Temas de Empresa & Familia

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Una publicación electrónica mensual de CAPS Consultores
Director: Dr. Leonardo J. Glikin

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Autor: Equipo de CAPS Consultores

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Inauguramos CAMPUS CAPS, con recursos claves para la excelencia

Dra. LILIANA HERS – Lic. GISELLA AIELLO


A partir de febrero 2024 CAPS Consultores ofrecerá a sus clientes CAMPUS CAPS, un espacio virtual con contenidos de educación y formación, dirigido a los integrantes de las empresas familiares y las Pymes no familiares con las que trabajamos.

            Para conocer en detalle esta nueva propuesta, entrevistamos a la Lic. Gisella Aiello, titular de CONED, la empresa proveedora de la plataforma virtual, y a la Dra. Liliana Hers, directora académica de este proyecto y profesora universitaria con larga trayectoria en la Universidad de Buenos Aires.

            CAPS:  Vamos a empezar por conocer a quienes proveen la estructura para esta innovación. Gisella, ¿nos puedes contar qué es CONED?

            Gisella: CONED es una empresa que surge en el año 2016 con el fin de satisfacer las necesidades de formación y capacitación semipresencial y 100% a distancia. Está conformada por un equipo de profesionales de diversas áreas (especialistas en programación, marketing, diseño, pedagogía, nuevas tecnologías, comunicación, sistemas) que trabajan de forma colaborativa en cada proyecto con el fin de brindar un servicio de calidad.

CAPS: ¿en qué consiste el trabajo con CAPS? 

Gisella: El servicio consta de la instalación del Campus Virtual, la personalización de acuerdo al branding de CAPS, la capacitación de uso y el mantenimiento del sistema. A su vez, luego daremos asesoramiento y asistencia permanente, para que el usuario perciba la plataforma como un espacio amigable para incorporar recursos de formación profesional y empresarial.

CAPS: ¿qué diferencia a una plataforma virtual de la estrategia de ir enviando mails con contenidos?

Gisella: Esta solución proporciona una plataforma con funcionalidades flexibles para facilitar el aprendizaje y desarrollo profesional, ya que consta de foros, chats, mensajería privada, permite subir imágenes, videos, todo tipo de documentos. Además, resulta posible desarrollar actividades colaborativas y evaluar en línea.

Hemos acompañado más de 50 proyectos exitosos. Actualmente contamos con 85.000 usuarios alrededor del país y se proyecta ese número crezca en un 20% durante el 2024.

CAPS: de acuerdo a tu experiencia ¿cuáles van a ser los beneficios de CAMPUS CAPS para los usuarios?

Gisella: los miembros de las empresas y familias que atraviesan procesos de consultoría van a encontrar todos los recursos de formación necesarios en un lugar simple, seguro, privado y escalable. Al tener control del ingreso, el aprendizaje será totalmente personalizado para cada participante, y eso permitirá llevar un registro interno para ofrecer un mejor servicio. A su vez, al estar disponible todos los días, las 24 horas, garantiza que cada cual pueda organizar sus tiempos.

Finalmente, algo muy importante, está previsto que los contenidos para cada persona o grupo participante respondan a sus necesidades particulares en función del proceso de consultoría que están atravesando, lo que hace a CAMPUS CAPS un complemento extraordinario en el proceso de consultoría de cada empresa y cada familia.

 

 

            CAPS: muchas gracias, Gisella. Ahora le preguntamos a Liliana, ¿Cuáles son los objetivos de CAMPUS CAPS?

Liliana: En nuestro trabajo de consultoría, acompañamos a nuestros clientes en procesos de cambio.  A través del campus vamos a  brindar herramientas y recursos complementarios para su crecimiento y consolidación.

A diferencia de lo que ocurre con cualquier proceso de capacitación aislado de la experiencia de consultoría, en CAMPUS CAPS está previsto que los recursos a utilizar por cada participante sean a medida de las necesidades detectadas en el diagnóstico inicial y en el proceso de trabajo de consultoría, por lo que cada participante va a encontrarse con la posibilidad de profundizar su conocimiento y reflexión de cada tema comprendido.

No perdamos de vista que en los procesos de consultoría están involucrados el patrimonio, la práctica profesional de cada uno y las relaciones familiares. Cuanto más profundamente se puedan conocer los secretos para el éxito en cada una de esas áreas, más provecho sacarán los clientes del proceso que transitan con CAPS Consultores.

El proceso de consultoría implica un compromiso de tiempo y energía, y constituye  un desafío para los participantes, que demanda una proactividad y un esfuerzo de superación personal y de la comunidad familiar involucrada, para el cambio y la transformación. En muchos casos es necesario un pacto entre generaciones, o un acuerdo entre hermanos, o compromisos en una pareja para que lo laboral y profesional no afecte lo familiar.

Esas cuestiones, y muchas más, se abordan en un proceso de consultoría, y sin duda, el hecho de poder complementarlas con contenidos de formación hará que los procesos de cambio evolucionen de una manera consistente, en pos del éxito empresario y la felicidad familiar.

            CAPS: ¿Quiénes son los destinatarios de esta propuesta?

            Liliana: Apuntamos a satisfacer a todo el espectro de clientes con los que trabajamos en Consultoría, ya que en el campus se abrirá un espacio individual para cada empresa y cada familia participante, y estará dirigido con material seleccionado por los consultores a cargo del proyecto específico, para que los contenidos resulten particularmente apropiados para los participantes.

            En general, se van a enriquecer de esta propuesta:

  • Los que están en la gestión, y deben mejorar algún aspecto de su práctica empresarial.
  • Los que no están en la gestión, y quieren saber cómo participar en reuniones efectivas, que les permitan integrarse sin interferir.
  • Los hijos que se preparan para asumir puestos de responsabilidad en la empresa familiar.
  • Los socios no familiares, que necesitan unificar determinadas prácticas empresariales para evitar discusiones interminables, y controles recíprocos de gestión que habitualmente llevan al conflicto y no al crecimiento empresarial.
  • Los integrantes de familias empresarias (probablemente de tercera generación en adelante) deseosos de contar con pautas en común para incrementar la armonía de los vínculos familiares y la comunicación.
  • Funcionarios no familiares, que deben formarse para aportar un mayor valor a la organización.

 

CAPS: ¿Podrías darnos un ejemplo de contenidos del CAMPUS CAPS?

      Liliana: tendremos disponible material documental, artículos, gráficos, presentaciones, y filmaciones generales,  extractos de conferencias, reportajes, y artículos técnicos que desarrollan temas puntuales de carácter conceptual.

      CAPS: ¿Qué resultados se esperan de la incorporación del campus a los servicios de CAPS Consultores?

       Liliana: La misión de CAPS Consultores es “cuidar el futuro de empresas y familias con historia”. CAMPUS CAPS es un recurso novedoso, que va a resultar clave para aportar a esa misma misión.

        Pensemos que CAPS Consultores es una consultora interdisciplinaria, conformada por más de 10 profesionales de excelencia, con mucha experiencia, dedicación y compromiso.

        Esa calidad humana y profesional nos permite ser líderes en los procesos de consultoría, y poder agregar este recurso a lo que ya hacemos exitosamente, seguramente va a aumentar la efectividad de nuestros proyectos, que apuntan a valores tan importantes como la protección del patrimonio, el crecimiento y consolidación de las empresas, y la armonía y felicidad familiar.

 

 

 

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Nuevo año, nueva imagen

Dicen que lo único permanente es el cambio.

Así lo entendemos en CAPS Consultores.

A partir de ahora, nos identificaremos con un nuevo logotipo, que constituye una adaptación a estos tiempos de la imagen que nos acompañó hasta ahora.

