Autor: Juan Carlos Valda

 

La problemática y la supervivencia de las pequeñas y medianas empresas es un tema que nuevamente ha acaparado muchas páginas de los diarios debido a la complejidad del contexto en el cual están operando. La inflación de costos que deben afrontar como consecuencia de la suba de las tarifas de los servicios básicos, las altas tasas de interés que deben abonar (consecuencia de la necesidad de mantener administrado el valor del dólar), la disminución de los niveles de producción como consecuencia de la caída de la demanda, colocan a las pymes en una situación que exige una vez más el máximo nivel de creatividad y pone a prueba todas las capacidades del empresario, dado que trasladar los mayores costos en su totalidad no es una opción.

Hablamos de creatividad en un sentido amplio. Es decir, no sólo implica la capacidad de crear nuevos productos, sino que también ser muy ingeniosos en la manera en que se hacen las cosas; creatividad en los diseños e implementación de los procesos, en la manera de competir, siendo fieles a lo que mejor se sabe hacer, y en la capacidad de mantener viva una cultura con valores fuertes.

Hoy en día, más que nunca, el empresario pyme sabe que (su supervivencia y crecimiento) depende más de su capacidad de hacer las cosas mejor que su competencia que de las condiciones del contexto macroeconómico o de alguna oportunidad coyuntural.

Por ello, para generar ese factor diferenciador, deberá trabajar muy fuerte “puertas adentro”, y el replanteo tiene que ver con los siguientes seis focos de suma importancia:

 

1. Ciclo de vida de la Pyme y dolores de crecimiento

La utilización del modelo de ciclo de vida permite al empresario comprender cuál es el origen de los problemas por los que se suele atravesar.  Más allá de las capacidades y destrezas de quienes dirigen la empresa hay situaciones que son inherentes a los cambios de tamaño y complejidad por los que atraviesa y que impactan directamente en la rentabilidad y en el clima organizacional. Conocerlos nos permite anticiparnos.

2. Estructura y delegación

Dentro de los principales problemas que suele aquejar al empresario uno de los más importantes es la sobrecarga de trabajo, sus características de multitasking y de la cual muchas veces suele sentirse orgulloso pero la realidad es que denota una falta de experiencia y comprensión de la importancia de pasar de un proyecto emprendedor (donde todos hacen de todo) a una visión empresarial con objetivos, responsabilidades y autoridad claramente definidas.

3. Liderazgo y comunicación

No es novedad la importancia y el rol del líder y de la comunicación para cualquier grupo humano o empresa. Realmente es, muchas veces, lo que hace LA diferencia entre una empresa que trasciende y otra que subsiste (y recordemos que no es necesario ser una empresa grande para trascender en lo que se hace). Por eso analizar el rol y la manera de comportarse del Número 1 de la empresa es una cuestión estratégica y crítica.

 

4. Sistema de información y toma de decisiones

Todos sabemos que tomar decisiones es una de las funciones más importantes que tiene cualquier persona con responsabilidad dentro de una empresa, ya sea el empresario, un gerente o un jefe de área.  También estamos habituados a escuchar al empresario decir que “acá nadie toma decisiones, nadie se hace cargo de nada”. Evidentemente, tomar decisiones es una instancia que puede circunscribirse a un acto (elegir) o a un proceso (hacer un diagnóstico, evaluar alternativas, ponderarlas, implementarlas y controlar) y quien mejor lo realice, obtendrá mejores resultados.

Por supuesto que para ello es preciso contar con información confiable y oportuna. Muchas veces se nos dice en las pymes que no tienen información para tomar decisiones, y algo de razón tienen quienes así lo manifiestan, ya que tienen miles de datos, pero poca información de valor para tomar decisiones.

5. Cultura y clima organizacional

Hay una gran diferencia entre cambiar las cosas que hacemos y saber porqué tenemos que cambiarlas. Uno de los problemas habituales que tenemos en las pequeñas y medianas empresas es suponer que implementar una herramienta o un modelo de gestión será exitoso por el solo hecho de que lo fue en las organizaciones y por ende nos embarcamos en proyectos de inversiones importantes pero que terminan siendo descartados o al menos representan un retorno sobre la inversión muy bajo.  La manera en que somos, la resistencia al cambio, los valores, los riesgos que estamos dispuestos a asumir forma parte fundamental de nuestras posibilidades de éxito y de diferenciación, por eso la cultura es un factor estratégico fundamental.

 

6. Desarrollo organizacional y cambio

Evidentemente la necesidad de conocer y hacer lo planteado hasta acá es un objetivo de cada una de nuestras pymes, pero seguramente también sentimos que nos falta bastante para llegar a ese punto, ¿verdad?

Por ello, es importante ser conscientes que los cambios no se dan de manera espontánea ni automática, debemos trabajar para ello y debemos hacerlo de modo equilibrado y sistemático. Lograr que todos consideren el cambio como una necesidad real es lo que quita relevancia a la llamada resistencia al cambio que, normalmente, hace que avancemos un paso y retrocedamos dos.

 

 

 

 

Ésta es la historia de Guillermo, quien, además de un gran amigo personal, es un empresario Pyme como tantos. Hace más de 30 años tuvo que hacerse cargo de la conducción del negocio familiar, a partir del fallecimiento prematuro de su padre, y hoy se plantea otra manera de seguir viviendo. 

Desde el primer día se puso la empresa “al hombro” y trató por todos los medios de continuar la línea de trabajo del fundador alineándose con la imagen del empresario de los comienzos de los 90´s: el superhéroe que todo lo podía y que tenía la solución para todos los problemas.

Cuando entró a la confitería donde nos habíamos citado se podía ver, más allá de sus casi 60 años, el porte de quien está acostumbrado a ser protagonista y a brindar, con su actitud, seguridad a todos los que lo rodean.

Hacía más de 4 años que no nos veíamos por lo que el reencuentro fue muy emotivo, nos sentamos y recién en ese momento pude apreciar que su mirada no tenia la vivacidad que lo caracterizaba. Se lo notaba cansado, como si llevase una carga que era excesiva para su edad y se mostraba agobiado por momentos.

“Te preguntarás por qué te llamé luego de estos años de no vernos, ¿verdad?”, Guillermo siempre fue de ir directo al punto.

En los últimos 35 años he hecho todo por la empresa, la he priorizado por sobre mi familia y mis deseos personales. Me he dado cuenta que no he vivido situaciones que debí vivir, mi esposa fue madre y padre de mis hijos. Hoy me doy cuenta que no soy el Superman que siempre creí. Todo lo que hemos vivido en los últimos 2 años con la pandemia me ha hecho dar cuenta que soy más Clark Kent (un hombre) que un superhéroe.

Necesito cambiar. He construido una empresa sólida, tengo colaboradores capaces y he comenzado a tomar conciencia que me estoy convirtiendo no sólo, en un cuello de botella para el crecimiento de la empresa, sino que, además necesito tiempo para mí.

Necesito que me ayudes a comprender cómo lograr que la empresa no sea “Guillermo-dependiente”, que me acompañes para saber cómo puedo delegar en los demás.

