invirtiendo para promover la innovación y el emprendimiento no dará los frutos esperados. Y es que estamos sembrando semillas en el cemento. Nuestras empresas fueron diseñadas para producir y su objetivo es la rentabilidad. Nuestro sistema educativo fue diseñado en el S.XIX para preparar obreros capaces de seguir instrucciones. Los ingenieros que siguen llegando al mercado han sido instruidos para evitar errores y garantizar la eficiencia. Los directivos que gestionan esas empresas, se entrenan en exclusivos postgrados donde aprenden a competir agresivamente en sus mercados con una única regla: o tu empresa crece o no eres un buen directivo. Que sean creativos, que inventen cosas nuevas, rara vez forma parte de las cualidades que se les exige ni de la manera en que se les evalúa. Es como si tuviésemos toda una estructura de categorías inferiores preparada para formar jugadores de futbol y cuando por fin llegan al primer equipo y están jugando a futbol, les pedimos que jueguen a baloncesto. Aunque quieran, ¡¡no pueden porque no saben!!. Si consideramos que innovar y emprender van a ser habilidades fundamentales para los profesionales del futuro, entonces tenemos que preocuparnos de que todo nuestro sistema educativo lo refleje con la misma intensidad con que lo vociferan los políticos y los líderes empresariales. El currículum educativo actual sigue entrenando personas para obedecer, pendientes de aprobar exámenes y no equivocarse, sumisos al sistema. Necesitamos jóvenes capaces de tomar decisiones, de inventar nuevas o distintas formas de hacer las cosas. Si tengo un profesor que me ordena lo que debo hacer, entonces cuando llego a una empresa espero que haya un jefe que me diga qué debo hacer. Si en el colegio escucho, memorizo y repito una y otra vez lo mismo, sin margen alguno para tomar la iniciativa, entonces cuando llego a una empresa, no es mucha la creatividad que podré aportar. Necesitamos personas que no solo traten de mejorar lo que tenemos sino que se lo cuestionen y sean capaces de proponer otras realidades.

Si con esta educación hemos llegado hasta aquí ¿se imaginan lo que podríamos hacer con una educación más sensata y coherente? Con el modelo educativo que tenemos, innovar es un milagro. Para innovar hay que soñar y la educación no permite soñar. No podemos pretender crear una sociedad repleta de niños creativos, jóvenes emprendedores y ciudadanos y organizaciones innovadoras con la educación actual. ¿Se pueden modificar esos currículums? Finlandia, reconocido como uno de los mejores sistemas educativos del mundo, ha vuelto a dejar en evidencia al resto de países rediseñando drásticamente su exitoso modelo para trabajar por proyectos. Los colegios jesuitas de Cataluña han diseñado un modelo que elimina las asignaturas, los deberes, los exámenes y los horarios, que modifica la arquitectura de las aulas… El aspecto crucial de esta revolución consiste en que, tras hacer un diagnóstico honesto del estado de la educación, han tomado la valiente decisión de asumir que la solución no puede pasar por poner parches al modelo. Si el modelo está agotado, entonces no hay que mejorarlo, hay que cambiarlo. Tampoco podemos soslayar el insoportable estrés que produce en las personas el sistema económico que hemos creado. Algo está mal cuando todo el mundo busca desesperadamente un resquicio para descansar, para recuperar el aliento. Nos comportamos como el millonario que en lugar de relajarse y disfrutar lo que tiene, sigue apretando porque todavía quiere acaparar más.

Los ingenieros son una de las profesiones con menor desempleo. Los MBAs siguen siendo, para quienes los cursan, garantía de trabajo bien remunerado. Pero no necesitamos insistir con más de lo mismo porque no nos está funcionando. Nuestra economía puede sobrevivir perfectamente sin más especialistas en cifras, en Excel y en eficiencia. Para resolver problemas técnicos ya tenemos a las máquinas. Si no nos gusta el mundo porque es injusto, tenemos que formar personas para que lo modifiquen. Necesitamos de toda nuestra imaginación para desarrollar personas más conscientes, reflexivas, juiciosas y solidarias, más capaces de escuchar y de colaborar. La creatividad se puede aprender. Solo falta tomar la decisión para que se deba aprender.  

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La participación de la nueva generación en la empresa familiar

 

Las primeras experiencias de los integrantes de la nueva generación cuando se incorporan a la empresa, son una clave para entender la frustración de las expectativas de padres e hijos, y para formar los líderes del futuro.

 

Desde el  momento de la concepción de una empresa, sus propietarios ponen especial atención en la gestión.

Como consecuencia de su dedicación exclusiva al éxito de negocio, naturalmente en muchos casos no forma parte de su mirada el ingreso ordenado de los hijos, quienes van ingresando a medida que tienen la edad y la disposición para trabajar. A veces, su ingreso está ligado a la necesidad de más recursos en la empresa, y en otros casos porque es necesario proveerles un trabajo para que no se pasen el día en casa sin hacer nada productivo.

Igualmente, uno de los valores que suelen rescatar los empresarios,  es la confianza que esperan depositar en sus hijos. ¿Qué confianza? Por una parte, la confianza moral (los hijos no van a robar) y por otra parte, la confianza en la gestión (los hijos realizarán sus tareas con responsabilidad y buen criterio).

En la mayoría de los casos la confianza moral se mantiene intacta. En cambio, la confianza en la gestión suele resquebrajarse rápidamente. Ocurre que los hijos se incorporan a la empresa sin una clara definición de sus funciones, objetivos y responsabilidades; sin un acuerdo respecto de quién será su jefe operativo, a quién debe rendir cuentas, cuál es la importancia de que se cumplan los horarios establecidos, y cuáles serán los beneficios para el caso de que su gestión resulte satisfactoria.

Entonces ocurre, muchas veces, que esos hijos incorporados a la empresa no pueden encontrar un lugar que les resulte gratificante. Sus compañeros de trabajo son y no son, porque no pueden olvidar que están frente al “hijo del dueño”, y los mandos medios no familiares tratan de evitar tener que liderar a quien (ellos lo saben perfectamente bien) algún día puede ser la persona a cargo de la empresa.

Llamativamente, esa conciencia del personal no familiar, y de los mandos medios, respecto de la significación del hijo incorporado a la empresa, no es equivalente ni en el padre ni en el hijo, quienes libran su propia batalla de malos entendidos y frustraciones recíprocas. La tarea del hijo no es valorada, y el hijo no es esfuerza por hacer las cosas mejor, ni diferente.

En estas escenas radica, muchas veces, la semilla de la frustración en un proceso de traspaso generacional intra-familiar.

Porque, ante la frustración y el malestar, muchas veces ese hijo se retira de la empresa y busca otros horizontes, con la convicción de que no debe volver a incursionar en un lugar que le resultó hostil.

¿Es este un proceso que debe darse indefectiblemente, o hay maneras de evitarlo?

Nadie está condenado a experimentar estas situaciones de malestar y falta de entendimiento en la familia y en la empresa.

Se trata de tomar acción para que la incorporación de los hijos pueda tramitar de una manera beneficiosa para la empresa, y satisfactoria para los integrantes de la familia.

Esto significa:

  • Describir con la mayor claridad posible cuál es el puesto que habrá de ocupar el hijo.
  • Cuáles son las condiciones de satisfacción de su trabajo.
  • A quién habrá de reportar.
  • Cuáles serán las funciones, los objetivos y las responsabilidades a su cargo.
  • Cómo, y quién, evaluará su gestión.

La Mesa de Dirección

La decisión de capacitar y formar a los integrantes de la siguiente generación, da la oportunidad de que éstos entiendan la dinámica de la empresa, y que desde el momento de su incorporación puedan comprender cuál es el camino previsto, y, en la medida de lo posible, la razón que justifica las responsabilidades que se les asignan.
Ocurre muchas veces que en las empresas no hay práctica de reuniones con participación de los actuales titulares y las personas más importantes de la gestión, pero en la etapa de ingreso y preparación de los integrantes de la próxima generación es imprescindible que haya espacios de encuentro.
Es probable que, en una etapa inicial, los jóvenes no intervengan activamente, dado que, quizás, no tienen los conocimientos y experiencia necesarios, pero la participación en reuniones les permitirá adquirir esa práctica, entender cómo razonan sus mayores, cuáles son sus valores y las pautas que los llevan a la toma de cada una de las decisiones.
De esta manera, a través de ser testigos de las decisiones significativas, los jóvenes adquieren una formación que va mucho más allá de lo que puedan aprender en los ámbitos académicos, dado que van incorporando conocimientos de la práctica concreta de la empresa que, si todo va bien, algún día habrán de dirigir.
Este espacio  brinda a los jóvenes la posibilidad de estar en contacto cercano y real con la gestión, ir incorporando valores, y, al mismo tiempo,  entender el sacrificio, dedicación y responsabilidad que conlleva la administración de una empresa de familia. 

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Los desafíos de la segunda generación en la empresa de familia

“Cada generación enfrenta un doble trabajo: recibir lo vivido, y dejar fluir su propia espontaneidad” José Ortega y Gasset

Con la denominación “segunda generación” definimos a quienes continúan al fundador de una empresa de familia.
Sin embargo, en el actual desarrollo de las empresas familiares en Sudamérica, las diferencias de la segunda generación entre una empresa y otra son enormes.
Ocurre que, al no existir prácticas difundidas respecto de cómo incorporar a la segunda generación, en cada empresa, y en cada familia, la historia parece ser única, lo que trae aparejado el riesgo de tropezar con la misma piedra con la que otros tropezaron antes.
Esto lleva, muchas veces, al desaliento de los miembros de la familia, que en algunos casos se van de la empresa de un portazo. O al desencuentro entre padres e hijos, que llegan, incluso, a las peleas entre padres, o entre los hermanos.
Se trata de situaciones dolorosas que se pueden evitar, pero respecto de las cuales, muchas veces, el empresario queda paralizado, porque no tiene conocimiento de los mecanismos disponibles para resolver estas situaciones. .
Describiremos a continuación algunas situaciones habituales, para luego reflexionar acerca de los mejores modos de garantizar el traspaso generacional.

  • HAY UN SOLO HIJO DISPUESTO A SER CONTINUADOR

Sea que el sucesor es hijo único, o que sus hermanos y hermanas se han dedicado a otra actividad (desde una profesión a las actividades domésticas) lo cierto es que, en muchos casos, sólo un hijo se  prepara para continuar la práctica de su padre y/o su madre, fundador/a de la empresa.