Así comenzó CAPS:

 

Como se ve, está muy marcado “el de arriba”, que da “al de abajo”.

Ésta fue nuestra segunda imagen:

 

 

En esta etapa, quisimos marcar una mayor simetría, pero manteniendo el concepto de “arriba” y “abajo”.

Estamos entrando en 2024, y nuestra nueva imagen grafica la evolución, de atrás para adelante, y con una nota de color, porque de eso se trata, de denotar que aquello que se transmite no es neutro, sino que es muy relevante.

Esta imagen habla de paridad de géneros, de pacto entre generaciones, de evolución.

Es una manera de sintetizar gráficamente nuestra misión: “cuidamos el futuro de empresas y familias con historia”.

Visítenos en nuestro nuevo website

 

 

 

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¡Hay equipo!

Eduardo Larriera, Ana Coronel, Adriana Zamar, Claudio Pizzi, Sonia López, Natalia Christensen, Leonardo Glikin, Andreína Tramannoni, Natalia López Conde, Juan Carlos Valda, Lautaro Peralta Galván.

 

Desde Misiones, Santiago del Estero, el Norte de Santa Fe, Rosario, Lincoln, Mar del Plata, Buenos Aires… los integrantes de CAPS Consultores se dieron cita en Buenos Aires, en unas intensas jornadas interdisciplinarias, para una práctica cada vez mejor.

“Advance the profession” es una frase que muchas veces escuchamos en jornadas de la Financial Planning Association, en Estados Unidos. La traducción literal es “avanzar la profesión”.

Pero lo más rico, más allá de las palabras, son las intenciones: significa hacer una profesión cada vez más dinámica, con fundamentos profundos y cercana a las necesidades de los clientes.

Eso es lo que nos proponemos en CAPS Consultores, y por esa razón, los días 17 y 18 de noviembre nos reunimos en Buenos Aires, en Jornadas intensas y muy productivas, donde tratamos temas fundamentales para nuestra práctica profesional.

 

Ana Coronel, Claudio Pizzi, Natalia López Conde, Eduardo Larriera, Leonardo Glikin, Lautaro Peralta Galván, Sonia López, Natalia Christensen, Adriana Zamar , Andreína Tramannoni, Juan Carlos Valda.

 

CAPS Consultores lleva adelante varias batallas culturales:

  • Ayudar a nuestros clientes en tiempos de crisis.
  • Ser un vehículo para la evolución de las empresas Pymes, que, actualmente, se expresa a través de ayudarlos a compatibilizar la presencialidad con instancias virtuales, que permiten encuentros muy ricos, que se celebran con puntualidad y comodidad.
  • Poder brindar un ámbito de protección de la información, para que en caso de que algún consultor tenga una contingencia, eso no afecte la calidad y la dinámica de nuestro servicio.
  • Unificar los criterios con los que compartimos la información entre los integrantes de CAPS Consultores, sin afectar la confidencialidad.

Estos puntos, entre otros, fueron trabajados en un clima de enorme cordialidad y colaboración.

Por eso el título de esta nota: “Hay equipo”! Ya no somos un conjunto de individualidades brillantes, sino que estamos articulados para que nuestra sinergia beneficie a las empresas y familias que confían en nosotros, con servicios útiles y transformadores.

CAPS Consultores se prepara para el futuro, que exigirá consultoría de calidad y con un alto sentido humanístico.

 

 

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Primera encuesta acerca de planificación sucesoria y traspaso generacional en la empresa de familia

 

Entre el 3 y el 14 de julio de 2023 a instancias de CAPS Consultores, la empresa CLAVES – Información competitiva encaró nuestra primera encuesta acerca de Empresa de Familia y Patrimonio.

La encuesta se hizo por Internet, y contestaron 264 personas, de los cuales las 2/3 partes son parte de una familia empresaria.

Básicamente, las preguntas perseguían identificar qué nos motiva para planificar la sucesión,  sobre la base de : los cuatro pilares de la Planificación Sucesoria, que identifica como ejes del deseo del heredante

  • la protección,
  • la armonía familiar,
  • la preservación de los proyectos
  • la trascendencia

A quienes forman parte de las empresas de familia se les hicieron preguntas relativas al modelo de traspaso generacional: básicamente, si la empresa debe continuar en manos de todos los integrantes de la siguiente generación, o sólo de aquellos que se comprometen con el desarrollo empresarial y/o tienen particulares condiciones para ello, y también cuál es el lugar esperable para los parientes políticos. . .

Obtuvimos 264 respuestas, de las cuales el 25 % corresponden a mujeres  y el 75 % a varones. El 55 % de los encuestados tiene entre 50 y 69 años.

Planificación sucesoria

A la pregunta “qué le preocupa respecto de una futura sucesión”, las respuestas dominantes fueron “proteger económicamente a mis hijos” y “garantizar la continuidad de la empresa, para que crezca sólida”.  Con poca diferencia de votantes, “lograr una buena calidad de vida material en la vejez” y, en el caso de los hombres, “que la empresa no quede afectada en caso de mi desaparición física, así como también “proteger a la pareja”.

En cuanto a los instrumentos utilizados, más del 40 % ha utilizado protocolos familiares y acuerdos de socios, en tanto que sólo el 7,6 % ha recurrido a seguros de vida, la mitad de los que realizan inversiones en forma particular para proteger el valor del dinero.

La empresa familiar

Hay un empate técnico entre quienes consideran que la empresa debe ser para todos los hijos, y quienes piensan que debería quedar reservada sólo para los que muestran interés y participan activamente en ella.

Del mismo modo, hay un empate entre quienes recibieron la empresa junto con todos sus hermanos y quienes fueron elegidos sucesores por sus padres.

En cuanto a los parientes políticos, la tercera parte de los encuestados que son miembros de empresas familiares sostuvo que deben quedar totalmente afuera de la empresa.

Sin embargo, un porcentaje significativo consideró que debe hacerse una excepción en caso de que el pariente político demuestre una excepcional capacidad.

Significación de esta encuesta

Uno de los déficits del desarrollo del estudio de la empresa familiar en Latinoamérica es la falta de estadísticas.

En este caso, encaramos este estudio con la finalidad de complementar nuestro conocimiento empírico, basado en nuestras conversaciones cotidianas con consultantes acerca de estos temas, con la respuesta de un grupo de personas más heterogénea.

La principal conclusión, dada la significativa cantidad de personas que no han contestado la encuesta pese a haber sido invitadas, es que aun falta mucha reflexión y difusión pública de estos temas.

Porque, tal como dije alguna vez, “pensar la herencia es un asunto del “más acá”,  y la sucesión entre linajes y generaciones es un asunto de todos”.

 

 

 

 

 

 

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XII SICEF, un encuentro para consolidar y crecer

Foto final del XII SICEF, en clima de total camaradería.

La Consultoría de Empresa Familiar está desarrollándose como nunca antes, y en la Argentina tiene en el Instituto Argentino de la Empresa Familiar un ámbito propicio, sobre la base de su lema: “construir la cultura de la empresa familiar”.

Como todos los años, IADEF organizó el SICEF, Seminario Internacional de la Empresa Familiar, que esta vez, en su  XII, tuvo lugar en las instalaciones del Hotel Sasso en Mar del Plata, con la excelente organización a cargo de la Presidenta del IADEF, nuestra consultora Natalia Christensen.

Del 6 al 8 de marzo se sucedieron presentaciones de alto nivel, con la participación activa de 100 profesionales, algunos de los cuales recibieron la marca de Consultor de Empresa Familiar Certificado – CEFC ® en tanto que otros asistieron a este Seminario como primer paso para luego encarar los cursos pertinentes, y obtener la marca en 2024.