 

 

Su planteo realmente me conmovió y lo primero que le aclaré es que, en los últimos tiempos, es habitual recibir empresarios en su misma situación. Muchos de los pertenecientes a la generación baby boomer (nacidos entre 1946 y 1964) están descubriendo que hay Vida después del Trabajo y quieren – al menos – equilibrar las cargas y los tiempos laborales.

Esa necesidad real y sentida, hace que tengan una apertura distinta hacia el acto de delegar. Henry Ford dijo alguna vez, que “nadie cambia si no tiene una necesidad real de hacerlo”. Y aplicado a la delegación de tareas podemos decir que prácticamente nadie delega porque lo dicen los libros.

Los empresarios comienzan verdaderos procesos de delegación cuando sienten que lo que hacen ya no les proporciona el placer y la pasión que les despertaba en su momento. Delegan cuando comienzan a sentir (y la palabra mágica es “sentir”) que el día a día es una carga para ellos.

Suelo decir – en nuestras consultorías – que comenzar un proceso de delegación es como iniciar un régimen para adelgazar. ¿Cómo es eso?

Simple, la gran mayoría de nosotros vamos al médico para nuestros controles habituales y él nos explica, con los resultados de nuestros estudios clínicos en mano, los problemas de salud que nos generaría el no hacer un cambio en nuestros hábitos de vida (dieta, actividad física, tiempo de descanso, etc.). Ningún paciente puede negar que el profesional sabe lo que dice y que todo su razonamiento es lógico y correcto.

Por lo tanto, solemos comprometernos a cumplir con lo indicado sin discusión, tal como hacemos frente a un consultor quien con un diagnóstico de nuestra empresa nos dice que si seguimos concentrando el poder y no generamos espacios para el crecimiento de los demás no solamente no tendremos buenos colaboradores, sino que además pondremos en peligro la supervivencia de la empresa (igual que con nuestra salud, ¿no es así?).

Sin embargo, salimos de la consulta y cuando pasamos por la puerta de la confitería que esta junto al consultorio, ¿qué hacemos? Nos tentamos y nos olvidamos. (Lo mismo suele pasar con la recomendación de delegar que nos hace el consultor).

Entonces, ¿cuándo adelgazamos o cuándo delegamos?  Cuando sentimos que lo que estamos haciendo no nos gusta, nos “pesa”, nos hace sentir mal. Ese es el momento en el cual tomamos la decisión real de comenzar el proceso. No lo hacemos por los demás, porque es una buena práctica empresaria o porque el médico nos lo recomienda, lo hacemos porque queremos hacerlo y estamos íntimamente convencidos de ello.

 

 

Ese es el punto en el que estaba Guillermo cuando nos encontramos y es el momento ideal también para explicarle que delegar no es simplemente “repartir” tareas para alivianar nuestra carga.

Delegar es un proceso en el cual asignar una tarea a alguien puede ser uno de los últimos pasos, pero debe estar enmarcado por un plan de trabajo mucho más amplio y que abarca, de un modo u otro, a toda la empresa.

Podríamos decir que un buen proceso de delegación comienza con algo tan básico por poder definir qué modelo de empresa vamos a querer tener en el corto, mediano y largo plazo. Esa decisión va a permitir que la organización tenga en claro:

• Qué responsabilidades y tareas deberán llevarse a cabo para que la empresa sea exitosa.
• Cuáles serán las funciones de la Dirección, las Gerencias y los mandos medios.
• Qué perfiles profesionales, laborales y personales deberán tener las personas que ocupen esos roles.
• Cómo se van a repartir y coordinar las labores de los distintos responsables para que pueda aprovecharse lo mejor de cada uno.
• Cómo van a diseñarse los procesos de capacitación y formación de las personas que van a ir cubriendo las distintas responsabilidades.
• Cómo será el acompañamiento para que quienes asuman mayores responsabilidades puedan ir desarrollando las habilidades, experiencia y criterios para estar en condiciones de lograr los objetivos propios de cada función.

Cómo pueden apreciar, delegar no es simplemente pasar “la papa caliente” a otra persona para que se haga cargo – muchas veces como pueda – de la responsabilidad que se le ha asignado.

En un proceso de delegación, el trabajo es compartido e implica un verdadero cambio de roles. Comienza con una persona que hace todo (usualmente el empresario) y termina con dos individuos que pasan a tener responsabilidades muy específicas y complementarias.

Uno, quien recibe la delegación, tiene a su cargo llevar adelante las tareas que se le encomendaron mientras que el otro, el empresario, tendrá la responsabilidad primero, de desarrollar la madurez de sus colaborador y luego de controlar o monitorear que las cosas se hagan como deben hacerse.

Es decir, se delega la autoridad para llevar adelante una tarea, pero la responsabilidad sobre el resultado es compartida, quien delega debe asegurarse que no tendrá sorpresas desagradables cuando pregunte si la labor ha sido realizada.

Por lo tanto, cuando planificamos el proceso de delegación también debemos incluir el proceso de control. Ello implica tener información en tiempo y forma para ir viendo cómo van cumpliéndose los objetivos.

 

 

Hoy en día, el empresario debe manejar un sistema de control de gestión que le brinde la tranquilidad que los objetivos no sólo se van cumpliendo y las tareas se van realizando, sino que además se lo hace de manera eficiente.

Con este punto (el tablero de control) también se derriba otra de las grandes excusas que suele tener el empresario para no delegar y es el hecho de sentir la seguridad de no perder el control al hacerlo. La persona que dirigió la empresa en primera persona durante tantos años, necesita sentir que está al tanto de aquello que debe enterarse sí o sí.

La labor del consultor entonces, es escuchar al empresario, comprender sus criterios y aprender los factores críticos de éxito del negocio para poder desarrollar un sistema simple, claro y preciso compuesto por un grupo de indicadores que le permita estar en conocimiento de lo que esta sucediendo sin tener que estar preguntando o controlando personalmente cada acción.

No debe ser algo complejo, debe tener la impronta del empresario, dar respuesta a sus inquietudes y ser realmente una ayuda que le dé la tranquilidad de que podrá tomar las decisiones que le corresponde en el momento oportuno.

Como pueden ver, muchas veces minimizamos el proceso al que llamamos “delegar”. No es, como ya lo dijimos, repartir algunas tareas que antes hacíamos. Es un verdadero cambio cultural en la manera de conducir la empresa que implica planeamiento, organización, coordinación y control.  Además, le permite al empresario estar convencido que puede ir alejándose de a poco del día a día sin que ello implique perder el control de lo que sucede en la empresa.

Para terminar, me gustaría mencionar una frase de John Maxwell uno de los más importantes consultores en liderazgo, quien hablando del tema de delegación y de la excusa que muchas veces se brinda para no llevarla a cabo (la falta de tiempo) dijo lo siguiente: “Los que nunca tienen tiempo para preparar gente, se ven obligados a tener tiempo después para solucionar sus problemas”

Por lo tanto, la falta de tiempo, la sensación de pérdida de control, la creencia de no contar con las personas capacitadas y formadas no son motivo para no delegar. Simplemente reflejan la falta de un trabajo integral y previo que le brinde las condiciones necesarias para que sea exitoso.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¿Cómo puede ser que si estamos trabajando cada vez más, no veamos el resultado de nuestro esfuerzo en términos de un flujo de caja menos tenso o de un margen que podamos dedicar a reinvertir en el negocio?

