Temas de Empresa & Familia

¿Qué significa ser CEFC® – Consultor de Empresa Familiar Certificado?

           

El Instituto Argentino de la Empresa Familiar certifica a los consultores que acreditan educación, ética y experiencia para ejercer la novedosa y trascendente profesión de Consultor de Empresa Familiar.

Desde CAPS Consultores,  la organización con la mayor cantidad de consultores CEFC ®, compartimos los beneficios de la formación y la certificación. 

 Cuando en 2018 fui designado Director del Registro de Consultores del Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF), me impuse un objetivo: trabajar para que la Consultoría de la Empresa Familiar sea vista como una práctica profesional con una metodología establecida, capaz de brindar un aporte de valor para el crecimiento y la continuidad de las empresas familiares y la armonía de las familias empresarias.

Por esa razón, con el apoyo entusiasta de la Presidenta del IADEF, Natalia Christensen, convocamos a todos los integrantes del Registro de Consultores para proponerles que abrazaran el nuevo desafío de convertirse en profesionales CEFC ® lo que requería asistir a  seminarios de homologación de prácticas profesionales y un proceso de educación continua.

 

 

Entre nuestros argumentos brillaba una frase de Oscar Wilde: “no hay una segunda oportunidad para dar una primera buena impresión”, concepto que, traducido a nuestro campo, implica que si un profesional que no está formado en este campo especializado da un servicio deficiente, eso afecta al mercado en su conjunto, dado que la empresa familiar y la familia empresaria que atraviesan una mala experiencia en un proceso de consultoría se pueden  convertir en detractores de nuestra práctica.

Por ser una profesión en desarrollo, la consultoría de empresa familiar debe ser especialmente cuidada, y es por eso que, desde 2020, se desempeña la Comisión de Marca CEFC ®, que tiene a su cargo el desarrollo institucional de la marca, y la dirección del programa educativo.

 

 

Hemos instaurado un programa de formación en profundidad, que se basa en la exigencia de participación en dos seminarios internacionales, la asistencia a cursos de 8 módulos temáticos durante 1 año, la aprobación de los exámenes correspondientes y el cumplimiento de una cantidad mínima de “horas de vuelo” en la consultoría de empresa familiar, más la renovación anual de la licencia de marca a través de la asistencia al programa de educación continua.

En este momento está egresando la cuarta promoción de  CEFC ®, y la marca cuenta con profesionales certificados en Argentina, Paraguay, Bolivia, Perú, Ecuador, Santo Domingo, y próximamente en  Chile y Colombia.

En CAPS Consultores consideramos que la educación, ética y experiencia son las claves para dar un servicio de excelencia, y por eso somos la consultora con más integrantes del Registro de Consultores Certificados CEFC ®.

 

ESTÁ ABIERTA LA INSCRIPCIÓN PARA EL PROGRAMA CEFC ® 2025. Los interesados pueden escribir a cefc@iadef.org

 

 

 

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Los nuevos liderazgos en la empresa de familia y en la pyme no familiar

 

La historia no se repite. Si antes un hijo dependía de que la salud de su padre se deteriorara, para tener un verdadero protagonismo en la empresa familiar, hoy las oportunidades llegan de la mano de la generación mayor, que apuesta a vivir más placenteramente, y valorar  las capacidades de la siguiente generación.

La dinámica de liderazgo en las empresas familiares, que venía evolucionando,  ha experimentado un cambio copernicano después de la pandemia.

Las nuevas tecnologías de comunicación, las técnicas de organización empresarial, el know-how académico aplicado a la organización, están generando cambios en las relaciones intergeneracionales en las empresas de familia y en las Pymes no familiares. 

Por una parte, la generación mayor ya no está conformada por personas tradicionalistas, que anunciaban a quien los quisiera escuchar: “de aquí, me van a sacar con los pies para adelante”, o, casi resignados, “yo voy a morir con las botas puestas”.

Por el contrario, la generación que actualmente tiene la propiedad de la empresa ejerce otros valores que pueden sintetizarse en la frase: “ganar el derecho al futuro”. Esto significa, como fruto del trabajo inteligente, creativo y apasionado, en algún momento parar la pelota, y dedicarse a vivir la vida.

Por esa razón, hoy la generación millenial tiene una oportunidad de protagonismo inédita, ya que cuenta con el apoyo de sus mayores para hacerse cargo, y, en muchos casos, instaurar cambios inéditos en la organización y en las prácticas de la empresa. Desde ya, que este cambio copernicano en las relaciones empresariales va a traer como consecuencia un enorme beneficio para el protagonismo de las siguientes generaciones, como la Z, cuyos integrantes aun no cumplieron treinta años.

 

 

Características de los nuevos líderes.

Los millennials tienen, aproximadamente, entre 30 y 45 años de edad.

Y, como siempre lo han hecho,  desafían las normas tradicionales con su inclinación hacia la innovación tecnológica, sus ideales orientados al propósito y su búsqueda constante de equilibrio entre vida laboral y personal.

Muchos integrantes de esta cohorte tienen una sólida formación académica, fruto de que sus padres estaban en condiciones económicas para proveerla, y que en las últimas décadas aumentó dramáticamente la oferta educativa, y esto se combina con habilidades interpersonales e inteligencia emocional que les permiten adaptarse rápidamente al entorno empresarial.

También exhiben una natural aceptación de la igualdad de géneros, y son sensibles a las acciones para proteger el planeta y generar culturas más sustentables.