  • VARIOS HIJOS REPITEN EL MISMO ROL EN DIVERSAS UNIDADES

En algunas ocasiones hay varios hijos, cada uno de los cuales desarrolla una unidad de negocios diferente, como consecuencia de la expansión de la empresa, aunque, en esencia, todos son continuadores del fundador, con el objetivo de adquirir una experiencia similar a la de éste. En este caso, al no diferenciarse los roles, cada hijo se prepara para ser dueño de un feudo, pero no adquiere capacidades para articular efectivamente con sus hermanos, lo que permite augurar conflictos futuros.

  • VARIOS HIJOS ASUMEN ROLES DIFERENCIADOS

Como consecuencia del crecimiento de la empresa, se definen los roles, y cada hijo se prepara para ejercer espacios de liderazgo en áreas diferenciadas: alguno en producción, otro en ventas, otro en administración. En estos casos, el gran desafío consiste en que los hermanos puedan articular entre ellos un productivo trabajo en equipo, en lugar de auto-valorarse y, al mismo tiempo, desestimar el trabajo de sus hermanos.

  • ALGUNOS HIJOS SE VEN COMO SUCESORES: OTROS COMO HEREDEROS

En tanto que algunos hijos se preparan para suceder al Fundador, y aprender de su experiencia, otros se perfilan exclusivamente como herederos, es decir que valoran lo que económicamente significa la empresa, pero no están dispuestos a continuar en la actividad, sino que se preparan para ser accionistas o dueños.

  • HAY GRANDES DIFERENCIAS EN EL GRADO DE DESARROLLO DE CADA UNO

Sea por las diferencias de edad, o las diferencias de compromiso o capacidad entre los hermanos, a veces ocurre que algunos alcanzan un alto nivel de desarrollo, en tanto que a otros hay que traccionarlos permanentemente para que cumplan con sus actividades. .

REFLEXIONES

A partir de estas situaciones pintadas con trazo grueso, es posible preguntarse qué puede hacer la generación fundadora de una empresa de familia para garantizar una continuidad exitosa y, al mismo tiempo, dar las mejores oportunidades de desarrollo a cada uno de los hijos.

  • Infundir el amor y el respeto por la empresa desde que los hijos son pequeños.

Porque la empresa no es sólo una fuente de recursos económicos. Es el fruto del esfuerzo de los padres fundadores, y es muy bueno que los hijos lo perciban, acompañando a los mayores, viéndolos trabajar, y, en síntesis, valorando a la empresa como un “bien de familia”

  • Valorar los aportes que puedan hacer los hijos, desde sus propios conocimientos

Es muy habitual que, en estos tiempos, los hijos puedan aportar desde su formación en materia tecnológica. Escucharlos, y evaluar la posibilidad de poner en práctica sus propuestas, o explicarles con franqueza por qué no se habrán de aplicar, es una manera de que los hijos vayan formando su espíritu de pertenencia.

  • Dar participación a los hijos en la elaboración del protocolo empresario-familiar

El protocolo es el espacio adecuado para definir las pautas para el ingreso, la permanencia y el egreso de los miembros de la familia, los criterios para establecer su retribución, las exigencias que deberán afrontar en el espacio de trabajo, y los diferentes roles que puede ocupar un miembro de la familia, desde operario, mando medio, gerente, director, presidente de la Compañía, o titular de una parte del capital.
Que, desde muy jóvenes, los hijos puedan valorar esas diferencias, y lo que la empresa requiere de cada uno en el ejercicio de esos tan diversos roles, es una manera de fomentar el compromiso, y, por lo tanto, de ser protagonistas del éxito del proceso.

  • Definir con claridad qué formación requiere la empresa de los miembros de la familia

¿Deberán formarse fuera de la empresa familiar, como requisito para luego integrarse?
¿Es necesario que tengan un título universitario o terciario?
¿Hay carreras especialmente recomendadas, porque el día de mañana serán especialmente valoradas para el ascenso de un miembro de la familia?
¿Es conveniente una capacitación fuera del país, o fuera de la ciudad donde está radicada la empresa?

  • Establecer las pautas éticas para la incorporación de los miembros de la familia

En algunos casos, ocurre que un miembro de la familia empresaria evidencia mayor lentitud para madurar, y eso lo hace incurrir en conductas que no son aceptadas por la familia, desde la falta de compromiso que denota llegar tarde a cumplir sus obligaciones, hasta el abuso de sustancias (como el alcohol o las drogas) que convierten a ese posible sucesor en una fuente de problemas.
En esas difíciles circunstancias, la pertenencia a una familia empresaria debería ser un elemento de peso en el replanteo de la conducta de esa persona, que, quizás, debería tomar conciencia de que la vida le ha brindado oportunidades que debería agradecer, valorar y aprovechar con compromiso y seriedad.

LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS FAMILIARES

En los últimos años viene desarrollándose con fuerza la consultoría en empresas familiares, que ayuda a que la preparación de la segunda generación, con vistas a un proceso de traspaso generacional, pueda realizarse de la mejor manera.
Un proceso de consultoría debe iniciarse, necesariamente, con un diagnóstico en empresa y familia, ya que el primer paso necesario es conocer la realidad de cada integrante de la familia, y las características de la empresa, para poder establecer un plan de trabajo que resulte útil y convocante.
Cuando culmina el diagnóstico, el empresario y su familia se encuentran con un plan de trabajo, que, cuando se trata de la integración de la segunda generación, normalmente comprende:

  • Un coaching a aquellos miembros de la familia que lo necesitan, con la finalidad de ayudarlos a encontrar su lugar en la empresa, y superar los obstáculos que los afectan en su desarrollo.
  • Una descripción de funciones, objetivos y responsabilidades, que permitirá que cada cual sepa qué debe hacer, y automáticamente, también, qué funciones no le corresponden.

La constitución de una Mesa de Dirección, espacio de diálogo en el que participan el Fundador, y aquellos miembros de la familia empresaria dispuestos a crecer en la actividad y comprometerse en la empresa. Este es un espacio de enorme desarrollo para los miembros de la familia, porque es desde donde pueden aprehender las características del líder, y aprender a desarrollarlas en su propio ámbito de actuación. 

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Los pactos de convivencia

 

El Nuevo Código Civil y Comercial, vigente desde Agosto 2015, regula por primera vez la convivencia, y los acuerdos que se pueden celebrar. Aquí, un resumen de lo que establece la ley.

No se asuste: ni Ud., ni nadie, está obligado a inscribir su convivencia, y, por lo tanto, las cosas pueden seguir como hasta ahora, es decir, quecada uno de los convivientes puede inscribir a su nombre los bienes que adquiere, y que, al finalizar la convivencia, o en caso de su fallecimiento, no serán materia de ningún beneficio para el otro conviviente.
Sin embargo, a partir del nuevo Código es posible inscribir la convivencia (inscripción que sólo tiene valor probatorio, pero no constituye derechos en particular) y dar validez a los convenios que suscriban los convivientes entre sí. A esos convenios se los llama pactos de convivencia, y pueden abarcar los siguientes aspectos:

  • Cuál va a ser la contribución de cada uno en las cargas del hogar, durante vida en común.
  • La atribución de la vivienda, en caso de ruptura.
  • La división d e los bienes obtenidos por el esfuerzo de ambos, en caso de ruptura de la convivencia.

Estos pactos son válidos si transcurren por lo menos dos años de convivencia efectiva, a la que se entiende como “la unión basada en relaciones afectivas de carácter singular, pública, notoria, estable y permanente, de dos personas que conviven y comparten un proyecto de vida en común, sean del mismo o diferente sexo”.

Son requisitos para que las uniones convivenciales tengan efectos jurídicos que ambos convivientes sean mayores de edad, que no sean parientes entre sí, que no estén casados o tengan registrada una convivencia anterior, hasta que ésta se anote como finalizada.

A partir de que la convivencia está registrada, los convivientes se deben asistencia, deben contribuir a los gastos de sus hijos menores o con capacidad disminuida, y no pueden disponer libremente de su vivienda, aunque esté inscripta a su nombre, dado que para hipotecarla o venderla, o para vender los bienes que la adornan,  requieren del asentimiento del conviviente.

Es de destacar que la convivencia, por sí misma, esté inscripta o no, no confiere derechos hereditarios.

En todo caso, si alguien quiere que su conviviente lo herede, deberá suscribir un testamento, en el cual podrá atribuirle una parte de su patrimonio, que no podrá superar la tercera parte en caso de que tenga hijos, o la mitad, en caso de que vivan sus padres.

Los pactos de convivencia son una de las grandes novedades del Código Civil y Comercial, y su regulación concluye con un artículo que resume todos los antecedentes de la jurisprudencia de los tiempos anteriores al nuevo Código: “a falta de pacto, los bienes adquiridos durante la convivencia se mantienen en el patrimonio al que ingresaron, sin perjuicio de la aplicación de los principios generales relativos al enriquecimiento sin causa la interposición de personas y otros que puedan corresponder”  

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Los cuatro pilares de la planificación sucesoria

Proteger a un hijo con discapacidad; tomar medidas para prever las necesidades financieras de la vejez; evitar los costos de una sucesión legal; ser justo en la distribución del patrimonio a los seres queridos …. todas estas son motivaciones para encarar una Planificación Sucesoria personal.

 

¿Qué es la Planificación Sucesoria?

Básicamente, consiste en tomar los asuntos de la vida teniendo en cuenta la posibilidad del retiro y la certeza de la muerte.
Lo cual implica un primer desafío: si nos sabemos mortales, tenemos que imaginar diversos escenarios, porque lo que nunca se sabe es cuándo, y bajo que circunstancias, la muerte va a ocurrir.

PREGUNTAS MOTIVADORAS

La Planificación Sucesoria implica un cambio cultural, dado que la sociedad argentina no tiene como práctica ni costumbre el hecho de pensar en el futuro y tomar acción en relación con él.