Era un lunes especial en la empresa de don Pedro González, el día en que el contador de la firma realizaría la presentación del resumen de lo sucedido durante el año ante el titular de la empresa y su grupo más cercano de colaboradores.

Se trató de  un año en el cual la actividad de “González e Hijos” había mostrado un nivel de recuperación importante respecto de los anteriores. El volumen de las ventas no solamente se había mantenido sino que incluso creció un 30 %, lo cual motivó la necesidad de contratar nuevos operarios y empleados para llevar adelante la gestión de la Empresa.

Todo hacía pensar que sería una reunión tranquila, en la que habría motivos más que justificados para festejar y brindar por el crecimiento del negocio, tal como podía “leerse” en las caras distendidas de todos. Por ello a nadie extrañó que uno a uno fueran entrando a la sala de reuniones en medio de bromas y risas para así, en ese marco, comenzar la exposición.

A lo largo de la misma, los rostros fueron cambiando, el nerviosismo se fue haciendo presente mientras el silencio se hacía más tenso y el ambiente comenzaba a tornarse incómodo para todos.

El cuadro de situación planteado por el contador era muy claro y no dejaba margen para dudas. La empresa no estaba en buenas condiciones económico-financieras, es más, el nivel de incertidumbre respecto del futuro era más que justificado.

A todos les costaba comprender lo que estaban escuchando y el comentario era casi unánime – “¿cómo puede ser?” – .

 

 

Cómo explicar que, en un período marcado por un crecimiento de un tercio en el nivel de facturación acompañado de un importante aumento de la cartera de clientes, en el cual la empresa estaba trabajando casi a un nivel del 80/90% de su capacidad instalada y durante el cual había sido necesario habilitar 3 turnos de trabajo para poder abastecer las necesidades de producción, el resultado había sido malo?

Esta situación que acabo de describir de manera muy somera, lamentablemente no es tan difícil de encontrar en las pequeñas y medianas empresas hoy en día. La pregunta que surge casi naturalmente es “¿Cómo puede ser que si estamos trabajando cada vez más, no veamos el resultado de nuestro esfuerzo en términos de un flujo de caja menos tenso o de un margen que podamos dedicar a reinvertir en el negocio?.”

Evidentemente, en estas circunstancias hay mucho para analizar junto al empresario. No sólo debemos demostrarle que pueden existir problemas operativos (que seguro serán los más fáciles de identificar) sino que fundamentalmente debemos ayudarle a ser consciente que lo habitual es que estas situaciones suelen ser una manifestación de una forma o un estilo de dirigir el negocio que ya no responde a las necesidades estratégicas y competitivas que el mercado le está demandando.

Muchas veces el pequeño y mediano empresario tiende a confundir conceptos y expresiones que pueden parecer similares pero que no lo son, como por ejemplo:

• No es lo mismo el crecimiento que el desarrollo para evaluar el grado de evolución de una empresa. Podemos decir, de manera sucinta, que el crecimiento es un concepto que está más relacionado con el mero aumento del tamaño de un cuerpo o de una organización (mayor nivel de facturación, mayor cantidad de empleados, más bienes de capital, más metros cuadrados y hasta una mayor capacidad productiva)  mientras que el desarrollo está vinculado íntimamente con la incorporación de las capacidades para generar mayor valor por parte de la empresa (mayor nivel de conocimiento, desarrollo de competencias, una cultura organizacional alineada con las necesidades del negocio, etc.).

• No es lo mismo una empresa eficaz que otra eficiente. No es lo mismo hacer las cosas (eficacia) que hacer bien aquellas cosas que realmente hay que hacer y de la manera en que hay que hacerlas. 
• No es lo mismo una empresa grande que una gran empresa. Una empresa grande es simplemente la que ha crecido, mientras que una gran empresa es la que ha desarrollado las capacidades para brindar un nivel de servicio o de producto diferente, más allá de su tamaño.

 

 

Hay un momento en la vida de las pequeñas y medianas empresas (si no queremos repetir la experiencia de “González e Hijos”) en el cual es preciso ser conscientes que el modelo basado en el mero crecimiento o en la conducción basada únicamente en el seguimiento de las variables numéricas (facturación, nivel de producción, cantidad de personal, por ejemplo) deben dejar de ser los parámetros con los cuales debemos evaluar nuestra gestión y para ello lo primero que debe cambiar es nuestra visión de la función del management o de la dirección de la empresa porque absolutamente ningún cliente estará dispuesto a pagar un centavo extra por nuestros productos si ese centavo esta destinado a “financiar” nuestras ineficiencias en lugar de brindarle un mayor nivel de satisfacción.

Nuestro contexto macroeconómico nos golpea a diario y nos obliga permanentemente a replantearnos cómo estamos trabajando (o al menos cómo deberíamos estar haciéndolo). La falta de liquidez con la que suelen convivir las pequeñas y medianas empresas , la disminución de la demanda de nuestros productos, la excesiva y encarnizada competencia en nuestros mercados, la imposibilidad de contar con un nivel de capital de trabajo acorde a la necesidad de nuestro giro comercial, la caída en los índices de rotación de las carteras, las tasas de interés que debemos abonar para poder financiar nuestra actividad, la presión tributaria, son algunas de las respuestas que comúnmente esgrime el pequeño y mediano empresario al tener que explicar el por qué no logra los resultados que la empresa necesita para continuar su desarrollo.

En esas mismas razones está la raíz del problema, si Uds. las releen verán que en todos los casos la empresa se “coloca” a expensas de lo que decidan los demás, ya sean clientes, competidores, bancos, el gobierno, etc. El hecho de considerarnos “víctimas” permanentes hace que siempre la responsabilidad esté puesta fuera de nuestro alcance y que por lo tanto lo único que podemos hacer es tratar de subsistir redoblando esfuerzos para hacer más de lo mismo (o sea, de lo que siempre hicimos) de la mejor manera posible hasta que todo, supuestamente, cambie (lo cual en la mentalidad de nuestra empresa significa que todo vuelva a ser como una vez fue). Obviamente, hacer más de lo mismo en un contexto radicalmente distinto, nunca va a asegurarnos que obtendremos los resultados que alguna vez hemos logrado pero sin embargo, bajamos la cabeza y arremetemos más fuerte una y otra vez.

 

 

Y por supuesto, no es cuestión de fuerza o de cantidad de esfuerzo, sino de comprender que el contexto no cambiará para nosotros si previamente no cambiamos nosotros mismos. Albert Einstein nos dijo:

”No podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente”.

Existen varios fundamentos para explicar lo que le ha sucedido a nuestros amigos de “González e Hijos” (y a muchos pequeños y medianos empresarios), algunos de los cuales vamos a enunciar a continuación.