Felicitaciones a los nuevos CEFC ® y bienvenidos a quienes desarrollarán el proceso de certificación a lo largo de este año!!!

 

Hermosa imagen de Mar del Plata, captada con arte por Enrique Brusco

 

La Lic Natalia Christensen, Presidenta del IADEF, inaugura el XII SICEF

 

Leonardo Glikin y Verónica Pino, presentando las interacciones entre Consultoría y Operación para la Resolución de Conflictos, en el marco del XII SICEF

 

Los nuevos CEFC ® junto a dos integrantes de la Comisión de Marca, Sergio Messing y Leonardo Glikin

 

 

 

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CAPS legal: un departamento especializado en CAPS Consultores


Las cuestiones legales atinentes al patrimonio personal y a las sociedades requieren una especial atención. 
Por eso, en este artículo presentamos a los abogados de CAPS Consultores. 

Cada uno de ellos con su propia especialidad, aporta al éxito de cada una de nuestras intervenciones, al tener una formación en común con los otros profesionales y mucha experiencia en trabajo interdisciplinario.

 

LILIANA HERS – CEFC ®

Soy Abogada recibida en la Universidad de Buenos Aires y Doctora en Derecho de la misma Universidad,  profesora regular de Derecho Empresarial y Económico en la UBA dando clases de grado, posgrado y doctorado. En mi madurez profesional elijo el asesoramiento de la empresa familiar, soy consultora de empresas de familia certificada.

Quería llegar a  interpretar cada problema a resolver y cada negocio a construir desde todas las aristas posibles  Planifiqué mi carrera profesional  como un largo viaje de exploración. En el sector público -trabajé en la Cámara de Apelaciones en lo Comercial a principios de mi carrera-, y en la  Inspección de Justicia, más adelante, y tras el paso por la actividad judicial, me apliqué al asesoramiento privado. Estoy contenta con el resultado y disfruto cada momento.  

Mi pasión es encontrar los canales, las soluciones y las propuestas para hacer posible los proyectos productivos y sueños de vida. Ofrecer las conexiones entre los recursos, las ideas, y los resultados.

Me considero una “ingeniera jurídica” mi oficio es el “saber cómo hacer las cosas posibles”, y acompañar en ese proceso a mis clientes, considero mi misión contribuir a las alianzas de largo plazo, la sustentabilidad de las relaciones jurídicas y la producción creativa.

La experiencia me especializó en  desarrollar contratos complejos. Hoy puedo ofrecer a las familias empresarias:

En materia de  Gobernancia:
Asesorar en Acuerdos de Continuidad Empresaria, organización de informes de gestión accesibles y mejora de los circuitos informativos, formación de accionistas. Propuesta de buenas prácticas internas. Desarrollo de Procesos de Protocolos, y otros acuerdos de socios.

En el cuidado del patrimonio:
 la organización de patrimonios de afectación a través de fideicomisos de administración, producción, o protección de personas,  figuras societarias, y de reorganización empresaria. Instrumentación de prácticas para la protección en materia de responsabilidad empresaria y Prácticas de prevención de Lavado de Activos.

En la Asociaciones con terceros:
Asistir y dar forma a Acuerdos para el desarrollo de propiedad intelectual y otros intangibles, estructuras para viabilizar estos acuerdos: contratos asociativos, fusiones y otras reorganizaciones societarias, compliance en la contratación.

En la Curaduría del patrimonio intangible de la empresa:
Desarrollo de  los negocios, mecanismos de protección y optimización de la explotación del know how, las figuras de propiedad intelectual-marcas, patentes, diseños y modelos,  mecanismos de promoción y publicidad, acuerdos comerciales asociativos. Desarrollo de franquicias y merchandising.

 

LAUTARO PERALTA GALVÁN – CEFC ®

Soy Abogado, por la U.N. de La Plata, y Magister en Derecho Empresario por la U. Austral. Asimismo, soy Consultor de Empresa Familiar Certificado, por IADEF.

Mi visión es contribuir al bienestar de las familias empresarias, a través de soluciones de organización que aporten valor a los clientes, sus familias, sus empleados y a la comunidad, en términos de satisfacción material y moral.

Ayudo a las empresas familiares en el armado de estructuras societarias;  acuerdos de socios; planificación patrimonial y sucesoria; fideicomisos productivos y de protección patrimonial; conflictos societarios; contratos asociativos; litigios empresariales; procesos sucesorios; y asesoramiento legal empresario en general. 

 

SONIA MABEL LÓPEZ  – CEFC ®

Desde mi formación como docente, abogada especializada en Derecho de Familia y Mediadora, tras más de quince años  en el ejercicio profesional, y por diversos casos en los que se veían involucradas empresas familiares, especialmente relacionadas con el ámbito agropecuario, surgió mi inquietud de innovar  temáticas de trabajo relacionadas  con la Consultoría de Empresas Familiares. Es por ello que posteriormente sumé a mi formación profesional la Diplomatura en Gestión, Gobierno y Profesionalización de la Empresa Familiar y  la especialización  como Consultora de Empresa Familiar Certificada por IADEF.

Las Empresas familiares, y en mi caso, me referiré a las empresas familiares agropecuarias, transitan situaciones familiares y laborales particulares, por el contexto en que interactúan con la tierra, el cereal, el ganado, los insumos agropecuarios, las labores rurales, etc.

He visto que los conflictos más comunes son los de falta de comunicación y los de choque generacional, entre otros. Conflictos y dilemas que a veces las sumergen en caminos que las llevan, en algunos casos, a su quebranto.

Como mediadora y especialista en Derecho de Familia entiendo que puedo acompañarlas informándolas y acercándoles estrategias y herramientas  que las ayuden a mejorar la comunicación, autogestionar conflictos y superar desencuentros.

Con tal intervención pretendo que las conexiones entre familia y empresa  cursen  un camino de diálogo, de encuentro y entendimiento, a fin de reforzar y potenciar los lazos de la familia y el afianzamiento y crecimiento de la empresa.

 

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Nuevos talentos se incorporan a CAPS Consultores

 

 

“Cuidamos el futuro de empresas y familias con historia”, es nuestra misión y nuestro compromiso. Para poder llevarlo adelante no alcanza con el saber y la experiencia de un solo profesional, sino que nos valemos del talento de un equipo de profesionales de primer nivel, que respeta la premisa fundamental: “el interés del cliente, primero”.

CAPS Consultores sigue creciendo.

Hemos superado la etapa fundacional, y hoy CAPS no es el nombre de fantasía que denotaba el deseo o la visión de su fundador, sino una organización donde los diversos talentos se complementan, para dar un servicio de excelencia a las familias empresarias, a las empresas Pymes, que actualmente son familiares o a las que podrían serlo en el futuro, a los empresarios que están pensando un futuro en el cual no estén atados a su empresa, y a  aquellas personas y familias que deciden realizar su planificación patrimonial y sucesoria.

Desde el momento en que el público buscaba y valoraba al “gurú”, el que todo lo sabía respecto de los temas que debían enfrentar, a este presente con profesionales especializados, han cambiado muchas cosas.

En primer lugar, hoy existe un reconocimiento de la sociedad respecto de la necesidad de organizarse para evitar conflictos, y lograr el mayor éxito en la empresa.

Por otra parte, hemos avanzado firmemente en la formación de profesionales. En este momento, con excepción de los distinguidos y expertos consultores Eduardo Larriera y Juan Carlos Valda, todos los integrantes de CAPS Consultores tienen el uso de la marca de Consultores de Empresa Familiar Certificados – CEFC ®, la marca de excelencia que ha desarrollado el Instituto Argentino de la Empresa Familiar, para distinguir a los profesionales que reúnen las condiciones de educación, ética y experiencia que les permiten brindar servicios de excelencia.