Algunas preguntas motivadoras, a modo de guía para la toma de decisiones sobre la Planificación Sucesoria  son las siguientes:

  • ¿Ha pensado en el escenario que se presentaría en su entorno afectivo en caso de que Ud. falleciera de manera prematura?
  • ¿Quiénes se verían afectados por su desaparición?
  • ¿Qué acciones puede implementar para protegerlos?
  • ¿Cómo podría evitar conflictos entre los seres queridos?
  • ¿Qué medidas debería tomar para ser equitativo (y no necesariamente igualitario)?
  • ¿Qué pasaría si una situación de enfermedad le impidiera tomar decisiones sobre Ud. mismo y el funcionamiento familiar?
  • ¿Quiénes deberían tomar las decisiones por usted llegado el caso?
  • ¿Qué daños sufrirían sus afectos más cercanos?
  • ¿Qué riesgos correrían sus proyectos, en caso de su ausencia física?
  • ¿Qué pasaría si los costos a afrontar en el futuro fueran demasiado altos y en su retiro usted no contara con los recursos económicos para ello?

LOS CUATRO PILARES

La Planificación Sucesoria se asienta en cuatro pilares básicos, a partir de los cuales se pueden comprender las motivaciones disímiles de cada persona, a cada edad y en cada circunstancia de la vida.

Esos pilares, que responden a valores de profunda significación, son:

  • La protección
  • La armonía
  • La proyección personal
  • La trascendencia

Los analizaremos en forma particular.

La protección

Significa arbitrar los medios necesarios para que:

  • Los seres queridos no sufran un deterioro en sus condiciones materiales de vida como consecuencia de la desaparición de su proveedor de ingresos.
  • El patrimonio no se vea afectado por un impacto impositivo derivado del fallecimiento del titular. .

La armonía

Consiste en adoptar medidas tendientes a:

  • Evitar conflictos entre miembros de la familia.
  • Definir los principios éticos del heredante (o sea, de quien está encarando su propia Planificación Sucesoria), que, en general, se basan en:
    • Mantener la igualdad entre los hijos.
    • Propender a la equidad, tendiendo a compensar situaciones de diferencia.
    • Premiar el mayor esfuerzo de algunas personas.
    • Compensar por la presencia y asistencia recibida de algunos hijos u otros seres queridos, en especial en la vejez o durante una enfermedad.
    • Compensar a quien haya sido afectado por los condicionamientos de la vida (por ejemplo, un hijo que padece una enfermedad incapacitante, o algún ser querido que tuvo una mala experiencia matrimonial y, por lo tanto, tiene una vida poco feliz, aunque tenga los recursos económicos para sustentarse).
  • Dar a cada uno lo que le corresponda sobre la base de los principios éticos del heredante.
  • Tratar de armonizar tales principios del heredante con lo que puede ser aceptado por los herederos, lo que ayudará a evitar un mal recuerdo en el marco de los afectos. En otras palabras, intentar soluciones por consenso.

La proyección

Entre los valores más apreciados de una persona se encuentra lograr que sus propios proyectos puedan seguir adelante.

En el caso de las empresas esto ocurre cuando algún individuo se plantea cómo conseguir que se continúe más allá de su esfuerzo personal, tratando de evitar con ello que la organización padezca el impacto de la falta de su aporte personal.

En esos escenarios, el empresario se está planteando su propio exiting, o sea, la estrategia para la salida personal de la empresa y la búsqueda de personas comprometidas para poder llevarla adelante.

Pero también está comprendido el riesgo de no poder retirarse: de que, por alguna contingencia, una persona no pueda seguir adelante con su empresa o con sus proyectos.

“Empezar con el fin en la mente” es un sano principio que implica poder prever las contingencias, e imaginar la manera de resolverlas.

La trascendencia

Sea a través de actos filantrópicos, o de la consolidación de ciertos proyectos personales, lo cierto es que satisfacer las necesidades de trascendencia significa responder de la manera más efectiva posible a algunos de los valores más importantes de los seres humanos.

Trascender significa, por ejemplo, que el propio nombre bautice un proyecto, o que el esfuerzo del presente rinda sus frutos en el futuro lejano (por ejemplo, al garantizarse la educación de los nietos o de los bisnietos).

Muchas veces, quienes se focalizan en el pilar de la trascendencia, ya tienen íntegramente resuelto el pilar de la protección.

¿QUIÉNES Y CUÁNDO DEBEN CONSULTAR POR LA PLANIFICACIÓN SUCESORIA?

Una respuesta factible es “todos aquellos que tengan un patrimonio, una familia, un entorno afectivo y el deseo de dejar organizado en vida qué sucederá con todo ello cuando acontezca la muerte, para así poder vivir tranquilo ahora”.

No obstante, en particular, podemos mencionar algunos casos en los que resulta imprescindible consultar a un Planificador Sucesorio. A saber:

a) Cuando se está por comprar o vender un bien importante.
b) Cuando alguien decide casarse o divorciarse.
c) Al comenzar una convivencia de hecho, o quienes ya conviven.
d) Al formar una familia ensamblada.
e) Cuando existe algún miembro de la familia discapacitado.
f) Cuando nace un hijo.
g) Cuando los padres son ancianos o se encuentran enfermos.
h) Cuando se está por iniciar un negocio con otra persona, o una sociedad.
i) En casos de empresarios o profesionales independientes.
j) Cuando existen cónyuges e hijos de ellos.
k) Cuando una persona de mediana edad se halla interesada en encontrar una forma de ingreso para su retiro, asegurarse la educación de sus hijos, o la manutención del nivel de vida de su familia al fallecer o enfermarse gravemente.
l) Cuando se ha transitado por sucesiones complejas y se quiere asegurar a los herederos la transmisión de su patrimonio con prolijidad y seguridad.
m) Cuando se considera que se necesita asesoramiento profesional especializado para lograr sus objetivos de previsión del futuro, para así vivir más tranquilo el presente y evitar conflictos sobre la base de su propia realidad personal, patrimonial y familiar.
n) Cuando alguien se siente desplazado de un patrimonio o de una empresa.

Para conocer más del tema, ver “Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida” de Glikin, Leonardo, segunda edición Aretea, 2014, en existencia en www.librosparapymes.com.ar

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¿Su empresa necesita un protocolo familiar?

En Temas de Planificación No. 149 ofrecimos una encuesta, para que cada uno pudiera definir si su empresa y su familia requieren encarar el proceso de elaboración de un Protocolo Empresario-Familiar. A partir de las numerosas consultas recibidas, en este número explicaremos cuál es la significación de cada respuesta.

Explicitaremos la relación de cada pregunta, con la conveniencia de realizar un Protocolo Familiar:

¿En la empresa trabaja más de un miembro de la familia?
Definimos a las empresas familiares como aquellas en las que los integrantes de la familia son propietarios del capital, o dirigen la empresa, o trabajan en ella, con vocación de continuidad a lo largo del tiempo.

Si más de un miembro de la familia trabaja en la empresa, es probable que sea necesario acordar algunos temas, tales como:

– La distribución del trabajo.
– La retribución, que podrá contemplar el tiempo de dedicación, las funciones de cada uno, el aporte de valor, los valores de mercado, o algún otro parámetro que resulte útil en el caso concreto.
– La diferenciación entre el trabajo operativo, el trabajo gerencial y la dirección de la empresa.
– Cuáles serían las consecuencias del fallecimiento, la incapacidad temporaria o permanente, o la renuncia de algún miembro de la familia.

> ¿Algún miembro de la familia se va a incorporar a la empresa en 2016?

En lugar de esperar pasivamente hasta que un malentendido, o las falsas expectativas, generen un conflicto, es conveniente preparar el ingreso de los miembros de la familia a la empresa.

Un test que permita definir sus capacidades y vocación, una clara definición de su puesto de trabajo, un acuerdo respecto de las condiciones de satisfacción, la indicación clara de a quién habrá de reportar, harán más fácil la integración, y reducirán el riesgo de fracaso.

> ¿Se va a casar, o va a comenzar a convivir, algún miembro de la familia?

Es necesario que la familia decida una política respecto de los parientes políticos y quienes, sin serlo, tienen un acuerdo de convivencia.

¿Qué relación pueden tener con la empresa? ¿Pueden trabajar en ella? ¿Pueden acceder a cargos de Dirección? ¿Podrían, por vía de herencia, quedar como titulares de una parte del capital?

>  ¿La empresa va a expandirse en más de un 30 % en los próximos años?

Si la respuesta es afirmativa, está planteado un gran esfuerzo de organización.

Sería un gran desperdicio que todo ese esfuerzo se frustrara, porque no se ha llegado a acuerdos básicos en la relación entre la empresa y la familia, o porque no ha quedado claro, desde un primer momento, el sentido del crecimiento, y la manera de aprovecharlo.

Las empresas no se destruyen solamente en los momentos de recesión y crisis económica; a veces, lo que las destruye es el éxito que no se puede manejar adecuadamente.

>  ¿Está planteada la posibilidad de exportar?

Al igual que en relación a la pregunta anterior, la decisión de exportar pone en juego la necesidad de nuevas y mayores inversiones, y un compromiso por parte de los miembros de la familia que debe ser explicitado con claridad, tanto en cuanto al esfuerzo a realizar, como al reconocimiento que ese esfuerzo habrá de merecer.

En algunos casos, como por ejemplo en la fructífera historia de la cervecera Heineken, la internacionalización es el legado que deja una generación para la sustentabilidad futura de la empresa, y ese legado es, quizás, de tanta trascendencia como lo ha sido la propia fundación de la empresa.

Ser conscientes de ello, y comprometerse para el éxito, son dos requisitos indispensables, que se pueden fortalecer mediante la formulación de un Protocolo.

>  ¿Algún miembro de la familia se ha planteado retirarse en los próximos 5 años?

El retiro de los miembros de la familia tiene una enorme significación.

En primer término, porque en muchos casos se trata de personas clave en el desarrollo de la organización.

En segundo término, porque su retiro da la oportunidad de un recambio generacional, y la asunción de responsabilidades por parte de hijos y sobrinos de los integrantes de la generación actualmente a cargo de la empresa.

En tercer término, porque la decisión de retirarse va a genera cambios en las relaciones familiares, que es necesario tomar en cuenta para evitar crisis y conflictos.

>  ¿En la empresa se está pensando en incorporar un gerente general?

La figura del gerente general aparece en muchas empresas a las que les falta organización, o un plan estratégico, o un efectivo manejo del personal.