• Se vive el día a día. No existe planeamiento ni presupuesto de ningún tipo con lo cual, es imposible prever cualquier dificultad y cuando ésta ocurre, debe solucionarse a cualquier costo, con el irremediable impacto sobre la salud de la empresa. El empresario se ubica en medio de la rueda operativa lo cual le quita cualquier posibilidad de tener una perspectiva sobre la marcha de la empresa distinta a la que puede tener cualquiera de sus colaboradores. La visión estratégica de mediano y largo plazo y el análisis que podría realizar desde una posición externa al vértigo del día a día se ve totalmente como imposible. 
• Se confunde lo económico con lo financiero y ante los problemas de caja (que pasan a ser moneda corriente) se suele privilegiar la visión del flujo de fondos sobre la rentabilidad (pero no de manera consciente). Dentro de la manera de pensar del empresario parecería que no hay un claro reconocimiento de las consecuencias económicas de ciertas decisiones hasta que aparecen “mágicamente”  en el cuadro de resultados. Pocas veces es plenamente consciente  del impacto, por ejemplo, de costo de los fletes adicionales como resultante de una mala planificación de producción o por una logística que únicamente despacha productos sin evaluar las mejores opciones y condiciones.

• Se privilegia lo urgente sobre lo importante. Nunca se cuenta con el tiempo necesario para realizar los análisis y replanteos que la empresa requiere porque el empresario se encuentra siempre demasiado ocupado. De ese modo, los problemas y los errores se repiten una y otra vez con los costos y gastos extras que ello implica y que, para completar el cuadro, tampoco se analizan respecto de su razón de ser. 
• Se recurre siempre al voluntarismo como medio de solución de cualquier problema. Parecería que cualquier dificultad puede solucionarse sólo con más horas de trabajo, con más personas ocupadas, con jornadas laborales más largas, etc. Pero no es así, no siempre es posible competir con incrementos en la cantidad de empleados cuando nuestros competidores están invirtiendo en nuevas tecnologías. No es posible simplemente pensar que los clientes y/o proveedores “acompañarán” a la empresa en cualquier circunstancia y que sabrán justificar nuestras deficiencias basándose en la cantidad de años de relación comercial. Es impensable que el gerente del banco nos brinde la línea de crédito que necesitamos porque la empresa está compuesta por “buena gente de trabajo” 
• Se suelen confundir los medios con los fines, por ejemplo, el nivel de facturación es uno de los medios, y sólo uno, para alcanzar la rentabilidad. Pero como hemos mencionado, muchas veces para aumentar la facturación (el medio) resignamos rentabilidad (el fin) vía descuentos, promociones, etc. o damos plazos de cobranza demasiado generosos o directamente le vendemos a clientes de dudosa reputación. 
• No se consideran los costos ocultos de mantener un determinado nivel de actividad sin el correspondiente nivel de calidad de gestión. Desde la perspectiva del empresario pyme parecería que las únicas consecuencias de elevar el nivel de actividad sería elevar el nivel de ingresos. Prácticamente nunca se analiza y se pondera las consecuencias negativas de esa decisión en términos del incremento de costos y del esfuerzo al que se ven sometidos los activos de la empresa. Mantener un nivel de actividad excesivo durante un período extenso puede poner en serios riesgos nuestra capacidad de producción a futuro si las maquinarias, por ejemplo, no están preparadas para ello . 
• No hay una visión realista del mercado atendido y de las posibilidades de la empresa para atenderlo competitivamente, con lo cual, muchas veces, con la “sana intención” de venderle a todos los clientes no somos conscientes que no contamos con los recursos necesarios (capital de trabajo) y por lo tanto, lo habitual es que todos los clientes se sientan disconformes y con un nivel de insatisfacción muy alto. Como consecuencia de ello, la fidelización de nuestros clientes disminuye y el costo de tener que reponer los clientes perdidos, aumenta.

 

 

• No se cuenta con el flujo de fondos necesario. No es extraño que encontremos un elevado nivel de inmovilización de activos especialmente en deudores por ventas (consecuencia de un aumento de ventas sin la correspondiente eficiencia de las cobranzas) o en bienes de cambio (porque no siempre los pronósticos de ventas y producción se encuentran bien integrados). Como consecuencia de dicha inmovilización de activos, comienzan a acumularse saldos en el rubro de cuentas a pagar (ya sea comerciales y/o fiscales) pero lo que es peor, comienza a deteriorarse la imagen de la empresa y por lo tanto, el riesgo de trabajar con ella. Los bancos comienzan a “castigarla” con condiciones (tasas de interés) más elevadas que las habituales en el mercado como fruto de la situación. Los proveedores optan por cotizarnos a precios que también tienen incorporados el factor de incertidumbre respecto de la posibilidad de recuperar su capital (cuando nos siguen vendiendo). También suele suceder que algunos de ellos opten por no trabajar más con la empresa y por lo tanto haya que abastecerse con otros que o bien nos cobran valores muy por encima de los habituales en el mercado o nos obligan a pagarles de manera inmediata. Ambos casos implican contar con una liquidez que la empresa no suele tener, y que necesita para poder operar, por lo tanto, lo habitual es que se intente recurrir a la financiación bancaria o extra bancaria con el sobre costo que ello implica y que no siempre reflejamos  sobre el margen de rentabilidad, hasta que la realidad nos golpea a fin de mes. 
• Es común que las pequeñas y medianas empresas presenten un notorio desbalance entre las cuentas a cobrar (calidad de las mismas, plazos y solvencia de los deudores) y las cuentas a pagar. No es extraño para una pyme el sentir permanentemente que la fecha de pago siempre es un compromiso cierto y conocido mientras que la fecha de una cobranza es simplemente una posibilidad. Es demasiado habitual que para mantener el nivel de actividad con el objetivo de generar los recursos para poder seguir “girando” aún en las condiciones mencionadas en el punto anterior, la empresa tome riesgos muy importante respecto de sus actividades. Y creo que todos los que conocemos la problemática pyme sabemos que si el empresario tiene como preocupación y ocupación fundamental de cada día el tener que cubrir el banco, durante ese tiempo, no puede dedicarse a dirigir el negocio ni a desarrollar nuevas oportunidades para que su empresa evolucione.

 

Por supuesto que éstos son solamente algunos de los hechos que afectan la vida de las pequeñas y medianas empresas, pero lamentablemente, en la mayoría de los casos son situaciones  que no por conocidas, son evitadas. Peor aun, no sólo el empresario se ha acostumbrado tanto a ellas que ya no las ve (aun cuando las tiene delante suyo) sino que tampoco las relaciona con el impacto directo que tienen sobre la rentabilidad, ocasionándole sorpresas tan desagradables como la planteada en el comienzo del artículo.

Por lo tanto, la empresa que hasta ahora estaba girando frenéticamente como un trompo recién lanzado,  comienza a perder el impulso inicial y corre el riesgo de caer en cualquier momento. La única defensa que intenta el empresario es aumentar el ritmo de giro del negocio pero eso no ataca la raíz del problema, que permanece inalterable. Así como habitualmente decimos que el dirigente de la pyme pasa gran parte de su día apagando incendios en este caso podemos decir que el aumentar el ritmo de giro de la empresa, tiene el mismo efecto que un gran viento sobre un incendio, lo avivará mucho más aún y paradójicamente cuánto más se trabaje, peor  estará.