En CAPS Consultores se practica el trabajo en equipo, y se articula el saber de los diferentes profesionales, tanto de su área de formación específica (como abogados, licenciados en administración o psicólogos) con la formación necesaria para atender a las familias empresarias, a los empresarios que se retiran  o a las personas interesadas en planificar su patrimonio.

Por esa razón, nos enorgullece dar la bienvenida a tres distinguidos profesionales que se integran al equipo de CAPS Consultores:

Son ellos:

Natalia Christensen, Licenciada en Administración, Consultora de Empresa Familiar Certificada – CEFC ®, Presidenta del Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF) y del Instituto Latinoamericano de la Empresa Familiar (ILAEF). Natalia vive en Mar del Plata, y es una apasionada de los temas de estructura y gobernanza de la empresa familiar, y de desarrollo de la familia empresaria.

Ver en CAPS Consultores
Lautaro Peralta Galván, abogado, Consultor de Empresa Familiar Certificado – CEFC ®, miembro del estudio Peralta Galván y Cremaschi, con sede en Santiago del Estero.

 

Ver en CAPS Consultores
Sonia López, abogada y mediadora, Consultora de Empresa Familiar Certificada – CEFC ®. Por estar radicada en Lincoln, Provincia de Buenos Aires, Sonia ha tenido desde siempre mucho contacto con empresas familiares agropecuarias, temática especialmente significativa en razón de la matriz productiva de la Argentina,  que estamos desarrollando en CAPS Consultores.

Ver en CAPS Consultores

 

A los tres les damos una cálida bienvenida, y deseamos que su aporte sea de significativo valor, en beneficio de nuestros clientes, del equipo de CAPS Consultores, y por su propio desarrollo personal y profesional.

 

 

 

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CAPS Consultores felicita a los nuevos Consultores de Empresa Familiar Certificados ®

 

 

El pasado 8 de marzo, el Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF), titular de la marca de Consultor de Empresa Familiar Certificado – CEFC ® otorgó la certificación a los primeros egresados del Programa de Formación, entre quienes se encuentran los profesionales de CAPS Consultores Andreína Tramannoni, Carina Vázquez y Adriana Zamar.

 

Andreína Tramannoni, Carina Vázquez, Adriana Zamar y Liliana Hers

 

A su vez, la Dra. Liliana Hers ha sido designada Consultora de Empresa Familiar Certificada ® en virtud de su trayectoria.

El Director del Registro de Consultores Certificados del IADEF, Dr. Leonardo J. Glikin participó en la entrega de los respectivos diplomas, conjuntamente con la Presidenta del IADEF, Lic. Natalia Christensen.

La marca de Consultor de Empresa Familiar Certificado acredita el cumplimiento de los requisitos de educación, ética y experiencia que marcan un standard de calidad para el ejercicio de la práctica de la consultoría de empresa familiar.

CAPS Consultores es la consultora latinoamericana con más consultores certificados. Al entusiasmo y compromiso personal se suma, en cada caso, una sólida formación y un proceso de educación continua, para lograr el cumplimiento exhaustivo de nuestro principio ético: “el interés del cliente, primero”.

 

 

 

 

 

 

 

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CAPS Consultores y su decálogo para trabajar en equipo.

 

Año tras año crecemos en nuestro propósito de cuidar el futuro de empresas y familias con historia. Para ello, profundizamos en la práctica de la interdisciplina y el trabajo en equipo.

“Estamos buscando un gurú para que nos enseñe a trabajar en equipo” me dijo una vez un cliente, y creo que, apenas lo dijo, tomó conciencia del equívoco: el gurú puede ser genial, pero lo que es seguro es que no practica el trabajo en equipo, y para que un equipo sea exitoso, más allá de la genialidad de alguno de sus integrantes, asesores o líderes, lo que importa es la experiencia, y la pasión, precisamente, por lograr que el equipo brille más allá de sus individualidades.

Definitivamente, no se necesita un gurú para que nos enseñe a trabajar en equipo. Se necesitan pautas claras, un destino compartido, y un liderazgo que sea visto como capaz de llevar a ese destino.

Personalmente, como Director de CAPS Consultores, siempre tuve la visión de que el trabajo en equipo es indispensable para responder a la complejidad de los temas que tratamos: nada menos que la organización de la empresa, su relación con la familia, el cumplimiento de las metas de sus integrantes y las pautas necesarias para la continuidad del proyecto a lo largo del tiempo.

 

 

El saber propio de un abogado, de un contador, de un psicólogo, de un administrador de empresas, no es suficiente para abarcar toda  la complejidad comprometida en estas temáticas, complejidad de la cual, en muchos casos, los propios protagonistas no son conscientes.

Podríamos comparar nuestra práctica con lo que alguna vez hemos experimentado en un trabajo de kinesiología: no siempre es adecuado masajear el punto de dolor. A veces hay que atender otros nudos (incluso, lejanos) para que los dolores se calmen.

No siempre lo que parece un problema de producción es sólo un problema de producción: a veces están en juego relaciones personales, prácticas de liderazgo, creencias de cada uno de los sujetos intervinientes, que hacen necesario revisar temas que no son evidentes, pero cuya resolución es imprescindible.

En el mismo sentido, para que un acuerdo empresario-familiar sea sustentable a lo largo del tiempo, y se respete un Protocolo, la clave no reside en contemplar infinitas sanciones, sino encontrar los mecanismos para concientizar a los participantes, modificar conductas, y generar conciencia respecto de la importancia de respetar los acuerdos suscriptos.

 

EL DECÁLOGO DEL TRABAJO EN EQUIPO INTERDISCIPLINARIO.

Nuestra práctica interdisciplinaria, nuestros esfuerzos por funcionar eficientemente como un equipo profesional, nos han llevado a elaborar un decálogo del trabajo en equipo interdisciplinario.

Éstas son las pautas:

 

 

 

 

 

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Elprotocolofamiliar.com.ar: Nuevo diseño para un sitio imprescindible

 

CAPS Consultores presenta con orgullo un sitio renovado: www.elprotocolofamiliar.com.ar

Hace años hicimos una constatación trascendente: los diversos públicos a los que sirve CAPS Consultores tienen necesidades y objetivos diferentes.

Por un lado, están quienes desean constituir una empresa familiar, o consolidar una empresa familiar existente. O realizar un pacto de socios, para fijar reglas en la condición de socios de una Pyme. Para todos ellos está pensado el sitio www.caps.com.ar

Por otro lado, están los empresarios que, luego de una larga trayectoria, piensan en lo que hemos denominado “el arte de dejar la empresa sin dejar la vida”. La información y las herramientas para lograrlo, están reunidos en www.exiting.com.ar

A su vez, hay empresarios pymes que piensan en fortalecer los vínculos empresariales y familiares, para lo cual es imprescindible establecer un Protocolo Empresario Familiar. Por eso, desde hace años reunimos toda la información correspondiente en www.elprotocolofamiliar.com.ar

En su nueva versión, el sitio contiene testimonios de empresarios que realizaron exitosamente su Protocolo, y un blog en el que reunimos artículos acerca de la temática.

Al presentar al equipo de CAPS Consultores, destacamos su carácter interdisciplinario: abogados, licenciados en administración y psicólogos interactúan dinámicamente, en función de abordar los aspectos emocionales, relacionales, organizativos y legales, que permiten llegar a instrumentos sólidos y útiles llamados a prevenir conflictos y, en caso de que ello no sea posible, a morigerar sus consecuencias.