Sin embargo, si no se realiza un previo trabajo de estructuración de la empresa y organización de los recursos humanos, hay elevadas posibilidades de que el gerente general fracase en su función. Y esto, especialmente, en una empresa de familia, donde, si el organigrama no está claro, se mezclan dramáticamente las funciones formales de cada uno, con el poder real de algunos miembros de la familia.

 ¿Hay enfrentamientos entre miembros de la familia, dentro de la empresa?

Las peleas reiteradas son un síntoma de que algo no está funcionando bien.

Puede ocurrir que alguien no se sienta reconocido; o que tenga celos frente a otro integrante de la familia o de la empresa; o que no haya coincidencia respecto de la visión o los objetivos.

Lo cierto es que el clima tiende a empeorar, y no a mejorar solo, si no se encara la cuestión a tiempo, y puede darse una escalada de agresiones que hace cada vez más difícil la solución.

>  ¿Alguien se escudó frente a un reproche diciendo que no sabe bien cuáles son sus funciones?

Este tipo de respuestas es muy habitual, y constituye fuente de mucho malestar. Pero, seguramente, se trata de un malestar compartido.

Porque quien afirma que no sabe cuáles son sus funciones, seguramente no lo sabe, aunque para los otros esté muy claro. Seguramente, hay mucha responsabilidad propia por no haber sido proactivo, para aclarar lo que debía hacer, pero lo cierto es que, también, es una falla de la organización no haber transmitido con claridad lo que se esperaba de alguien.

Por lo tanto, detenerse un momento, y especificar las funciones de cada uno, es una manera de evitar conflictos, y de hacer a la empresa más vivible.

>  ¿Hay hijos que están fuera de la empresa, y se sienten excluidos/disconformes?

La empresa no puede ser una Bolsa de Trabajo para cada familiar desocupado.

Al mismo tiempo, es posible que, para mantener la armonía familiar, haya que estar atento a las expectativas de los que no trabajan o no participan en la empresa.

Porque puede ocurrir que, desde su mirada, ellos se sienten merecedores de más apoyo familiar, y que, al no obtenerlo, se van alejando afectivamente de la empresa, pero también de la familia.

Tratar de entender y contener estas situaciones es la mejor manera de mantener a la familia unida, y, quizás, dar un apoyo desde el patrimonio familiar para el desarrollo independiente de quienes no están en la empresa.

Al elaborar la encuesta, propusimos calificar con 5 puntos cada respuesta positiva. Dijimos que, si la suma de todas las respuestas da más de 15, se puede pensar que un protocolo va a ser útil, y que si la suma de todas las respuestas da 30, es necesario encarar el protocolo.

El proceso de elaboración del protocolo empresario-familiar permite enfrentar estos y otros temas para encontrar las mejores soluciones a través de un diálogo fructífero con asesoramiento profesional experto, a fin de superar las dificultades del presente; estructurar la empresa de una manera que resulte sustentable; preparar a los integrantes de la familia para que puedan dar lo mejor de sí, y establecer acuerdos duraderos, que posibiliten una familia unida y una empresa exitosa.

Para conocer más acerca de Protocolo Familiar, visite www.elprotocolofamiliar.com.ar

Para conocer más acerca de la dinámica empresa-familia, visite www.caps-empresas.com.ar

Para conocer más acerca del proceso de retiro de la empresa, visite www.exiting.com.ar

Para conocer más acerca de CAPS Consultores, visite www.caps.com.ar

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Con el fin en la mente: La valuación de la empresa

Por diferentes razones, valuar la empresa cuando las cosas andan bien, es una manera de asegurar que seguirán bien.
Valuar la empresa permite mejorar la gestión, evitar y resolver conflictos, y establecer un marco confiable frente a contingencias que pueden tocarle a cualquiera.
– Y…no…ese cálculo no lo hicimos nunca…
– No sé si alguien podría comprar esta empresa…
– Como está todo, no creo que nadie pueda tener interés.
– Nunca se nos ocurrió vender la empresa, así que tampoco sabemos cuánto vale.

 

Estas no son “preguntas frecuentes”; son “respuestas frecuentes” a una pregunta única. ¿Usted sabe cuánto vale su empresa? 

La mayor parte de los empresarios Pymes tiene una idea clara respecto de cuánto factura su empresa; muchos menos saben cuánto gana la empresa, y muchísimos menos aun saben cuánto vale la empresa.

Seguramente, esto es consecuencia de que muchos empresarios viven a su empresa como su lugar de pertenencia, hasta como un “trabajo”. Por lo tanto, no se plantean siquiera la eventualidad de venderla.

Sin embargo, saber el valor de la empresa no es la antesala de la venta. Por el contrario, muchas veces es el mecanismo adecuado para hacer a la empresa más eficiente.

Saber el valor de la empresa, por lo menos de manera aproximada, tiene muchas ventajas:

– Para mejorar:
Se puede disponer que la valuación se actualice con una frecuencia determinada, y se comparen los resultados de un ejercicio de valuación a otro. De esta forma, es posible identificar acciones que permiten mejorar el valor de la empresa.

– Para evitar conflictos:
Cuando uno de los dueños de la empresa (accionista, titular de cuotas de una SRL o socio) decide retirarse, quiere obtener la mejor compensación económica posible. Dado que en una empresa Pyme no es fácil encontrar un nuevo socio que reemplace a quien se quiere retirar, los principales candidatos para la compra son los otros socios. Normalmente, en ese proceso se enfrentan miradas contrapuestas: en tanto que, para quien se quiere ir, la empresa vale muchísimo, para quien se plantea la necesidad de comprar la parte, ésta vale mucho menos. Si existe una valuación consensuada, las diferencias entre las partes se pueden resolver más fácilmente.

– Para resolver conflictos:
Una manera eficiente de resolver un conflicto societario grave, es mediante la compraventa de la participación de alguno de los socios. Para que esa circunstancia no sea un agravante de las diferencias entre las partes, es imprescindible tener una valuación de la empresa como referencia. De lo contrario, la pugna por la determinación del valor de la empresa se va a convertir en la fuente principal de conflicto.

– Para evitar la incorporación de los parientes políticos:
En muchas empresas existe una determinación clara, en el sentido de evitar la participación de los parientes políticos, sea en los órganos de dirección, o, lo que resulta predominante, en la titularidad de partes de la empresa. A veces, esta limitación es fruto de que la familia empresaria sabe de historias que tuvieron un mal desarrollo, a partir de la participación de parientes políticos; en otros casos, porque existe una disconformidad concreta y específica con algún yerno, nuera, cuñado o cuñada con nombre y apellido.
Pero ocurre que, si la participación societaria es ganancial, en caso de fallecimiento del socio, su cónyuge – en el caso de quienes están casados por el régimen de comunidad de bienes, o sea, por ahora, la inmensa mayoría – tiene derecho a la mitad (si no hay hijos, además, el cónyuge hereda respecto de la otra mitad). Y, si la participación societaria es propia (es decir, adquirida antes del matrimonio, o recibida por herencia, por legado o por donación) el cónyuge es heredero: no habiendo hijos, en igualdad con los padres; y habiendo hijos, en el mismo porcentaje en que hereda cada hijo.
Por lo tanto, quienes no desean la incorporación de parientes políticos a la empresa deben calcular cuál sería el valor potencial que le podría corresponder, en caso de fallecimiento, y establecer un acuerdo, por el cual esa persona recibirá el importe establecido (a través de un seguro de vida, o con recursos del resto de los socios) pero que no ingresará a la empresa. Esta figura está actualmente prevista en el art. 1010 del nuevo Código Civil y Comercial, por lo cual, no debería generar ninguna controversia.

– Para mantener la empresa en la familia:

En caso de que algún miembro de la familia desee desprenderse de su participación societaria, en muchos casos se establece que es el resto de la familia, cuando no la propia sociedad, la que debe adquirirle su parte.
En esos casos, independientemente de que pudiera tener un comprador a un valor mayor, el integrante de la familia tiene la obligación de vender a los otros familiares. Para que no existan dudas respecto del precio, se suele utilizar como referencia la valuación efectuada.

– Para no desperdiciar una oportunidad de venta:
Sea a través de un pacto de socios, o en el mismo protocolo empresario-familiar, resulta conveniente establecer que, si aparece un comprador externo que ofrece más de determinado dinero, aunque haya una minoría que no quiera vender, debe hacerlo en caso de que el comprador no acepte permanecer asociado a esa minoría. Esto se denomina “derecho de arrastre”, o “drag along”

LA VALUACIÓN CONSENSUADA DE LA EMPRESA:
La determinación técnica del valor de la empresa se hace a través de diversos métodos.
Pero con ello no alcanza: el análisis técnico deja afuera, muchas veces, factores emocionales, o un particular conocimiento del mercado, que hace que, independientemente de fórmulas y valores “objetivos”, los integrantes de una empresa requieran de un procedimiento adicional: llegar a un valor consensuado.
Desde ya, el valor consensuado de la empresa se inspira en consideraciones técnicas, realizadas por expertos a través de métodos como “EBITDA” (ganancias, antes de intereses e impuestos, deducidas las amortizaciones) o “flujo de fondos descontados”.
Sin embargo, el valor consensuado de la empresa (VCE) incorpora, además, factores propios y subjetivos de los dueños, pero con una particularidad: en el momento en que se formula, no hay un comprador y un vendedor, y, por lo tanto, cada uno puede ser más objetivo.

LA VALUACIÓN ACTIVA DE LA EMPRESA:
La valuación activa de la empresa (VAE) consiste en que el experto no limite su actividad a la determinación del valor de la empresa en el presente, sino que aproveche la intervención para señalar qué cambios serían necesarios para incrementar el valor de la empresa. Por lo tanto, en una sola actividad de investigación, cumple dos funciones simultáneas: una, determinar el valor actual, y otra, informar en detalle cuáles son las modificaciones deseables para una empresa mejor y más reconocida, potencialmente, por el mercado.
En todos los casos, encarar una valuación de la empresa es una medida útil y saludable, que va a dar como resultado un achicamiento del riesgo de conflictos, y una mayor unidad de acción entre los socios. 

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El departamento de recursos humanos

 

¿Se justifica, en una empresa con menos de 50 empleados, mantener un departamento interno de recursos humanos?
Si la decisión es negativa, ello significa que no hay que atender a los temas de desarrollo del capital humano de ninguna manera?
A veces, la solución reside en obtener la misma prestación, pero con asistencia externa.