Lamentablemente, para el empresario, este cuadro no se soluciona con dinero (acceso al crédito) y digo, lamentablemente porque el problema es mucho más profundo. Es necesario replantearse drásticamente todo y cuánto la empresa hace y cuestionarlo desde la visión del valor generado para nuestros clientes.

La situación puede comenzar a encauzarse cuando se tome conciencia de lo que realmente está sucediendo, cuando se tome la decisión de “atacar” el órgano inflamado y no sólo se contente con intentar bajar la fiebre que no es más que un reflejo del verdadero mal.

El empresario debe reconocer esta situación y aceptar que debe cambiar su estilo. Cuánto?  TODO lo que sea necesario para que la empresa se torne competitiva y eso implica no solamente redefinir su rol dentro de la gestión sino incorporar nuevas formas de ver las cosas, porque como planteara Paul Allaire:

“Para hacer las cosas de manera diferente… hay que verlas de manera diferente” 

Únicamente de este modo, dejaremos de preguntarnos “por qué si trabajamos más…. cada vez estamos peor”

 

 

 

 

 

 

Recuerdo hace unos años la experiencia de haber acompañado a un cliente en el proceso por el cual su hijo lo sucedió en la conducción operativa de la empresa.

Fue una época muy complicada y muy estresante porque la actitud del fundador, como suele ocurrir en la mayoría de los casos, era muy confusa respecto de la decisión que decía querer tomar. Por un lado, se planteaba el deseo de dejar de estar tan inmerso en la realidad de la empresa, se sentía cansado luego de una vida de trabajo y manifestaba querer tener tiempo para disfrutar. Pero por el otro lado hacía muy poco para que eso fuera real.

Estaba satisfecho con la experiencia que había desarrollado su hijo en la empresa, consideraba que había cumplido con cada etapa de la “hoja de ruta” que él le había planteado como necesaria y no tenía dudas de que sería un gran empresario en el futuro.

Pero entonces, ¿qué lo retenía en el día a día del negocio?

Muchas veces ante cuadros como el mencionado se suele hacer mucho hincapié en la resistencia al cambio del fundador como motivo para dejar la empresa, pero no siempre se profundiza lo suficiente para comprender la razón de su comportamiento.

No fue recién hasta luego de una serie de reuniones en las que abordamos los distintos aspectos del cambio de su rol (ya que muchas veces el fundador nunca sale totalmente de la empresa) que el verdadero porqué salió a la luz.

“Juan Carlos – me dijo – la verdad es que yo quiero que mi hijo tenga su momento y sé que será exitoso, pero yo me siento inseguro dejando de estar en la empresa. No desconfío de nadie, pero a mí el hecho de llegar al negocio y escuchar las conversaciones con los clientes y proveedores, ver el movimiento de los inventarios, sentir el ritmo de la empresa me brinda la tranquilidad que necesito para saber que todo anda razonablemente bien. ¿Cómo voy a lograr eso estando en mi casa?”.

Esto suele sucederles a muchos empresarios que crearon sus negocios a partir de su trabajo e implicancia personal, que dirigieron la empresa con sus cinco sentidos y que la llevaron a crecer y desarrollarse.

 

 

Hoy en día la vertiginosidad de los cambios y la profundidad de los mismos en el mundo de los negocios no solamente exige una capacidad de respuesta acorde a la inmediatez que implica el mundo digital, sino que además los márgenes de rentabilidad han disminuido sensiblemente en todos los sectores exigiendo un manejo casi quirúrgico de los números de la empresa.

Ya no es posible dirigir una empresa con la información en la cabeza porque hoy en día ningún negocio puede depender de la capacidad de una sola persona (aun cuando sea el empresario fundador). El volumen de datos que se genera a cada momento deben ser cuidadosamente pensado y administrado para que pueda convertirse en información oportuna, valiosa y actual para la toma de decisiones. 

Ayudar al empresario a comprender esta realidad, generar sistemas amigables para su nivel conocimiento tecnológico y fáciles de usar se han constituido en una necesidad imperiosa de las empresas en crecimiento.

Tener sistemas de información integrados combinados con módulos de inteligencia de negocio hoy le permiten tener a quien dirige un negocio, la misma experiencia y cercanía que cuando caminaba por el depósito de la empresa.

Más aún, esos sistemas transaccionales también se pueden vincular sin mayores problemas con módulos de control de gestión, tableros de comando e indicadores que cumplen acabadamente con la necesidad del empresario en lo que hace a estar al tanto de todo y en cada momento.

El gran temor que tiene el fundador de que la empresa “se le vaya de las manos” no encuentra ya sustento con el desarrollo de estas herramientas que cada vez están más cerca de las posibilidades de cualquier empresa mediana o en crecimiento y no solamente en lo que hace a tecnología sino también en lo concerniente al costo de la inversión ya que suelen tener períodos de recupero muy cortos de las erogaciones necesarias para su compra e implementación.

Cuando le expliqué eso a mi cliente, cuando él pudo ver en la práctica que además no se tratan de productos enlatados que lo obligan a adaptarse a informes, procesos definidos por alguien que no conoce su negocio, sino que son verdaderos trajes a medida que respetan los factores críticos de éxito que cada empresa persigue, su actitud cambió radicalmente.

 

 

En poco más de seis meses, pudimos implementar junto con su hijo un sistema que cubría todas las necesidades de la empresa y durante los dos meses siguientes trabajamos en la creación del modelo de control de gestión que le permitiría al fundador monitorear desde donde estuviera la marcha de la empresa. Eso le dio la tranquilidad que necesitaba para concretar su tan anhelado deseo de bajar un cambio y dar un paso al costado.

Los beneficios fueron realmente importantes y no solamente en el ámbito empresario donde la experiencia pasada (y muchas veces ambigua) dejó de ser el parámetro para medir los avances en las distintas áreas del negocio, también fueron significativos en el logro de la armonía familiar.

Mi cliente y su hijo ya tenían una base en común y objetiva sobre la que hablar y evaluar la marcha de la empresa. Se dieron cuenta que no necesariamente todo tiempo pasado fue mejor y que muchas veces la ilusión de que así fuera estaba más fundada en la imposibilidad de tener números o métricas para comparar de manera seria que otra cosa.

Hoy en día la empresa se ha profesionalizado en todos los órdenes, la información fluye a todos los usuarios que la requieren para tomar decisiones, los procesos de delegación son exitosos, hay presupuestos, un claro conocimiento de los costos, informes de grado de avance de los distintos proyectos y cada colaborador sabe cómo y por qué se lo evalúa.