Esperamos que www.elprotocolofamiliar.com.ar sea un centro de información y educación para todas las generaciones,  en relación a una herramienta clave para la continuidad exitosa de las empresas y la armonía familiar.

 

 

 

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Viajando en ascensor con CAPS Consultores

 

Un tradicional ejercicio de marketing y comunicación, consiste en cumplir la consigna de describir a qué se dedica una persona o una empresa, en el tiempo que tarda un viaje en ascensor. Para despedir el año, vamos a imaginar un encuentro con CAPS Consultores, para viajar de Planta Baja al piso 22.

Arrancamos?

CAPS Consultores tiene el lema de “cuidar el futuro de empresas con historia”.

Sus clientes son los fundadores y los integrantes de las siguientes generaciones de las familias empresarias, y nuestro abordaje es de “empresa y familia”, lo que implica buscar el éxito empresario y la felicidad familiar, pero partiendo de la base de que nadie está condenado a ser parte de una empresa, ni tampoco la empresa está condenada a recibir a cualquiera.

Para cumplir nuestro lema trabajamos de forma interdisciplinaria, entre los abogados, licenciados en administración, psicólogos y coaches que forman parte de nuestro equipo, y también nos amalgamamos con profesionales externos para servicios específicos.

PRIMERA PARADA

Y cuáles son nuestros servicios?

 


Área de los acuerdos e instrumentos legales

    • Elaboración o revisión del Protocolo Familiar.
    • Prevención y resolución de conflictos
    • Acuerdos de continuidad empresaria
    • Pactos de socios
    • Acuerdos patrimoniales
    • Fideicomisos de protección familiar
    • Fideicomisos de protección patrimonial
 

 


Área de desarrollo  personal

    • Exit Planning (acompañamiento en el proceso de salida del titular de la empresa)
    • Entrenamiento a la siguiente generación para su incorporación exitosa a la empresa
    • Organización de un régimen de pasantías (en especial para los familiares jóvenes)
    • Análisis de Desarrollo Personal (PDA)
    • Análisis de funciones, objetivos y responsabilidades de mandos altos y medios.
    • Descripción de funciones, objetivos y responsabilidades
 

 


Área de organización y control

    • Elaboración del Plan de Negocio
    • Planificación Estratégica
    • Diseño del Tablero de Comando
    • Conformación y coordinación del Directorio o Comité de Dirección.
    • Conformación y coordinación del Consejo de Familia
 

 


Área de facilitación de procesos, con estas cuatro prestaciones:

    • Coaching
    • Acompañamiento emocional en la dinámica familiar.
    • Talleres operativos
    • Cursos y seminarios

 Y ya estamos llegando al 22…


 

Para nosotros, constituir una consultora interdisciplinaria es un verdadero desafío que da sus frutos, porque salimos de la cultura del Gurú (el que todo lo sabe) para enriquecernos con la experiencia y conocimiento de cada profesional, que interviene según el requerimiento de cada caso.

Esperamos que el 22 sea un piso donde cada cual pueda dar lo mejor de cada uno, y que recoja los frutos de su esfuerzo y compromiso, en paz y armonía !!!

 

 

 

 

 

 

 

 

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Tareas críticas y alerta temprana

 

Es imprescindible entender que hay determinadas tareas cuyo incumplimiento da lugar a consecuencias significativas, y que, si no pueden cumplirse en tiempo y forma, es necesario emitir una alerta temprana.

  • Todos esperando a José, que era el único que tenía llave…y llegó media hora tarde! –
  • No podemos hacer el despacho hasta contar con la aprobación de Gabriela, que es la Gerente de Comercio Exterior, pero ella aprovechó que el miércoles era feriado, y se tomó toda la semana sin dejar a nadie en su reemplazo -.
  • Hasta que el Comité no decida la nueva lista de precios, no tenemos manera de salir a vender –

Podríamos seguir escribiendo varias hojas de tareas que, si no se cumplen en tiempo y forma, generan un daño extraordinario a la organización, ya que se detienen procesos, se altera una rutina de producción, o se afecta la productividad de otros. 

Es habitual que nos encontremos con este tipo de situaciones, bajo la forma de reclamos, en el marco de los procesos de consultoría en empresa y familia.

Algunas veces, lo que está en juego es la falta de compromiso de algún partícipe; en otros casos, su falta de entrenamiento para hacer las cosas en tiempo y forma. Pero, en la mayor parte de los casos, nos encontramos con un verdadero desconocimiento de dos conceptos fundamentales:

  • Las “tareas críticas”.
  • La “alerta temprana”.

 

¿Qué son las tareas críticas?

Son aquellas cuyo incumplimiento en tiempo y forma resiente la facturación, la rentabilidad, el prestigio o la organización de la empresa, o afecta en forma directa a un cliente o grupo de clientes.

¿Cuáles son las tareas críticas en una empresa concreta, y en un momento determinado?

Por definición, son cambiantes. Lo único que no cambia, es que cuando una tarea es crítica, su incumplimiento arroja como resultado un daño.

Pautas organizativas

Es conveniente que se señalen especialmente las tareas críticas, que haya consenso entre la Dirección y quienes las deben cumplir, y que se adopten los mecanismos necesarios para lograr que sean cumplidas con prioridad.

Asimismo, y como manera de prevenir la contingencia, resulta conveniente estructurar un sistema por el cual, en caso de que el responsable principal de la tarea crítica no pueda cumplirla, alguna otra persona acuda en su reemplazo.

A su vez, y a fin de mejorar la calidad del servicio en forma sostenida, es conveniente llevar un registro de las actividades críticas, a quiénes fueron confiadas, y el resultado obtenido dentro del plazo que se fijó.

El reiterado incumplimiento de actividades críticas daría lugar a la separación de la persona involucrada de ese tipo de gestiones, dado que su actitud resultaría muy peligrosa para el desarrollo de la empresa.

 

 

A su vez, al saber que está comprometida con una actividad crítica, todo integrante de la empresa debería solicitar ayuda en caso de no poder cumplir en tiempo y forma, dado que su principal obligación debe ser velar por los intereses de fondo de la empresa, y lograr el cumplimiento de los objetivos, aunque su realización deba compartirse o derivarse a otro integrante.

Si lo expuesto es significativo en general, mucho más cuando se trata de integrantes de la familia propietaria, dado que tienen que dar el ejemplo de iniciativa y pertenencia a todos los restantes integrantes de la empresa.

Desde ya, diferenciar a las actividades entre las que son críticas y las que no lo son ayuda a manejar el tiempo de una manera más adecuada, porque permite priorizar actividades, y consecuentemente también delegar.

¿Qué es la alerta temprana?

Quien tiene a su cargo la responsabilidad de llevar adelante una actividad no es el “dueño” de esa actividad. Solamente, es el delegado para cumplirla.

Por lo tanto, parte de su compromiso con el equipo de trabajo debe consistir en  dar una alerta temprana, en caso de que, por algún motivo (propio o ajeno) la tarea no pueda ser cumplida en el tiempo y la forma establecida.

De esta manera, quien le haya formulado la delegación (el Director del Proyecto, el Gerente, el Jefe directo) estará en condiciones de:

  1. a) Asumir el desvío.
  2. b) Arbitrar los mecanismos correspondientes para corregir el desvío (mediante la incorporación de nuevos recursos, por ejemplo).

¿Cuándo debe darse la alerta temprana? Apenas la persona que está a cargo de la ejecución advierte que ésta no podrá ser cumplida en tiempo y forma.

 

 

Un ejercicio para cambiar conductas

Como ejercicio para identificar las tareas críticas y habituarse a emitir alertas tempranas, se propone lo siguiente:

  • Armar un grupo de no menos de tres a seis personas, con niveles de responsabilidad similar en la empresa
  • Cada uno repasará las actividades cumplidas en los últimos quince días en la empresa, e identificará

1.- Cuáles de ellas eran críticas.