 

La misión de un departamento de Recursos Humanos consiste en atender las situaciones originadas en las necesidades individuales del personal  de la empresa, así como la comunicación e interacción con su entorno  (pares, jefes, clientes, proveedores y propietarios). Es lo que se llama “la parte blanda” de los Recursos Humanos, en tanto que la liquidación de sueldos y jornales, el control de ausentismo, horas extras, etc., forman parte de la denominada “parte dura” de los Recursos Humanos, y normalmente queda a cargo del contador o administrativo de la empresa.

Atender “la parte blanda” de los Recursos Humanos es muy  beneficioso, en tanto ayuda a que las personas estén motivadas y comprometidas con los objetivos de la empresa, lo que permite potenciar los resultados económicos, diferenciarse de la competencia y evitar conflictos.

Un empleado capacitado, conocedor de sus funciones, satisfecho con su situación laboral, identificado con la cultura de la empresa y dispuesto a alinearse con los objetivos estratégicos genera mejores resultados y  una imagen muy positiva hacia el exterior.

Estos puntos suelen estar claros,  y generalmente están atendidos a través de un departamento interno de Recursos Humanos, en las empresas que cuentan con una dotación de más de 50 empleados.

En cambio, las Pymes con menos personal no suelen atender esta temática de una manera adecuada: “los melones se van acomodando en el carro”, es, muchas veces, la visión del empresario que, en lugar de planificar un plan de carrera y un modelo de atención a su personal, decide improvisar a medida que las cosas van sucediendo.

Al no haber personas especializadas en gestionar Recursos Humanos, esta tarea suele recaer en los socios, familiares o en las personas de confianza, pero el problema es que muchas veces ellos no tienen la vocación, el tiempo o la preparación necesarios para llevarla adelante exitosamente. Esto genera frustración, cansancio y errores involuntarios. Frente al fracaso reiterado, la organización lo asume como una  discapacidad, que se convierte en una falla sin solución y que suele agravarse con el correr del tiempo.

¿EXISTE ALGUNA SOLUCIÒN?

Cuando los titulares de una empresa perciben la falta de control respecto del personal, su desmotivación, su falta de identificación con los objetivos, o hasta la generación de situaciones conflictivas, pueden paralizarse frente a dificultades de origen desconocido, y cuya solución no tienen a la vista.

Por lo tanto, lo asumen como una dificultad de difícil, y hasta imposible solución, como una suerte de castigo divino, infligido a la Pyme como consecuencia de su éxito en otras áreas.

¿Es, realmente, así?

En realidad, si el dueño de la Pyme, que no estudió mecánica, decidiera hacerse cargo del mantenimiento de las máquinas, o si decidiera hacerse cargo de los temas legales sin ser abogado, tendría, en las áreas respectivas, tantas frustraciones como las que padece aquel que, sin preparación ni vocación, se hace cargo de la gestión de Recursos Humanos.

Por lo tanto, el primer punto es aceptar que la temática debe quedar a cargo de quien tenga vocación, capacidad y conocimientos para llevar esa gestión adelante con éxito, y, en la medida de lo posible, con pautas de éxito claramente establecidas.

¿ESTRUCTURAR UN DEPARTAMENTO INTERNO DE RECURSOS HUMANOS?

Muchas veces, el primer punto de desaliento del proyecto de establecer un departamento interno está en el costo.

Sin embargo, y especialmente en las Pymes familiares, ese punto es apenas la punta del iceberg. Hay otros “daños colaterales” que desaconsejan la generación de un departamento interno de Recursos Humanos.

  • Al haber una persona disponible permanentemente, los empleados tienden a depositar en ésta diversos temas que exceden a la empresa, con una distracción de los objetivos planteados.
  • La persona a cargo  puede perder objetividad en el tema planteado por el empleado debido a la cotidianeidad, o a veces por la confianza que surge por compartir el espacio y la jornada completa de trabajo, o por tener un vínculo de amistad o familiar con los dueños o con la persona encargada de la tarea.

EL DEPARTAMENTO EXTERNO DE RECURSOS HUMANOS

Contratar a un experto que asista a la empresa en horas y días determinados, para tomar a su cargo los temas “blandos” de recursos humanos, puede ser la solución más adecuada, y puede generar diversos beneficios, a saber:

  • Libera tiempo de trabajo para la Dirección General y otras personas  claves de la empresa. Lo que les permite dedicarse a sus funciones específicas.
  • Permite mejorar y canalizar de forma óptima la comunicación interna.
  • Ayuda a disolver y resolver los conflictos que surjan dentro de la empresa.
  •  Incrementa la calidad del desempeño individual y de los equipos de trabajo.
  • A su vez, la persona responsable del Departamento Externo de Recursos Humanos evalúa los procedimientos establecidos, colabora en su cumplimiento o genera los cambios que sean necesarios para la mejora de la empresa,  colaborando en la descripción de las funciones, objetivos y responsabilidades de cada uno.
  • Al mejorar la organización y el lugar de cada uno, mejora también el clima laboral general de la empresa.

Uno de las ventajas del Departamento Externo de Recursos Humanos es que su prestación puede ser modular, y ampliarse o disminuirse en función de las necesidades de la empresa en cada momento.

Desde la tarea de seleccionar personal, evaluar las capacidades naturales de quienes ya están incorporados en la empresa, diseñar procedimientos ordenadores, motivar, analizar situaciones conflictivas, observar las pautas de comunicación en la empresa, diseñar un plan de carrera….todas estas tareas pueden significar la gran diferencia entre una empresa organizada y otra que, aunque sea exitosa, está avanzando en las tinieblas.

Pensar en un departamento externo de Recursos Humanos significa atender ese importante aspecto de la gestión empresarial, con una inversión razonable.

* Alejandra Kunze es psicóloga, ha sido responsable de Recursos Humanos en la empresa de su familia, y se incorpora a CAPS Consultores para brindar sus conocimientos y experiencia en esta área. 

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Pensar como heredantes

 

“Tomar los asuntos de la vida teniendo en cuenta la posibilidad del retiro y la certeza de la muerte”. Esta es la definición más sintética que conozco de la Planificación Sucesoria. Y es absolutamente sustanciosa. Porque, tal como enuncia la definición, la muerte es inevitable; lo que no se puede saber, es cuándo va a ocurrir. Si la muerte es prematura, puede implicar la desprotección de los seres queridos; si, por el contrario, una persona es longeva, puede ocurrir que no tenga recursos para afrontar las cuestiones de salud en el largo plazo, o para mantener el nivel de vida.

 

Por lo tanto, existe una posibilidad de retirarse, que nos debe llevar a reflexionar en el sustento material, pero también en cuestiones que se relacionan con la calidad de vida, tales como:
¿dónde vivir?
¿con quién?
¿cómo obtener cuidados especiales, en caso de ser necesarios?
¿cuáles serán los recursos económicos para el retiro?
¿cuál es el plan de contingencias, para el caso de que lo establecido no pueda cumplirse por alguna razón?
La certeza de la muerte obliga a pensar desde diversas perspectivas:

  • Protección de los seres queridos.
    • ¿Alguien depende de nosotros para su subsistencia?
    • ¿Cómo reemplazar los recursos que proveemos? (seguro de vida, cuenta de ahorro, etc)
  • Prevención de conflictos
    • Evaluar si el reparto de nuestro patrimonio entre los herederos puede generar un conflicto entre ellos. En ese caso, tomar los recaudos para evitar o resolver esos conflictos, a través de diversas medidas, tales como practicar un reparto del patrimonio en vida, o fijar una cláusula en el testamento, por la cual, en caso de que alguien origine un conflicto, tendrá un castigo patrimonial.
  • Búsqueda de la justicia o la equidad.
    • Reflexionar respecto de los beneficios que cada cual debería obtener, y encuadrar tales beneficios en función de los valores del heredante, a saber:
      • ¿Me interesa la igualdad entre los herederos, es decir, que todos reciban matemáticamente lo mismo?
      • Por el contrario, ¿mi prioridad es la equidad entre los herederos, es decir, que se equilibren las diferencias que pudieran haber existido entre ellos?
      • ¿Deseo beneficiar a alguien porque se ha comportado conmigo de una manera digna de agradecimiento?
      • ¿Deseo premiar las capacidades o los logros de una persona?
  • Protección de necesidades especiales 
    • ¿Algún heredero tiene necesidades especiales, sobre la base de una discapacidad física o mental?
    • ¿Hay circunstancias de la vida, tales como un matrimonio desgraciado, que justifican proteger a alguien que tiene mayores dificultades en la vida que otros?
  • Deseo de cuidar los propios proyectos 
    • Plan de continuidad en una empresa no familiar
    • Selección y preparación de sucesores en una empresa familiar
    • Provisión de fondos para el desarrollo de un proyecto.
  • Compromiso con el bien público 
    • Instrucciones para que una parte del patrimonio se destine a la constitución de una fundación.
    • Legado de una cantidad de dinero, o bienes, para un proyecto de bien público.

Pensar estas cuestiones, en las que habitualmente no se piensa, nos llevará a darnos cuenta de que la Planificación Sucesoria es una oportunidad para hacer el bien, sea a quienes queremos, a nuestros proyectos, o a la sociedad, y que pensar la herencia no es un asunto “del más allá”, sino un asunto del “más acá”, que nos convoca a todos. 

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Pensar la herencia

Al cumplirse 20 años de la primera publicación de Pensar la Herencia (Emecé, 1995, CAPS 2000), podemos analizar qué se mantiene, y qué ha cambiado, en los procesos de Planificación Sucesoria y traspaso generacional.

¿Qué cambió desde 1995 en materia de Planificación Sucesoria?

En esos tiempos, la palabra “planificación” no estaba en el léxico de los argentinos. Eramos el país de la improvisación, de “lo arreglamos con alambre”, de “los melones se van acomodando cuando arranca el carro”.

Consecuentemente, hablar de “Planificación Sucesoria” era convocar a todo tipo de excusas y defensas: “todavía no es momento”; “ya veremos, a su tiempo”, y otras frases por el estilo.

La crisis del 2001/02, y la manera como salimos, cambió, en gran medida, esta costumbre argentina. Porque resultó evidente que el método de la improvisación permanente ya no era sustentable, y que había que hacer las cosas de una manera diferente.