La última vez que nos reunimos me recibió con una gran sonrisa, su semblante estaba muy distendido y me invitó a tomar un café. Aún tengo presente las palabras con las cuales nos despedimos: “si te hubiera escuchado antes y hubiera comprendido cómo un sistema de información podía ayudarme, estoy seguro que hubiera disfrutado mucho mas de estos últimos años…. Y además, la empresa hubiera sido más rentable”.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hace unas semanas recibí la llamada telefónica del gerente de un área estratégica de una muy importante empresa invitándome a acercarme a su oficina para conversar un poco sobre algunos problemas que estaba teniendo en su trabajo.

Cuando ingresé a su despacho, me encontré como suele suceder, con un gerente que supuestamente manejaba todos los hilos de su área con solvencia, conocimiento y experiencia quien me comenzó a contar el estado actual de su gestión para derivar en la preocupación de cómo estaba evolucionando la empresa (o mejor dicho des-evolucionando” si existiera la expresión).  La conversación comenzó a centrarse en todas las dificultades que tenía para poder desenvolverse “bien” en una organización que estaba viviendo de sus éxitos pasados y en la cual, dada su cultura paternalista y verticalista, era “imposible” generar cambios o realizar sugerencias, con lo cual simplemente era transitar el camino de una crónica de una muerte anunciada. (Aclaro: esta persona tiene “llegada” directa al Nro. 1 de la organización, que no es otro que el propio dueño).

A medida que seguíamos hablando “el gerente” iba despojándose una a una de las distintas “capas” sobre la que asentaba su investidura y su poder formal dentro de la empresa para mostrarse como una persona abatida, nerviosa, insegura y casi resignada a su suerte. Comenzar a mencionar la intransigencia del carácter del dueño de la empresa, su deseo de hacer siempre las cosas como le gustan, su visión poco actual, los problemas de relación con los otros gerentes, los tiempos de las tomas de decisiones críticas y el carácter pasivo de la cultura organizacional fueron sólo algunos de los temas a los cuales echó mano para justificar porque una persona como él, gerente exitoso en otros trabajos, hoy en día tenía las manos atadas y no podía cambiar el rumbo.

Creo que muchos de quienes lean estas palabras habrán pasado por circunstancias similares ya sea en el rol de gerente o del consultor. Es una situación que retrata bastante por qué muchas veces personas con grandes pergaminos o éxitos, suelen fracasar en nuevas actividades.

 

 

Y el primer punto que creo necesario destacar es que haber tenido éxito en un momento no es garantía de nuevos logros. No es como un diploma que uno recibe en un momento y que de algún modo ampara todo lo que uno haga de ahí en más. El éxito necesita ser revalidado en todo momento ya que en caso contrario sólo será un nostálgico recuerdo.

Muchas personas se olvidan de ello y cuando cambian de funciones o de empresa, simplemente intentan volver a montar las condiciones que les permitieron ser exitosos como si eso solo bastara para alcanzar el resultado. Replican los mismos procesos, utilizan las mismas herramientas, los mismos formularios, etc., etc. pero se olvidan de algo fundamental: todos los elementos mencionados son medios que adquieren un valor dentro de cierto contexto. Responden a las necesidades de las personas,  los valores y por ende de una cultura que no es la misma y por lo tanto todo lo anterior es relativo.

Cuando le pedí que me explique qué significaba su expresión “todas las dificultades que tenía para poder desenvolverse bien” y especialmente, cómo define el concepto de “bien”. La respuesta fue muy rápida: desenvolverse bien era…. hacer las cosas que hice siempre, manejarme como lo hacía en mi trabajo anterior.

Y cuando le pregunté sobre su expresión “dada su cultura paternalista y verticalista, era imposible generar cambios o realizar sugerencias”, la respuesta fue muy similar: “no puedo conducir y lograr resultados en estas condiciones porque no puedo hacer lo que sé hacer”.

A muchos profesionales les sucede que creen tener una receta que hay que aplicar, cuando la realidad es que el éxito los acompaña cuando comprenden profundamente las nuevas condiciones en las que deben operar y desarrollan los caminos adecuados y específicos para cada situación.

 

 

Si una cultura es “imposible” de penetrar, es muy probable que, como profesionales, hayamos equivocado el camino.  Alguien me dijo una vez: no hay imposibles, hay imposibilitados y cada vez estoy más convencido de ello. El rol de quien conduce no es adaptar la cultura a su comodidad sino considerar la cultura existente como el desafío que debe superar para lograr sus objetivos, es la materia prima con la que debe trabajar, no es el enemigo a vencer.

Cuando uno lucha quiere vencer e imponer sus “verdades” y lo hace desde afuera del grupo, no es el caso de un gerente. Debe trabajar CON el grupo, desde adentro, interactuando primero para comprenderlo, escuchando con humildad para luego (como si hiciera un análisis de mercado) definir la mejor estrategia para poder generar los cambios con el mínimo de resistencia.

Conozco muchos casos de personas que luego de tomarse el tiempo necesario descubrieron que lo aparentemente imposible no lo era y que los resultados se obtienen.

Trabajamos bastante con la persona que me convocó, afortunadamente pudo comprender que la realidad con la que debía trabajar era la que lo rodeaba y no la que él hubiera elegido si hubiera podido. Que el carácter del dueño era, el que era y no el que le hubiera gustado que tenga. Que ésas eran las “restricciones” del contexto donde debía desempeñarse y que por lo tanto, no se modifican por decreto sino con trabajo, con influencia, con inteligencia y con dedicación.

A los pocos meses, volvió a convocarme pero esta vez, me encontré con otra persona. Jovial, entusiasmado, motivado y mucho, mucho más distendido que la primera vez.

“No sabes – me dijo – en este tiempo hemos detectado una cantidad de oportunidades de mejora y de desarrollo para alcanzar los objetivos,  y las hemos podido llevar a cabo!!!”.  (nota del consultor: “hemos” ha dicho no “he”)

 

 

“Teníamos en el equipo algunas personas que aportaron visiones muy interesantes y me permitieron comprender muchos de los problemas que nos aquejaban” (nota del consultor:  “teníamos en el equipo” lo dice como parte del mismo y no habla de sus empleados, reconoce las capacidades de los demás y no se cree el único que debe tener razón).

“Y tu relación con el dueño?”, le pregunté.

“Mejor que nunca!. Sabes que no era ni tan cascarrabias ni tan cerrado?”

“Cómo explicas el cambio entonces?”, le dije

Me miró a los ojos y me dijo: “no cambió él, cambié yo”.

Y me explicó que dedicó mucho de su tiempo para aprender a escuchar al empresario. A comprender el fundamento de su manera de ver las cosas. Aprendió a escucharlo para entenderlo y no para contestarle o refutarle sus planteos.  Desarrolló la capacidad de poder tender puentes entre las dos visiones y a buscar puntos en común.

En definitiva, cuando ambos tomaron conciencia que no se trataba de una competencia para ver quien tenía más poder, los dos bajaron la guardia y conformaron un equipo de trabajo. Los resultados? Por supuesto que llegaron y fueron de los mejores!