2.- Por qué razón.

3.- Cuáles no eran críticas.

4.- Si quedó alguna actividad crítica sin cumplir.

  • Posteriormente, cada cual armará su agenda de actividades de los próximos quince días, y dividirá las críticas de las que no lo son. Pondrá fecha de cumplimiento a cada una de las actividades, y contestará las siguientes preguntas:
  1. Estoy en condiciones de cumplir todas las actividades críticas en tiempo y forma?
  2. Cuáles deberían ser las consecuencias, tanto si lo logro como si no lo logro?
  3. Cuál es mi plan de emergencia, para el caso de no poder cumplir alguna actividad crítica?

 

 

Luego, compartirá sus observaciones con los demás participantes, con el fin de extraer conclusiones.

Esas conclusiones tienen que quedar por escrito.

A continuación, definirán los modos de realizar la alerta temprana:

  • Medio de comunicación de la alerta temprana
  • A quiénes debe transmitirse.
  • Anticipación deseable
  • Fundamentación requerida como indispensable
  • Fundamentación recomendada, para la mejor valoración
  • Propuesta de soluciones frente a la contingencia

Tanto la identificación de tareas críticas, como la sistematización del modo de dar alertas tempranas, son aportes de valor, que dan cuenta del interés y compromiso de los participantes, con el éxito de la empresa.  

 

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Coaching comunicacional


El arte de simplificar lo complejo

Muchas horas cada día, cada semana y cada mes. Presiones, exigencias, responsabilidades, cambios constantes y plazos que apremian cada vez más. En estos escenarios es común suponer que existan conflictos dentro los equipos de trabajo.

Como empresa se puede actuar de tres modos posibles: ignorarlos y seguir adelante como sea, demonizarlos y actuar para combatirlos hasta su “desaparición”, o aceptarlos, gestionarlos y capitalizarlos como parte del proceso natural de crecimiento que influye en la cultura de la empresa.

Por supuesto, trabajaremos en esa tercera opción.  

Ahora bien, ¿de qué conflictos estamos hablando? Claramente no existe una clasificación que tipifique con exactitud la innumerabilidad de situaciones complejas que pueden darse en un equipo de trabajo, sin embargo, el Coaching Comunicacional es un gran aliado a la hora de encontrar soluciones. ¿Por qué? Porque aplica técnicas divertidas y atípicas que nos ayudan a cambiar el observador de la realidad que cada uno es y nos permite afrontar cualquier proceso -conflictivo o no- de forma desestructurada.

Stephen Robbins define el conflicto como “un proceso que se inicia cuando una parte percibe que la otra la ha afectado de manera negativa o que está a punto de afectar de manera negativa alguno de sus intereses”.

Tal vez, este es el punto que complica las cosas en vez de solucionarlas. ¿Por qué? Básicamente porque cada uno verá la realidad desde su percepción y reaccionará con más o menos filtro, con más o menos agresividad y/o con más o menos sarcasmo a la hora de exponer su incomodidad. ¿El resultado? Probablemente choques, asperezas e incomodidades que se extienden a más miembros del equipo.

 

 

Frente a este planteo, resulta oportuno destacar los aportes del Coaching Comunicacional para la resolución de conflictos.

Brian Tracy, una de las principales voces consultoras del mundo que trabajan sobre el éxito integrando lo personal y profesional, señala: “Todo es difícil antes de ser fácil. Una razón primordial por la cual la gente no advierte su pleno potencial es que cuando intenta algo nuevo y no funciona perfectamente al primer intento lo deja”, esto significa volver al estado anterior manteniendo los mismos procesos y resultados, en el mejor de los casos, porque si la frustración se vuelve mayor lo más seguro es que todo vaya para peor, ahora, además, hay desgano.

En ese sentido, el Coaching Comunicacional es una disciplina que nos ayuda a transformar en fácil lo difícil, a encontrar una alternativa, un camino o una solución mucho más clara, a veces más simple y la mayoría de las veces impensada, logrando escaparle a la “parálisis por análisis” que no nos lleva a ningún sitio, que nos hace abandonar a mitad de camino o que nos deja siempre en el mismo lugar.

Trabajar lo comunicacional integrado a lo estratégico permite procesos mucho más efectivos, rápidos, prácticos, sostenibles y, sobre todo, con una estructura vital. Por eso es imprescindible destacar la calidad y cualidad de lo personalizado, porque también entra en juego la visión de las empresas, el tipo de vinculaciones en ella, sus objetivos, etcétera.

Este tipo de consultorías nos despierta a un recorrido profundo que nos hará ver desde otro lugar y tomar otro tipo de compromiso a nuestras disciplinas. En el camino tomado se podrán hacer emerger los talentos de las personas, equipos y organizaciones, transformando los límites en valiosos recursos creativos y productivos. No se dirige a la búsqueda de las causas para generar culpabilidad, sino a la solución de los problemas, a lograr un decidido y sorprendente cambio en las dinámicas. En otras palabras, se trata de una propuesta cuyo propósito es producir aprendizajes, cambios de conductas y crecimiento de las personas en un contexto en el que lo personal y profesional están integrados.

 


Las consignas básicas de este enfoque estratégico suponen:

  • Comprender el estado presente
    Definir y redefinir el problema hasta aclararlo.
  • Aclarar el estado deseado
    Definir concretamente el verdadero problema que queremos solucionar.
  • Evaluar las soluciones intentadas hasta ahora
    Aquellas que no han funcionado, aunque sí habían funcionado antes.

Para terminar, podemos destacar algunos logros concretos a través de un trabajo firme en la integración de la comunicación y la estrategia:

  • Adquirir y ampliar las técnicas resolutivas
  • Redefinir la visión ante las circunstancias actuales
  • Decidir y ampliar planes de acción para mejorar situaciones concretas
  • Aprender diferentes formas de comunicación efectivas
  • Gestionar la misma situación desde otra perspectiva
  • Esclarecer los objetivos que se quieren alcanzar
  • Analizar lo que ha funcionado y lo que no
  • Poner en práctica un plan estructurado para alcanzar lo que queremos
  • Seguir cada fase de cambio

Definitivamente estos son logros basados en la mejoría y armonización de las relaciones y de la funcionalidad del equipo, teniendo en cuenta, a su vez, a cada persona, lo que inevitablemente maximiza los rendimientos y favorece así a una empresa que no le teme a su propio crecimiento.

 

  • Fuente: Varios artículos de NA Mag.

 

 

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Reuniones exitosas

 

Las reuniones pueden ser una experiencia positiva o negativa en relación directa con la actitud de los participantes, y, en algunos casos, con la habilidad de quien la coordina.

Las quejas más habituales relacionadas con una reunión negativa son que estos encuentros son uno de los grandes “ladrones de tiempo” del trabajo, ya que en muchas ocasiones se convoca a reuniones cuyos objetivos no están claros, nadie se sintió verdaderamente escuchado, quien la presidió asumió demasiado protagonismo, o no dio espacio al intercambio y al disenso, que hubo demasiadas distracciones.

En fin…todas circunstancias que confirmarían ese “robo” de tiempo útil, lo que termina por sumar, además, sensaciones de enojo y fastidio.

La duración justa de una reunión es la que permite debatir todos los temas planteados.

Todos agradecemos una reunión que valorice el tiempo del encuentro, en donde no queden temas sueltos, donde las discusiones no sean desordenadas y que cada cual pueda volver a sus tareas lo más rápidamente posible.

¿Qué se puede hacer para lograr una reunión positiva y productiva?