Por eso, en el siglo XXI la Planificación Sucesoria tomó un auge que antes jamás había tenido en la Argentina, al punto de que, en 2015, el concepto ya forma parte de las pautas del nuevo Código Civil y Comercial, que permite, incluso los pactos sobre herencia futura (artículo 1010) cuando tienen por finalidad preservar la unidad de gestión en una empresa, y/o evitar conflictos.

La Planificación Sucesoria en 2015

Este es un buen momento para pensar qué motiva a las personas a encarar una Planificación Sucesoria.

1.- La incertidumbre respecto de la extensión de la propia vida.

Si tenemos en cuenta que la Planificación Sucesoria consiste en “tomar los asuntos de la vida teniendo en cuenta la posibilidad del retiro y la certeza de la muerte”, hoy ese primer aspecto (la posibilidad del retiro) adquiere una relevancia nunca vista.

Porque las posibilidades de sobrevida de las personas son tan significativas, que actualmente no sólo es necesario pensar qué ocurriría con los seres queridos en caso de una muerte prematura, sino, con la misma profundidad, cuáles serían las consecuencias, tanto para los seres queridos como para cada uno de nosotros, de una vida muy prolongada.

– ¿Hay recursos económicos para poder afrontar muchos años sin producir?
– ¿Existe un lugar donde una persona muy mayor pueda vivir, y ser cuidada?
– ¿Cómo afrontar los cuidados de salud en el largo plazo? En el análisis debe contemplarse, por ejemplo, el impacto de la soledad, en caso de fallecimiento de la pareja, de los amigos, e incluso de alguno de los hijos.

2.- Los anticipos de herencia y las donaciones

¿Es conveniente mantener todo el patrimonio por toda la vida?
¿Es mejor hacer donaciones, para que los seres queridos vayan disfrutando en parte del patrimonio?
¿Es necesario dar a todos los hijos por igual, o conviene ir dando anticipos de herencia a medida que cada cual lo requiere? ¿Conviene evitar una sucesión, a través de figuras como las donaciones con reserva de usufructo, o el fideicomiso?
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada uno?

3.- Los criterios para dar

Hay muchas razones para dar. Quizás, lo más desestructurante, y lo que más riesgo genera a la unidad familiar, es que se dé sin ningún criterio ni razón, sólo por impulsos, dado que ese tipo de actitudes aviva una fuerte competencia entre los potenciales herederos, y, muchas veces, lleva a centrar la relación en lo material y no en los afectos.

Por ello, es conveniente definir cuál es la manera de dar más adecuada para cada uno.

Identifiquemos algunos de los fundamentos para dar:

– Mantener la igualdad: esto significa que lo que cada uno reciba sea matemáticamente igual a lo que reciben los otros. A su vez, dentro del criterio de igualdad está el concepto de que todos participen en todos los bienes (lo que significa que el patrimonio se mantenga indiviso a lo largo del tiempo) o repartir de manera tal que cada cual se quede con algo equivalente a los otros.

– Instaurar la equidad: podríamos definir a la equidad como una “igualdad conceptual”. Es decir que, aunque las partes no sean matemáticamente iguales, lo que entra en juego es que se equiparen las diferencias, sea por factores históricos u otras condiciones que hagan necesario generar una diferencia, para instaurar, como resultado final, una situación de equivalencia entre las partes involucradas.

– Por mérito: consiste, básicamente, en premiar a aquellos hijos que demuestran una contracción al estudio, al trabajo, o al arte, que los lleva a sobresalir.

– Por necesidad: en algunos casos se trata de tomar en cuenta circunstancias de la vida de algunos miembros de la familia (por ejemplo, quien tuvo un mal matrimonio, del que salió económicamente muy perjudicado) y, por lo tanto, utilizar el patrimonio propio como una manera de compensar estas necesidades.

– Por compensación: este criterio rige especialmente cuando algún hijo se hace cargo de estar más cerca de sus padres, y responder a sus necesidades afectivas y espirituales de una manera claramente más atenta que sus hermanos

– Por identificación: que un futuro heredero se dedique especialmente a la actividad o a la pasión del heredante, puede ser un fundamento para que sea favorecido en el patrimonio.

4.- ¿Todo a la familia?

Pensar la herencia también nos permite definir si habremos de hacer un aporte más allá de nuestros seres queridos.

La ley, actualmente, permite disponer libremente del 33,33 % del patrimonio, para quienes tiene hijos, y de la mitad del patrimonio, para las personas que no teniendo hijos están casadas, y/o tienen a sus padres con vida. Los que no tienen hijos, ni están casadas ni tienen vivos a sus padres, tienen disponibilidad absoluta de su patrimonio para hacer con él lo que cada cual considere más adecuado. 

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La confidencialidad, requisito para preservar el patrimonio intelectual

 

Los convenios de confidencialidad se pusieron de moda en las mediaciones, dado que constituyen una herramienta fundamental para que las personas y empresas puedan negociar con libertad, sin el riesgo de que los hechos reconocidos, o las propuestas que se discuten, puedan utilizarse como prueba en un juicio posterior.
En este artículo, la Dra. Hers profundiza en la significación de la confidencialidad en relación a las ideas y la actividad empresarial.
Teniendo en cuenta el valor creciente del patrimonio intelectual en la valuación total de una empresa, Temas de Planificación va a ofrecer una serie de artículos acerca de esta temática.

 

Los secretos presentan una profunda paradoja, son valiosos como el hechizo hasta que se develan. Una vez conocidos, su valor es igual a la nada. ¿A que se debe este enigma del mercado? El secreto es una propiedad intelectual; su naturaleza es elusiva como el resto de las ideas. El secreto vale, pero la medida de su valor es el tiempo y el esfuerzo que le cuesta al competidor superar la limitación de no tenerlo.
El secreto es propiedad intelectual, que no sólo debe ser registrada para poder defenderla: también debe formar parte de un plan, para su aprovechamiento racional, su adecuada transmisión, y su conservación en el marco de la Planificación Patrimonial, Sucesoria y Financiera.

¿Qué es el secreto? 

Son aquellos datos que nos dan un plus, algo así como la medida de la pizca de la sal y la pimienta. Una receta para obtener un resultado sería patentable, una presentación original y característica que distingue el producto seria registrable como marca…pero ningún derecho intelectual reconoce el sistema jurídico para apropiarse del condimento. El condimento, es de uso público a la comunidad, apropiarse de la sal, ciertamente resultaría abusivo… ¿y quien puede negar que la medida de la sal es el toque individual, magistral, del experto cocinero? Es su secreto, su fórmula mágica, aquello que permite que el cliente vuelva allí y no a otro lado.

Importancia del Secreto en el patrimonio intelectual de la empresa

Los secretos tienen una utilidad significativa. Nadie sabe sobre el costo de su desarrollo, es inversión plasmada en resultado, fruto del trabajo intelectual devenido en inteligencia industrial.
Si la idea no se encuentra dentro de una botella, se diluye, es indispensable envasar y preservar “cerrada”, la botella de la propiedad intelectual. Esa es la función de los derechos intelectuales…y cuando no alcanzan, es indispensable usar tapones. Eso es ni más ni menos el secreto industrial o comercial: Un corcho jurídico creado por un contrato.
Los bienes intelectuales son activos intangibles, no son mensurables muchas veces por su valor de cambio en el mercado, pero si por su potencialidad de generar utilidades, su capacidad para captar un segmento de la demanda. El llamado valor llave, que en un negocio se apoya en elementos individuales como el nombre comercial, la enseña, un logo, una marca, todo lo que confluye en una imagen y puede fortalecerse a veces por el efecto sinérgico y potencializador de una cadena de sucursales, o una red comercial complementaria…pero aún así hay elementos secretos distintivos, tan sutiles, como el comino, y tan volátiles como la pimienta. Volviendo a nuestro ejemplo: mantener la mano del cocinero, preservar su toque, a la hora de salar es un elemento que identifica al producto, lo distingue y funciona como un llamador o ahuyentador de la clientela. Cuando en el restaurante de enfrente se sala igual, nuestra rentabilidad queda amenazada de por vida, el esfuerzo por distinguirnos hay que hacerlo de nuevo. El secreto potencia la inversión en el desarrollo del mercado y la conserva. Opera decididamente como una barrera para el competidor.

¿Quiénes son los guardianes del secreto?

Se trata de aquellos con quienes compartimos la sal. Los que comen con nosotros, los que entran en nuestra cocina.
Sea por pertenecer a ella, o por casualidad entran en la cocina y tienen posibilidad de mirarnos…con las manos en la masa. Estamos expuestos a ellos, sujetos a su confianza. Acá el valor de los acuerdos de confidencialidad. La confianza se presume, en los contratos laborales, en la buena fe comercial…pero el costo de haber mal ubicado la confianza…sólo se sabe tarde. Celebrar convenios destinados a dar una sanción a la ruptura de la confianza, ponerle números a esa vulnerabilidad, resulta una salvaguardia para estimular la buena fe en el mercado, y sentar con claridad lo que se espera de quien entra en nuestra cocina. Se deben celebrar adecuados acuerdos de confidencialidad –previendo incluso los riesgos de competencia indirecta posterior- con el empleado, el potencial comprador al que exponemos el secreto, el co-contratante, el licenciatario, el árbitro que toma contacto con nuestra mecánica comercial a la hora de la prueba, el consultor, el mediador, la contraparte en un conflicto, y eventualmente hasta …el proveedor de insumos.
Hemos hablado anteriormente del valor de planificar el patrimonio intelectual. Por un lado, utilizar articuladamente todos los recursos disponibles para generar utilidades en forma sistemática y consistente permite mejorar calidad y productividad. El secreto es uno de los elementos distintivos, y preserva su valor. El secreto genera distinción comercial, contribuye a desarrollar la identidad que afianza la posición en el mercado. A su vez, su protección sistemática permite una presentación diferente de la empresa, lo que puede redundar en la obtención de créditos, o mejorar su valor de cambio.