 

• Juan Carlos Valda es Licenciado en Administración de Empresas, director de www.grandespymes.com.ar y miembro de CAPS Consultores

 

 

 

 

 

 

 

 

¿Cuántas veces hemos escuchado hablar de la resistencia al cambio del empresario de la pequeña y mediana empresa? ¿Cuántas veces se la ha planteado como el GRAN escollo a superar para poder profesionalizarla? ¿Cuántos procesos de cambio han fracasado como consecuencia del famoso “acá siempre lo hicimos así, y nos fue bien”?.

En mi rol docente, como formador de profesionales, la figura de la resistencia al cambio como esa gran reina mala de las películas de Disney que impide casi siempre generar transformaciones en las pymes es uno de los temas más recurrentes que suelo escuchar en boca de mis alumnos constituyéndose ya casi en una profecía auto cumplida.

Sería necio de mi parte, y muy poco realista negar la existencia de esa actitud por parte de muchos empresarios pero, me queda siempre la sensación de que aceptarla y utilizarla como excusa es el camino más fácil para seguir apoltronados en nuestra zona de confort profesional.

 Ante la expresión de que “en las pyme esta técnica o metodología de gestión no puede aplicarse por la resistencia al cambio del empresario” suelo preguntarles a mis alumnos cómo se manifiesta esa actitud y qué justificación se da para validarla.

Por supuesto que lo primero que me dicen es que el empresario pyme es una persona cerrada, que quiere siempre tener el control de todo y de todos, que cuando algo le ha funcionado en el pasado intenta una y otra vez repetirlo con la intención de obtener el mismo resultado, que no está abierto a nuevas ideas o modos de plantear los temas prefiriendo siempre caminar por los senderos conocidos, etc, etc, etc.  Y me miran como esperando mi aceptación respecto de lo imposible que es cambiarlo.

 

 

Pero no es esa la respuesta que suelo darles; siento que hacerlo sería – como decía mi abuela – “mal de muchos consuelo de tontos”. Ante su mirada mi respuesta es siempre la misma: “Y por casa, cómo andamos?. ¿De la resistencia al cambio, de tu resistencia al cambio, como profesional no vamos a hablar?”.

Ante mi comentario, suelen quedarse mirándome como diciendo ¿“de qué estás hablando, Juan Carlos?”

Es simple, les aclaro. Uds. se quejan de que el empresario es “cerrado”, que quiere tener el control, que se aferra a lo que vivió y a lo que en algún momento le dio buenos resultados, verdad? Y que no están predispuestos a salir del sendero que le marcó la experiencia. Pues bien, yo lo que veo, en la gran mayoría de los jóvenes profesionales habitualmente es que utilizan exactamente el mismo modelo pero les cuesta muchísimo verse en el espejo. Por ejemplo:

• Suelen vivir el hecho de tener un título profesional como algo que los separa del empresario, que parecería los ubica en un escalón superior (siempre digo en clase que siento que cuando se entregan los diplomas a los graduados muchos se creen James Bond y que están recibiendo su “licencia para matar”). Y esa creencia los hace sentir que son los dueños de la verdad a la hora de definir cómo debe trabajar la empresa y por supuesto, quieren tener el control (como el empresario) del proceso y muchas veces sin tener que rendir cuentas del por qué hacer las cosas de un modo y no de otro.

• Dicen: “El empresario se aferra a lo que vivió y a lo que en algún momento le dio buenos resultados”. En qué se diferencia esa actitud a la del joven profesional que se aferra a lo que estudió en las clases y en los textos y que “le dio buenos resultados” (aprobó las materias)?. Las teorías y los autores muchas veces son utilizadas por los jóvenes como verdades casi irrefutables y de aplicación universal. Es más, he notado que usualmente, las exhiben casi como escudos detrás de los cuales protegerse (después de todo, quién va a negar que Peter Drucker, Michael Porter, Ken Blanchard, Gary Hamel, Michael Hammer entre tantísimos otros, saben de qué hablan cuando escriben sus libros?) Es común escucharlos justificar un cambio diciendo “fulano de tal en su libro planteaba tal o cual cosa”. ¿Qué hace a esa explicación tan diferente a “hace unos años me pasó algo parecido y lo solucionamos de esta manera”?

 

 

• Agregan: “No está abierto a nuevas ideas o modos de plantear los temas prefiriendo siempre caminar por los senderos conocidos”. Para los jóvenes profesionales, los senderos conocidos son los que transitó en su formación universitaria pero, me pregunto, los ambientes organizacionales que estudiamos son “realidades pyme” o son contextos organizacionales mucho más propios de las grandes empresas? Son muy contados los casos de textos que reconocen y plantean la existencia del ciclo de vida de una empresa y sus distintas etapas. Entender eso implica también entender que hay modelos de gestión y metodologías que funcionan muy bien en ciertos momentos pero no son tan efectivas en otros. Los textos, al menos en su inmensa mayoría, se refieren a empresas maduras y las pymes no siempre están en ese estadio.
  Por lo tanto, lo primero que intentan hacer los jóvenes profesionales es tratar de llevar a la empresa hacia esa “escenografía organizacional” porque creen que es la mejor (y además porque es en la que se sienten más cómodos). Es decir, buscan llevar la realidad a la teoría sin evaluar que en la mayoría de los casos hay mucho trabajo previo que realizar y que un cambio no es “plug & play” como una pc.

No comprender estos puntos mencionados –y son sólo algunos de los más importantes – es lo que normalmente hace que, por un lado, los profesionales sientan que trabajar en pymes no es desafiante o que les impide poder desarrollar en plenitud todo su conocimiento y preparación. Y por el otro, que los empresarios descrean de las capacidades de los profesionales para poder generar valor en sus empresas porque están mucho más preparados para trabajar en empresas grandes.

 

 

Es claro que la situación es solucionable y para ello siempre comienzo con el objetivo que mis alumnos reconozcan su apego a un modelo que no siempre se corresponde con la realidad (lo que genera su propia resistencia al cambio). La realidad no es como nosotros queremos que sea  sino que es la materia prima con la cual debemos trabajar. El que mejor sepa manejarse con ella, el que mejor se prepare para poder comprenderla y reconocer que siempre hay una manera de poder moldearla, más posibilidades tiene de ser exitoso.

Desde mi experiencia de más de 30 años formando profesionales y trabajando con empresarios pymes, hay un camino que es el que más y mejor me ha resultado: no creerme más que nadie por el sólo hecho de tener un título universitario, no creer que tengo TODAS las soluciones y trabajar con una actitud de humildad. Sólo siendo humilde es posible escuchar y comprender las necesidades del otro y colaborar para satisfacerlas.

Si nos manejamos con esos valores humanos y los sustentamos con acciones y resultados concretos llegaremos a encontrar la verdadera llave que destruye la resistencia al cambio: la confianza.

 

 

 

 

 

 

 

 

“Debemos entender que nuestra rentabilidad no es la que “nos dejan tener” sino la que somos capaces de generar”, sostiene el autor, como fundamento para poner el acento en el protagonismo de los empresarios Pymes, en un contexto que requiere de mucho compromiso y creatividad.