  • Planificar
    • Establecer una agenda o un temario de los asuntos a tratar
    • Tener en claro los objetivos de la reunión

Sin una planificación que ordene el espacio/tiempo de la reunión los asistentes probablemente sentirán que están frente a una situación improvisada, sin rumbo claro, lo cual no hará más que generar desmotivación y tedio por sentir que se está perdiendo el tiempo. Frente a la falta de un orden pueden suceder dos cosas: que los participantes se vayan por las ramas extendiéndose en temas que nada tienen que ver con el objetivo principal de la reunión, o bien, que alguien se constituye en el disparador de temas conflictivos de familia que nada tienen que ver con la reunión.

  • Fijar día, hora y motivo del encuentro y designar a una sola persona como encargada de comunicar esta información a todos los que participarán con la debida antelación
    De este modo, todos pueden ordenarse con respecto a otros compromisos y se evita el famoso teléfono descompuesto.
    La existencia de objetivos o temas a tratar permite a los que se reunirán –al saberlo con antelación- preparar cualquier material que consideren de utilidad para llevar a la reunión, así como tomar nota previa de algunos puntos que no se desea que sean pasados por alto. Asimismo, el estar al tanto del motivo de la reunión se evitarán preguntas innecesarias que no harán más que prolongar el encuentro.
  • Respetar el horario de comienzo de la reunión
    Arribar a la reunión puntualmente y respetar el horario de inicio equivale a respetar a todas las personas presentes y a su tiempo.
    Esto no siempre sucede y genera malestar.
    Llegar tarde a una reunión estipulada es otra manera de interrupción, lo que inevitablemente provoca fastidios y la necesidad de recapitular para poder poner al tanto al recién llegado.
  • Pautar la duración de la reunión cuando ésta comienza, y respetarlo
    Este punto tiene relación directa con los temas que se vayan a tratar.
    Por ejemplo, las reuniones en las cuales se tratan temas presupuestarios suelen ser más extensas, ya que deben discutirse una cantidad importante de detalles. Por otra parte, una reunión demasiado extensa lleva a una lógica falta de interés y concentración por parte de los participantes.


  • Apagar los teléfonos celulares durante la reunión
    Tanto apagados, como todos juntos en una “caja de silencio”, aportan a que la reunión sea más productiva y haya menos fuentes de distracción.
    Como dice Renato Bernhoeft, “el teléfono celular es un magnífico invento, que acerca a los que están lejos…pero aleja a los que están cerca”.
  • Pensar el lugar donde se realizará la reunión
    Este punto es importante también. Principalmente debe ser un lugar confortable y silencioso, en el cual se garantice la ausencia de interrupciones.
  • Tomar una actitud positiva hacia los conflictos
    La reunión es también el espacio en el que se exponen conflictos.
    La mejor manera de encontrar una solución efectiva para los problemas es partiendo de una actitud basada en tomar estas situaciones como un aprendizaje.
    Las soluciones deben adoptarse de forma consensuada y ello sólo puede lograrse si los participantes logran escuchar y respetar atentamente los distintos puntos de vista, no encerrarse en sus propios pareceres, comprendiendo que las críticas pretenden tener un fin constructivo y no constituyen una agresión personal.
  • Registrar los acuerdos
    Los acuerdos a los cuales se arriba en la reunión deben ser registrados.
    En el caso de las empresas de familia, muchas veces es un miembro de la familia el designado para labrar el acta o hacer la minuta.
    Es importante que no queden dudas con respecto a los acuerdos, ya que éstos marcan un rumbo a seguir o la asignación de nuevas responsabilidades. Si no queda constancia alguna de los acuerdos es posible que a las pocas horas ya nadie tome en cuenta las decisiones que se tomaron y nunca se implementen las acciones acordadas.



  • Evaluación final
    Al finalizar la reunión es conveniente revisar si se han tratado todos los temas alcanzando los objetivos propuestos. Esta evaluación también es de utilidad para revisar procesos o dinámicas que quizás no fueron de utilidad durante la reunión y que pueden perfeccionarse.
  • Confidencialidad
    Todos los que participan en reuniones deben tener en claro cuáles son los alcances de la confidencialidad en cada caso concreto. Es decir, cuáles son los temas o los conceptos que no deben compartirse con terceros, ya que eso podría afectar a alguna persona, alguna relación o a la propia empresa.
    Para liberarse de un compromiso de confidencialidad, en caso de duda, es necesario preguntar a quienes participaron en la reunión, para que acepten explícitamente que los temas pueden ser difundidos.
  • Comprender que las reuniones forman parte del trabajo
    De esta manera, cada cual hará su mayor esfuerzo para que la reunión sea positiva y productiva.

 

 

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La Comunicación Interna como herramienta de organización y liderazgo

Aunque tenga fama de ser un lujo que solamente las empresas grandes pueden darse, es una posibilidad real, efectiva y accesible para las PYMES desarrollar un área de comunicación interna. En este artículo contamos sus beneficios y cómo comenzar a trabajar en ella, una aliada más que importante a la hora de pensar en el crecimiento de la empresa.

Parafraseando un poco el dicho popular, podemos decir que por falta de sentarse a pensar cómo anunciar cambios en el organigrama, o nuevos desafíos, aperturas o cierres de sucursales, lanzamiento de nuevos productos y discontinuidad de otros, por poner algunos ejemplos, la PYME se convierte en ese infierno grande que es el pueblo chico.

También se dice que “hablando la gente se entiende”, pero el planteo profundo sería pensar si es suficiente “hablar y entenderse” cuando se trata de convivencias que surgen en un escenario tan concreto y con intereses determinados como es el ámbito laboral, y, más aún, en una empresa de familia. Ese planteo podemos extenderlo a la forma en la que nos comunicamos. No hay dudas que nos sobran vías de comunicación, pero la cantidad de maneras que tenemos de estar en contacto no garantizan la calidad o eficacia de esa interacción, y si le sumamos los vínculos o lazos entre las partes, puede ser incluso mucho más engorroso. El “boca en boca” que puede ser tan favorable puertas afuera, es un potencial mal entendido cuando se convierte en el canal comunicacional puertas adentro.

La comunicación interna se convierte, así, en una herramienta concreta y de alto potencial, muchas veces no tenida en cuenta en el mundo PYME por creer que es un lujo que solamente las grandes empresas pueden darse. Sin embargo, es una parte fundamental de toda planificación de organización y factor fundamental para el desarrollo de todo líder.

Dar el primer paso e ir un poco más allá

¿Cómo se logra que un empleado sienta la historia de la empresa de familia si no la conoce? ¿Cómo se mantiene motivado a un personal que desconoce lo que sucede en otras áreas o no entiende porqué algunos productos dejan de salir? ¿Cómo se le transmite calma al capital humano en tiempos de crisis, transformando esa intranquilidad en concentración, eficacia, atención?

El primer error de cara al desarrollo es no comunicar, el segundo es comunicar mal. Es de buen líder saber que una palabra mal dicha, una información llegada al oído incorrecto, o dar por obvio expresiones y objetivos, no dan el resultado ni el efecto anhelado. La acumulación de estos hechos desgasta, desune, desmotiva.

Veamos algunas maneras de empezar a ordenar e implementar, entonces, la comunicación interna:

1/ Newsletter mensual a todos los integrantes de la empresa

En esta publicación electrónica podría contarse historia de la empresa familiar, anécdotas, compartirse imágenes de cómo la empresa fue creciendo y el desarrollo de los productos, pero, también, información actualizada de los mismos, cómo se realizan, dónde se consiguen.

Pueden convivir, de acuerdo con el formato, temas de peso, como búsquedas laborales o anuncios livianos, con otros más sociales, como una agenda con los cumpleaños de ese mes, actividades en los casos que haya, reuniones o talleres, etc.