Medidas para preservar el secreto:

. Aislar el secreto y definir su valor en el grupo humano de la empresa. Esta etapa consiste en capacitación y transmisión de habilidades para detectar, cuidar y desarrollar el secreto como parte del patrimonio intelectual.
. Planificar la preservación del secreto: Se trata de redactar los instrumentos legales que en la relación circunstancial o permanente con terceros, y en la interacción entre los miembros de la comunidad empresaria, su ingreso y salida del grupo interno, permitan impedir la “fuga”, la “dilusión” del secreto.
. Sistematizar el “envasamiento” de la información. El secreto debe guardarse a prueba de competidores, y crear los instrumentos que le permitan actuar como verdadero “tapón”, que mantiene al genio de la idea dentro de la botella.
. Eventualmente diseñar la estrategia legal para su explotación separada de la producción de la empresa. Se trata en este caso de desarrollar la tecnología legal para su licenciamiento, explotándolo como negocio adicional, o directo, diversificando la generación de valor de la empresa. 

*Liliana Isabel Hers es abogada, Doctora en Derecho, titular del posgrado de Derecho y Economía de la UBA, experta en Planificación de Derechos Intelectuales y mecanismos para su explotación y protección. 

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Los grandes cambios con el nuevo Código Civil y Comercial

ELTRASPASO GENERACIONAL EN LA EMPRESA DE FAMILIA

Damián es el único hijo interesado en la empresa fundada por su padre.

Tiene dos hermanas (hijas, también de su madre) y dos medio hermanos, mellizos, que provienen del segundo matrimonio de su padre. Después de 10 años de trabajar duramente con su padre, Damián está preocupado, porque sabe que, si no se toman algunas medidas, todos los hijos de su padre serán herederos por igual, y que, con el 16,66 % de las acciones (dado que la actual esposa de su padre también es heredera) le va a resultar difícil manejar la Compañía.

Damián decide hablar con su padre, para plantearle esta inquietud.

Una buena noticia para Damián: el nuevo Código Civil y Comercial contiene una serie de herramientas para que él pueda quedarse, finalmente, con la totalidad (o, por lo menos la mayoría) de las acciones de la empresa.

Seguramente, el nuevo Código va a ser efectivo para lograr esa meta, pero, como “daño colateral”, se abre el riesgo de que proliferen las empresas de dueño único, con sucesiones de persona a persona, en lugar de la sucesión al conjunto de integrantes de la siguiente generación, que caracteriza a las empresas familiares que trascienden.

¿Eso significa que era mejor el Código anterior? Seguramente no, porque si Damián es el único interesado en la empresa, está muy bien que se arbitren mecanismos para favorecer su acceso a la propiedad de las acciones.

Sin embargo, no todos los casos son así.

Por ejemplo, podría ocurrir que Damián fuera el único hijo involucrado en el día a día de la empresa, pero:

– Su hermana Claudia, recibida en Administración de Empresas, está terminando un master en el exterior.

– Su hermana Mariela es madre de dos niños, pero tiene una especialización en marketing y está dispuesta a colaborar con la empresa, por ahora part-time.

– Los mellizos son adolescentes. Todavía deben terminar sus estudios, pero nadie podría afirmar que la empresa no habrá de interesarles en el futuro.

El nuevo Código da soluciones claras para el pedido de un hijo que es único sucesor, es decir que, objetivamente, no tiene a ningún hermano con vocación o capacidad para integrarse en la empresa, pero deja de lado muchas otras realidades, en las cuales preservar la propiedad para el conjunto de herederos debería ser la solución deseable.

Para entender estas situaciones repasaremos los diferentes modelos de transferencia generacional:

LOS TRES MODELOS DE TRANSFERENCIA GENERACIONAL

a) Modelo integrativo: el eje principal de la sucesión es la pertenencia a la familia. Se concibe a todos los hijos como herederos del capital por igual, y se diferencia entre los que trabajan o dirigen la empresa respecto de quienes no participan a través del sueldo, los honorarios de directorio, y premios por rendimiento.

b) Modelo representativo: se alienta la participación de los sucesores en el capital, pero se ordena su modo de acceder a las decisiones societarias a través de sus respectivos linajes familiares, estableciéndose un sistema estricto de representación de la voluntad mediante figuras tales como la sindicación de acciones, la constitución de sociedades propietarias de acciones, o los fideicomisos.

c) Modelo selectivo: la empresa queda atribuida, en definitiva, a aquellos herederos que se desempeñan en la empresa, y se excluye, total o parcialmente, a quienes no participan en la labor.

LAS CONSECUENCIAS PRÁCTICAS DE CADA MODELO

El modelo integrativo responde a la visión de una empresa familiar que trascienda a lo largo de las generaciones, y se constituya como grupo económico-familiar, aplicando sus excedentes para la expansión de sus negocios actuales o para la fundación de nuevos emprendimientos.

En este modelo, la conciencia respecto del privilegio que implica pertenecer a la familia empresaria constituye el punto de partida para cimentar los lazos afectivos y económicos, en un marco de colaboración y respeto recíproco.

La familia, en su conjunto, apuesta a la equiparación de esfuerzos y compromisos en ciclos sucesivos, que se cumplirán en el largo plazo, a través de las sucesivas generaciones, por lo que el hecho de que algún miembro de la actual generación no participe en la gestión no resulta motivo para excluirlo.

Quizás un descendiente de quien hoy sólo es titular de una parte del capital, y no se desempeña en la empresa, sea el líder de grupo empresario-familiar en la generación venidera.

Valores tales como la solidaridad, la comprensión mutua, la colaboración en la tarea, el respeto a la libertad de elección de la carrera de cada uno, la composición de intereses, son la plataforma para un aprendizaje que nunca termina, y que es la base de un orgullo compartido, no sólo por la familia empresaria, sino también por la sociedad en la que se desarrolla.

El modelo representativo implica consolidar algunas normas para el mayor orden de la empresa a lo largo de las generaciones: al elegirse un representante por cada grupo de accionistas (normalmente, diferenciados entre sí por su pertenencia a diferentes linajes familiares) se evitan asambleas multitudinarias.

Con ello, es factible elevar el nivel del debate empresarial, dado que hasta se pueden establecer requisitos de admisibilidad de los representantes, basados en su formación técnica o académica y en su idoneidad moral.

Por otro lado, se evitan situaciones que podrían poner en riesgo la paz familiar, por ejemplo, en la hipótesis de que el integrante de un linaje se adhiriera al postulado de sus primos y votara con ellos, perjudicando de esa manera a sus propios hermanos.

Además, en el régimen representativo suele pautarse una restricción a la venta de las participaciones societarias a la familia ampliada, o a terceros, estableciéndose una prioridad para los integrantes del mismo linaje familiar.

Tanto en el modelo integrativo como en el representativo la visión consiste en que la empresa familiar se beneficie con la diversidad, el talento y la formación de sus integrantes, quienes, en muchos casos, cuentan con un incentivo (material o simbólico) para su participación activa, y, a su vez, se someten a requisitos especialmente pautados, para que nadie actúe en la empresa familiar sin un nivel mínimo de preparación para ejercer sus funciones.

En el modelo selectivo, la supervivencia de la empresa no es consecuencia del deseo y la acción de un conjunto, sino que es fruto, fundamentalmente, del esfuerzo de un continuador único, sostenido en el lema: “a rey muerto, rey puesto”.

¿Cuáles son las causas que llevan a una sucesión por el modelo selectivo?

– Porque el fundador dispone elegir un sucesor único en la empresa.

– Por la falta de affectio societatis entre hermanos

– Por el desinterés de algunos herederos, de formar parte de la familia empresaria.

– Por las conductas activas de alguien que, a lo largo de años, pugna por hegemonizar el liderazgo, pero especialmente la propiedad de la empresa.

EL CAMBIO DE MODELO EN LA ARGENTINA PLANTEA UNA NUEVA REALIDAD

Las empresas familiares integrativas son un reflejo natural del viejo Código Civil:

– Poca libertad para los padres de disponer del patrimonio por vía hereditaria (apenas la quinta parte del patrimonio)

– Concepto de igualdad matemática entre herederos, no alterado, ni siquiera, por situaciones de discapacidad o desprotección.

– Ninguna disposición para propender a que alguno de los herederos quedara con una porción mayor del patrimonio.

– Prohibición absoluta de los pactos sobre herencia futura.

En cambio, en la práctica, el nuevo Código Civil y Comercial, que rige desde el 1 de agosto de 2015, impulsa el modelo selectivo:

– Se amplía la porción que cualquiera puede utilizar para favorecer a un heredero o a un tercero, de la quinta parte a la tercera parte del patrimonio.

– Admite los pactos sobre herencia futura para “la conservación de la unidad de la gestión empresaria o a la prevención o solución de conflictos”. Esos pactos pueden incluir la designación del futuro socio mayoritario, o, directamente, pueden suponer la atribución de la empresa a un heredero en particular.

– Establece la atribución preferencial a favor del cónyuge o un heredero que haya participado en la formación de la empresa. Esto implica que, tanto por decisión del fundador, como por pedido del cónyuge o un heredero, la empresa puede quedar en manos de una sola persona.

– Incorpora el instituto de la licitación en la sucesión: un heredero puede convocar a los restantes, y establecer que, quien más dinero (o bienes) ofrezca por la empresa, se quedará con ella, con exclusión de los restantes. Esto implica reducir la unidad y articulación de una empresa familiar a una simple cuestión aritmética: el que más ofrece se queda con la empresa, en una dinámica que puede repetirse en cada ciclo vital, lo que impide la consolidación de una empresa de familia a lo largo del tiempo.

– Al mismo tiempo, el nuevo Código calla toda referencia al valor social de la perduración de la empresa familiar con participación de diversos linajes.

¿AVANCE O RETROCESO?

El modelo privilegiado por el nuevo Código soluciona la problemática de las empresas en las que el compromiso de algún miembro de la familia es imprescindible para la continuidad, y los otros no tienen, manifiestamente, la vocación de involucrarse.

Cuando vemos esa fotografía, las soluciones previstas por la Ley aparecen como útiles y muy justas. Sin embargo, queda planteado el riesgo de que un heredero con una vocación hegemónica opere (abierta o solapadamente) para expulsar a los restantes miembros de su generación, y, en definitiva, quedarse con la empresa.

En las empresas familiares que tienen vocación de desarrollo institucional, es preferible el modelo integrativo, y, cuando se quiere consolidar la estructura a largo plazo, el sistema representativo.