 

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Si analizamos el contexto económico en el que se desenvuelven las pequeñas y medianas empresas argentinas en este cierre del año 2016 podríamos caracterizarlo del siguiente modo:

1. La caída de las ventas, el retraso en los pagos de los clientes y el aumento en los costos salariales son los tres principales problemas que enfrentan actualmente las PyMES industriales. (1)
2. La creación de un verdadero círculo vicioso que comienza en una importante caída en el nivel de ventas lo que genera una disminución no sólo de las nóminas de las empresas sino también en la cantidad de horas extras trabajadas lo cual por lógica repercute en el poder adquisitivo del mercado interno realimentando una nueva caída de la demanda. (1)
3. Esa reducción interanual de las cantidades vendidas que se registró para el promedio de las PyMES industriales, fue liderado por las empresas pequeñas (de 10 a 50 ocupados), que sufrieron una caída del 8,9%. Para las medianas empresas (51 a 200 empleados) el nivel de actividad también se redujo respecto a un año atrás, pero en un 3,7%. (1)
4. 6 de cada 10 industriales PyMES sufrió una disminución de su rentabilidad durante el tercer trimestre de este año respecto a los tres meses anteriores como consecuencia de la imposibilidad de trasladar al mercado sus mayores costos. En promedio, los empresarios manifestaron que el nivel de rentabilidad cayó un 4% respecto al segundo trimestre de 2016. Si analizamos la evolución de los precios de ventas de las pymes y lo comparamos con el incremento de sus principales insumos, encontraremos casi un 5 % promedio de aumento de estos últimos sobre el incremento de precio final. (1)
5. Aumento del nivel de importación de productos de diversos tipos que compiten con la producción nacional utilizando una matriz de costos totalmente diferente.
6. Un año que termina con un nivel de inflación del 40 % aproximadamente y una meta del gobierno de bajarla al 18/20 % para el año próximo.
7. Un nivel de tasas de interés que hacen prácticamente imposible poder tomar créditos con fines productivos.
8. Una alta presión tributaria sobre aquellos que pagan sus impuestos (permítame expresarlo de ese modo)

Frente a este escenario, cuando preguntamos a empresarios de la pequeña y mediana empresa qué expectativas tienen para el año próximo, la respuesta es paradójicamente positiva. Pero no porque esperen ningún “salvavidas” de la política económica o porque prevean condiciones regionales o internacionales benignas. Son optimistas porque consideran haber tocado un piso y fundamentalmente porque son conscientes de que para superar esta coyuntura sólo cuentan con su capacidad para timonear el barco en esta tormenta.

Si bien el contexto será el mismo para todos, no todos estarán en las mismas condiciones de generar las estrategias y cambios internos necesarios para superarlo. El empresario pyme está convencido de que la respuesta está en equilibrar lo que pasa “puertas adentro” de la empresa y las oportunidades que brinda el mercado.

Cada vez más los consumidores están buscando precios más accesibles, pero sin que ello implique disminuir el nivel de calidad de los productos adquiridos.

Ahí radica el gran desafío de este 2017: cómo ofrecer una buena relación entre la propuesta de valor de su oferta y sus costos.  Si analizamos la estructura del costo promedio de cualquier pyme industrial, el 80 % del precio de venta prácticamente es mano de obra e insumos (en ambos casos con poco poder de negociación de las pequeñas y medianas empresas). Desde el punto de vista tradicional estaría quedando un 20 % para atender a los gastos generales, financieros e impositivos y por supuesto, “algo” de rentabilidad.

Si consideramos nuestro beneficio como “lo que nos queda luego de que descontamos nuestros costos y gastos”, no tengo duda de que tendremos un futuro muy triste.

Debemos aprender a entender que nuestra rentabilidad no es la que “nos dejan tener” sino la que somos capaces de generar. La rentabilidad la construyen cada día, en cada acto, en cada decisión TODOS los integrantes de la empresa.  Satisfacer a un cliente y fidelizarlo aumenta la rentabilidad, al igual que atender bien a un proveedor, o generar un clima laboral positivo.

El empresario Pyme debe, más que nunca, generar una cultura comprometida  con las necesidades de los clientes para entregarles una propuesta de valor diferente y poder aspirar  a un mejor  posicionamiento.

No conozco a mucha gente que realmente sea feliz o que se comprometa con un proyecto que necesite recortar costos y gastos para mantenerse a flote. Pero cuando hablamos de poner en el mercado un producto diferente y mejor que el resto, el desafío ilumina los ojos de nuestros colaboradores.

Afortunadamente estos contextos que por un lado son tan disputados normalmente se caracterizan por generar productos muy similares a los del resto de los competidores. Y digo afortunadamente porque cuando los productos y los procesos son similares, la diferencia radica en la manera de hacer las cosas.

Lo que hace que un cliente compre a un proveedor o a otro pasa a depender de factores más “soft” o intangibles como la calidad de la atención, el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, el cumplimiento de los compromisos asumidos, la calidad de la gestión integral (no sólo del producto) y todo eso no necesariamente está atado a un determinado nivel de recursos. No depende del tamaño de la empresa, ni de su solvencia financiera o de la porción del mercado que atiende. Depende de una decisión empresaria, de valores claros y compartidos y de lograr que cada uno de los colaboradores deje de sentirse un “empleado” para transformarse en un “hombre de negocios”.

Por supuesto que eso no es casual ni natural. La diferencia entre un colaborador que simplemente entrega o deja nuestra mercadería a un cliente y otro que nos trae información sobre el uso de la misma, sobre el nivel de actividad de cliente, sobre los comentarios recibidos, sobre la cantidad de mercadería de otros competidores en los depósitos o del ritmo de rotación de los inventarios es consecuencia de una decisión empresaria que debe planificarse y gestionarse. Y les aseguro que no implica mayores costos para nada. Implica eso sí, compromiso, integración, reconocimiento y respeto por el valor de cada uno de los integrantes de la empresa.

Hoy en día el cliente comienza a comprender que comprarle al más económico es necesario para ser competitivo, pero comprarle al proveedor que tenga una cultura de “no generarle problemas” (con calidad de productos estable, sin problemas en las entregas, con precios claros y sin fluctuaciones erráticas, con alta capacidad de respuesta ante reclamos o problemas) es absolutamente imprescindible.

Como dijo alguna vez, Thomas Watson, fundador de IBM, “si Ud. quiere ser mañana una gran empresa, empiece hoy mismo a manejarse como si lo fuera”.

1. Fuente: “ La Coyuntura de las PyME industriales Tercer Trimestre de 2016 y perspectivas para el año en curso”. Fundación Observatorio Pyme

*El autor es Licenciado en Administración de Empresas, Doctor en Ciencias de la Administración, con Posgrado en Control de Gestión.
Conferencista – Consultor y Capacitador especializado en Pequeña y Mediana Empresa. Profesor de las cátedras de “Principios de Administración y Administración Estratégica” y “Organización y Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa” en la Universidad de Belgrano. Organizador y coordinador de las Primeras Jornadas Nacionales de la Pequeña y Mediana Empresa de la Universidad de Belgrano. Director del Programa de Gestión Gerencial de la Pyme de la Universidad Abierta Interamericana.
Es creador y responsable del blog Grandes Pymes con casi 33.000.000 de visitas.«.