De esta manera se pone en valor la historia de la empresa, se hace partícipe a todos como parte de esa historia y se les da un espacio de visibilidad a cada trabajador frente a sus referentes.

2/ Intranet, blog cerrado o un área cerrada dentro de la propia web

Este espacio puede ser utilizado para los anuncios con cierto peso en donde no se ponen en participación todas las voces, sino que se da a conocer un escenario o una decisión oficial, unilateral.

Se podrían sumar encuestas, desde testeos sobre los propios productos hasta que cada empleado cuente sobre el feed back recibido de los clientes en su sector, etc.

3/ Protocolos que establezcan la dinámica de las áreas

Podrían estar, incluso, subidos para descarga o lectura online dentro del espacio desarrollado en el punto anterior.

4/ Encuentros reales como jornadas de formación, talleres o charlas

Una buena manera de comunicar estrategias, cambios en los planes anuales, revisar objetivos del semestre (replantearlos, modificarlos, celebrarlos), hacer anuncios o lanzamientos es generar un espacio real de encuentro e intercambio.

Estos espacios con objetivos claros – y una dinámica concreta, ajustada al motivo del encuentro – aportan valor de todas las maneras posibles: en la integración de las áreas, en la motivación y fortalecimiento de los equipos de trabajo, en efectivizar las tareas, en unificar criterios (desde cotidianos hasta comunicacionales), y en darle un aire de frescura a las relaciones interpersonales, provocando interacciones que se salen del ritmo habitual del que la rutina laboral impone.

Estos pequeños pasos son un gran salto para la historia de cada PYME. Se trata, en definitiva, de construir una cultura empresarial propia que abrace la identidad y alimente el futuro de la familia empresaria, sabiendo que en el comunicar bien están las huellas que allanarán el camino hacia el futuro.

 

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Formación Organizacional: la fuerza de una herramienta poco considerada

¿Quiénes deben formarse en una organización? ¿Cuándo? ¿Cada cuánto? ¿Para qué, por qué? La Formación Organizacional nos permite encontrar respuestas en tiempos de crisis, fortalecer las medidas exitosas y volver a pisar fuerte luego de traspiés dados. En este artículo derribamos mitos y contamos los beneficios de una herramienta indispensable para las empresas que sueñan a futuro, con un futuro que, además, sea vital.

“La formación es un lujo del cual nunca se puede tener suficiente. 
No existe punto de saturación en el saber”
 Tom Watson, fundador de IBM

Es habitual ver como se generan espacios de formación para empleados nuevos o en situaciones puntuales, como, por ejemplo, el lanzamiento de un producto o un cambio de sistema operativo. Tomar este tipo de instancias como algo excepcional, o incluso no tomarlo, dado que hay empresas que nunca tuvieron una experiencia formativa, es perder una buena oportunidad de consolidación y actualización de las bases fundamentales que hacen al crecimiento de la empresa.

En pleno siglo XXI, la posibilidad de darse el espacio de Formación Organizacional no solo jerarquiza, sino que también fortalece los equipos, aporta valor a la organización y brinda la cuota de innovación justa para que la trascendencia en el tiempo no sea solamente un sueño.

Pero ¿es una realidad posible para todos? ¿Quiénes deben formarse en una organización? ¿Cuándo? ¿Cada cuánto? ¿Para qué, por qué? ¿Vale hacer ese “gasto”? ¿Cómo sostener ese “gasto”?

Hay quienes piensan que la formación la necesitan los otros, y que las consecuencias de un desfasaje en la actualización y una baja en la productividad es culpa de otras áreas u otras personas. Reconociendo que cada empresa es un mundo, vale decir que esas percepciones o voces de pasillo son, a prior, una buena señal de que es momento de generar ese espacio formativo para, entonces, reforzar y unificar criterios. Por eso, y aquí una clave del éxito de estas instancias, quienes deben participar de los talleres, charlas, o diferentes tipos de encuentros formativos, son todos los que forman parte de la organización.

Es cierto que ocasionalmente pueden darse situaciones formativas grupales que sean de áreas particulares, pero éstas no reemplazan ni son excluyentes a las de la organización en su más íntegra estructura. Y, también, es atendible que las empresas no acostumbradas a estas dinámicas puedan improvisar, y, consecuentemente, tener experiencias no positivas o que no cubran sus expectativas. La Formación Organizacional requiere enfoques profundos y objetivos claros.

“Conformando programas de capacitación bien estructurados, basados en procesos de detección de necesidades realizados con las metodologías adecuadas, se pueden conocer las áreas de oportunidad de cada trabajador y, mediante las sesiones adecuadas, mejorar su desempeño y la comunicación interpersonal, logrando con ello una integración mucho más efectiva en la búsqueda de los objetivos empresariales”, explica en La capacitación en la empresa del siglo XXI el Lic. Manolo Macías.

¿Cómo no quedarse a medio camino, o cómo no animarse a intentar, al menos, por entender que se requiere de un departamento especializado, con logística, y, por supuesto, un presupuesto determinado? Lo primero que hay que subrayar es que lejos está la formación de ser un privilegio que solamente las grandes empresas se pueden dar. Teniendo en claro esto, el siguiente paso es buscar especialistas que realicen un trabajo formativo a medida -tanto en contenidos como en costos y tiempos ideales destinados a estos encuentros-, o sea, para que la Formación Organizacional funcione debe ser personalizada, atendiendo todas las particularidades de la empresa; y debe garantizar un trabajo a largo plazo comprendiéndola como un paso clave en la organización y, sobre todo, en la proyección, por lo que se planificarán encuentros formativos que vayan de la mano con las estrategias comerciales, comprendiendo siempre la visión, los valores y la identidad de la empresa.

Tomando nuevamente las palabras del Lic. Macías, “lamentablemente, las áreas funcionales encargadas de la capacitación son las primeras en sufrir de recortes presupuestales cuando la empresa atraviesa una crisis, y con ello merman la posibilidad de salir adelante fortalecidos, y el efecto se vuelve cíclico, no hay capacitación cuando hay crisis y no se puede salir de las crisis porque no hay una capacitación que impulse una mayor productividad”.

Por eso, los servicios externos son una gran alternativa, que , además, siempre aportan una cuota extra de sentido saludable, porque no hay vínculos ni intereses personales de por medio; de esta manera, los encuentros serán pensados y formulados sujetos realmente a las necesidades de la empresa, evitando que las jornadas se conviertan en un cruce de acusaciones, desligamiento de responsabilidades, o, lo que se conoce popularmente, en un “tirar agua para mi molino”.

La Formación Organizacional no es un medio para descubrir o señalar ineptitudes, sino para reconocer, ampliar, aprovechar, actualizar, y, sobre todo, desarrollar aptitudes, ver “la foto completa” que en el día a día se va haciendo pequeña, por ende, nos achica la visión. También, en los debidos casos, ayuda a dejar atrás lo obsoleto y reparar equivocaciones. La Formación establece pautas, lo que repercuten en las conductas, que, a su vez, refrescan las voluntades.

Todas las relaciones merecen su tiempo y su dedicación, las relaciones laborales tienden a no verse como tal, y no se toma en cuenta como ese “olvido” luego repercute en la eficiencia, la creatividad, el compromiso y los resultados. Aunque no sea su definición, podemos, así, permitirnos definir a la Formación Organizacional como el momento en el que la empresa elige integrar esfuerzos, fortalecer el recorrido, levantar la vista para conocer nuevos caminos y abrirlos, lo que irremediablemente se convierte en una especie de ticket al futuro con la fortaleza de tener bien consolidadas sus bases.

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