CONCLUSIONES

La nueva ley modifica el camino que naturalmente se recorría con el Código anterior. De esa manera se resuelven situaciones complejas, pero, al mismo tiempo, si no se es consciente de las consecuencias, se plantea el riesgo de que las empresas familiares no puedan sobrevivir, en virtud de la actitud excluyente de un sucesor único.

Cabe, en consecuencia, preguntarse qué es lo que cada uno desea de su empresa familiar.

En cualquier caso (sea en el modelo integrativo, en el representativo o en el selectivo) es necesario entrenar a los sucesores.

Si la idea es que la empresa quede para un sucesor único, hay que diseñar adecuadamente la Planificación Sucesoria del patrimonio.

Y, cuando la idea es integrar a los miembros de la siguiente generación, es necesario estructurar un Protocolo Empresario-Familiar, que regle las relaciones entre los involucrados, y permita a los integrantes de la siguiente generación desarrollarse en un marco de equidad.

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Preparación de la nueva generación

CASACAPS LANZA MÓDULOS DE FORMACIÓN PARA JÓVENES

Las familias empresarias con hijos adolescentes, o aun más grandes, se enfrentan a interrogantes muy importantes:

¿cuál es la edad para que los jóvenes empiecen a trabajar en la empresa?

¿deben participar aunque no tengan ganas? ¿cuál es el riesgo de que incorporarse en la empresa los afecte en sus estudios?

¿quién debería dirigir a los integrantes de la familia?

Teniendo en cuenta la experiencia de sus hermanos mayores, ¿cómo faciilitar que puedan ingresar de una manera no traumática? 

Muchas veces hemos celebrado seminarios para los padres, bajo el título “Preparar a los hijos”.

Sin embargo, para que el proceso sea exitoso no alcanza con que los padres tomen conciencia de los desafíos y las dificultades del proceso: también es imprescindible la participación de los protagonistas, los hijos, quienes merecen un espacio de reflexión y diálogo, para que su integración a la empresa sea lo más exitosa posible.

Pensemos que, muchas veces, los conflictos entre miembros de la familia tienen su origen en dificultades de relación en los tiempos en que los jóvenes intentaron incorporarse a la empresa, y no encontraron la contención o la guía que necesitaban.

Para que los jóvenes puedan prepararse de la mejor manera, CasaCaps lanza los módulos MAGENTA e INDIGO, con los siguientes contenidos:

MÓDULO MAGENTA – 8 y 22 de octubre, de 18 a 22 hs.

• Familia y empresa: el lugar de cada uno

• Diferentes modelos para el involucramiento de la nueva generación.

• Comprender las cuestiones patrimoniales y financieras.

MÓDULO INDIGO – 5 y 19 de noviembre, de 18 a 22 hs.

• De la historia de la empresa a “mi” historia en la empresa.

• Ser empleado de la empresa familiar: Implicancias, costos y beneficios.

• Dirigir y gerenciar

Cada módulo es independiente, y genera un certificado de asistencia. Pueden cursarse sucesivamente, o no.

Grupos reducidos
La Licenciada Elizabeth Parisi guiará a los participantes en estos módulos para su más exitosa integración en la empresa.

Informes e inscripción: 4371-3232 de 9 a 18 hs; comunicaciones@casacaps.org.ar

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El nuevo Código Civil y Comercial, ¿Evitará los divorcios violentos?

“¿El cliente negocia, el abogado asesora?” Una sugestiva casualidad.

Hace algunos años, el prestigioso ex juez Eduardo J. Cárdenas asistió al Instituto de Derecho de Familia del Colegio Público de Abogados de Capital Federal, que yo integraba, para presentar su libro, “El Cliente Negocia, el Abogado Asesora”.

Cuando terminó su exposición, le pregunté cuáles eran los medios que él imaginaba para igualar, entre los clientes que negocian, a los que tienen diferente grado de preparación intelectual, o diferente situación emocional, y en particular para evitar las situaciones de violencia que podrían desencadenarse entre las partes.

Las respuestas que obtuve no me resultaron satisfactorias. Y si algo me hacìa pensar que la receta no era correcta, tardé apenas minutos en confirmarlo: ese mismo día, a esa misma hora, en una escribanía de Buenos Aires un hermano había atacado a tiros al otro mientras hacían una división patrimonial. Los dos hermanos habían terminado muertos.

El nuevo divorcio y la violencia familiar

A partir del 1 de agosto: las personas no tienen que permanecer un día más casadas, si no lo desean.

Simplemente, uno de ambos se presenta ante el Juez manifestando su voluntad de divorciarse, propone un convenio regulador, y, después de una audiencia, aunque no se haya llegado a un acuerdo, se dicta la sentencia de divorcio. Por lo tanto, todas las demás cuestiones (con quién vivirán los hijos, la cuota alimentaria, la manera de distribuir los bienes, las recompensas que puedan corresponder a uno de los cónyuges, etc) tramitarán por separado. En las jurisdicciones donde la mediación tiene carácter obligatorio, las partes deberán recurrir a ella antes de dirimir sus diferencias en Tribunales.

De esta manera, desaparecen todas las restricciones del régimen anterior, dado que, salvo que hubiera un acuerdo entre ambos, las únicas posibilidades de divorciarse por la voluntad de uno solo eran a través de un juicio controvertido (probando la culpa del otro) o después de tres años de separación de hecho, sin voluntad de unirse.

De esta forma, una de las principales obligaciones éticas de los abogados de familia, consistente en indagar cuáles eran los dramas familiares que conducían a la drástica decisión de terminar un matrimonio, de acuerdo a la ley no tendría razón de ser.

Y, la gran pregunta: ¿este cambio, evitará la violencia?

Así como se dice, jocosamente, que la principal causa del divorcio es el matrimonio, podríamos decir que la principal causa de la violencia doméstica es la convivencia.

Simplemente, si dos personas no están en la misma casa, se reducen las posibilidades de violencia doméstica.

Pero de ninguna manera se reducen los riesgos de violencia familiar, como dramáticamente quedó demostrado en el reciente caso de Claudia Schaefer, quien murió acuchillada a manos de su todavía marido, Fernando Farré, mientras estaban negociando la división de bienes, en un encuentro del que también participaban sus respectivos abogados.

Si tomamos este caso como un símbolo indeseado de los riesgos que se corren en un divorcio, podemos llegar a las siguientes conclusiones:

– El “divorcio express” es una herramienta que puede ayudar a evitar la violencia doméstica, pero no resulta suficiente para evitar la violencia familiar.

– Por el contrario, un sistema en el que se permite que uno solo de los cónyuges lleve adelante el divorcio, cuando quizás para el otro el matrimonio todavía está vivo, puede ser generador de situaciones de violencia que es necesario prever y prevenir.

– Dado que la ley carece de instancias de diálogo respecto de los temas personales entre los cónyuges que se divorcian , sería necesario instar a los profesionales a actuar de manera interdisciplinaria (en particular, con el aporte de psicólogos) para ayudar a contener los aspectos emocionales no resueltos de la relación que termina.

Algunas conclusiones

Eduardo J Cárdenas fue un gran Juez de familia, que logró, a través de su mirada experta y sensible, acuerdos duraderos que, sin su participación, habrían sido imposibles.

Sin embargo, cuando quiso llevar esa experiencia al concepto de “el cliente negocia, el abogado asesora”, minimizó la importancia determinante de su propia figura en el proceso. Era él, desde su autoridad y prestigio como Juez, quien podía ayudar a las partes a un entendimiento…y también dejó de lado que lo primero que él hacía, como Juez, era tratar de entender los aspectos personales que habían llevado al fracaso de la relación, en lugar de abocarse a las cuestiones materiales en forma mecánica.

Por el contrario, dejar que las partes se encuentren solas puede entrañar el riesgo del abuso del más fuerte emocionalmente, o del más inteligente, o del más poderoso. Esto, sin pensar en los casos en que la cercanía entre las partes puede exacerbar las situaciones de violencia, como ha ocurrido en el mencionado caso de Schaefer y Farré, aun delante de sus respectivos abogados, y de la madre del agresor.

En este sentido, al posibilitar el “divorcio express” sin ningún proceso de diálogo personal, sólo aumenta el riesgo de violencia familiar, en lugar de disminuirlo.

Cómo actuar frente a la nueva legislación

Dado que la ley se abstiene de toda indagación respecto de las causas del fracaso matrimonial, es necesario que las personas tomen plena conciencia de la importancia de identificarlas, porque de elllo depende, en gran medida, evitar situaciones de violencia familiar, y ayudar para que, lo que haya quedado como un resentimiento entre las partes, no se revierta en situaciones de sufrimiento para los hijos.

Al suprimirse el divorcio “por culpa”, esa indagación debería centrarse en las responsabiildades (que todos tenemos) para poder, en algún momento, aprender a respetar la postura del otro, y, tal vez, evitar que repitamos la historia en el futuro.

Por lo tanto, sería necesario ser conscientes, e instrumentar, las siguientes medidas:

– Aunque la Ley no lo imponga, los buenos jueces deberían indagar en las causas que llevan a la ruptura matrimonial, y, en los casos en que lo consideraran posible, instar a la reconciliación. Porque, para quienes han decidido casarse, la institución matrimonial es un valor en sí mismo, y vale la pena dar la oportunidad, a los casados en crisis, de que revisen el proceso que los ha llevado a esa situación.

– Un matrimonio en crisis requiere de la participación de quienes puedan contener el proceso emocional de las partes. De ahí la importancia de hacer participar a psicólogos, que puedan ayudar a los participantes, sea en forma individual, o en un proceso de pareja, que seguramente ayudará o tomar las mejores decisiones.

– De la misma manera, los abogados de familia deberían tener en claro cuál es el grado de irreversibilidad de la situación matrimonial. Y antes de proponer pautas para la distribución de bienes, o la decisión respecto de la crianza de los hijos, indagar a fondo en los riesgos de situaciones de violencia, entre esas personas en concreto, evitando, en lo posible, toda estigmatización.

– En lugar de “el cliente negocia, el abogado asesora”, volver al esquema en el cual los abogados, con un compromiso ético y una formación sólida, puedan adoptar un rol protagónico, para ayudar a las partes a encontrar las mejores soluciones, que a veces implican evitar contactos que pueden ser peligrosos, y otras veces requieren dar un tiempo para procesar el duelo, como paso previo a lograr acuerdos duraderos.