A medida que los padres observan estas cualidades diferenciadas en sus hijos millennials, resulta cada vez más habitual que los dejen adoptar roles de liderazgo en la empresa de la familia.

 

 

Esto representa un cambio significativo respecto al paradigma anterior, ya que, antiguamente,  era extraño presenciar esta apertura parental: los hijos debían “empezar desde abajo”, y se aplicaba la máxima de “donde manda capitán, no manda marinero”, por lo que los hijos estaban relegados a un rol secundario, por respeto reverencial a sus mayores, o a veces por límites estrictos e infranqueables. Estos nuevos comportamientos intergeneracionales reflejan no solo una evolución demográfica sino también un reconocimiento genuino al talento  presente entre estos líderes potenciales.

Los padres baby boomers muchas veces son conscientes tanto del valor agregado que pueden generar estos jóvenes, como  así también de ciertas limitaciones propias ante aspectos técnicos o digitales, por lo cual, en lugar de competir o enojarse por su falta de preparación, en muchos casos lo toman con humor y dejan que los más jóvenes se vayan haciendo cargo.

Además, conforme pasan los años muchos líderes  baby boomers comienzan dar señales claras de que quieren disfrutar más tiempo libre viajando, o en la relación con nietos, amigos,  etc., todos valores vedados a la generación mayor, porque había que estar “al pie del cañón”, dado que, como una sentencia inmodificable, “el ojo del amo engorda el ganado”.  
            Este cambio en el liderazgo está llamado a generar empresas más actualizadas, con líderes más conscientes del rol que deben jugar, en pos del éxito empresario y la felicidad personal y familiar.

 

 

 

 

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El puente entre generaciones

 

Dijo José Ortega y Gasset: “Cada generación tiene un doble trabajo: recibir lo vivido y dejar fluir su propia espontaneidad”. ¿Cómo se aplican estos conceptos en la realidad actual de la empresa familiar?

Un pacto entre generaciones.

Esta fue la consigna que CAPS Consultores reivindicó por muchos años, incluso desde que los dueños de la empresa pertenecían a la generación tradicionalista, y sus hijos a la llamada “generación X”.

En esos tiempos, los valores dominantes eran “morir con las botas puestas”, o “salir con los pies para adelante”.

Como alguna vez me escribió el recordado Carlos S. Fayt, digno integrante de la Corte Suprema de Justicia, cuando le pregunté por qué seguía en funciones a los 80 años: “yo no trabajo full time, yo trabajo full life”. Y cumplió, porque siguió en funciones hasta los 97 años, un año antes de morir!!!.

En esos tiempos los hijos (baby boomers, nacidos entre 1947 y 1963, o generación X, nacidos entre 1964 y 1980) “pedían permiso”, para integrarse a la empresa familiar del modo como los mayores los podían aceptar, o de lo contrario tenían terribles peleas, que a veces los dejaban afuera de la empresa.

 

 

Hoy nos encontramos en un escenario diferente: los titulares de la empresa son, en su mayoría, baby boomers o generación X, y sus hijos son millenials (nacieron entre 1981 y 1996, aproximadamente) o centennials, es decir que nacieron después de 1996. Todos estos números son aproximados y reconocen excepciones, ya que hay miembros de una generación que adquieren comportamientos propios de la generación siguiente, o, por el contrario, de la generación anterior. Seguramente, Mick Jagger, o Paul Mc Cartney, son  diferentes de la mayor parte de sus contemporáneos, y cuesta encuadrarlos en el concepto de “tradicionalistas”…

¿Y cuál es la significación del “pacto entre generaciones?

    • que los jóvenes tengan la predisposición de aprender de los mayores,
    • que, al mismo tiempo, los mayores no se sientan dueños de la verdad, sino que acepten lo que los jóvenes tiene para aportar.

Hoy, con avances tecnológicos que nos están cambiando la vida día a día, podemos pensar que, además de bregar por el “pacto entre generaciones”, tenemos algo más para dar: podemos constituirnos en un “puente entre generaciones”.

Esto significa, ayudar a la generación mayor a aceptar e incorporar los cambios:

    • nuevas tecnologías de comunicación, tales como hacer reuniones a distancia, manejar documentos en un campus virtual,
    • mantener la agenda en la nube en lugar de la agenda de papel,
    • aceptar los diferentes horarios de la generación más joven,
    • estar abiertos a la innovación permanente,
    • cambiar el modo de realizar control de gestión.

 

 

En la medida en que la generación mayor se muestre dispuesta a incorporar innovaciones, seguramente habrá que trabajar profundamente con las generaciones más jóvenes para que;

    • conozcan, acepten e incorporen los valores permanentes, aquellos que constituyen la marca de identidad de la empresa y de la familia,
    • que adopten prácticas que brinden tranquilidad,
    • que se empeñen para tener el mejor diálogo, lo que en una empresa familiar incluye indefectiblemente el respeto por la trayectoria de la generación mayor.

En CAPS Consultores estamos trabajando fervientemente para que este puente entre generaciones pueda ser recorrido de la manera más efectiva posible.

Por eso, cada uno de los procesos de consultoría que encaramos, se complementa con un campus virtual, en el que se reúne la información necesaria para cada integrante de la familia, y se concentran los documentos que se trabajan en cada parte del proceso. Porque, en la medida en que los cambios en las prácticas de cada uno sean compartidos y reconocidos por todos, van a resultar más perdurables, y generarán mejores resultados.

Constituirnos en un puente entre generaciones es un desafío, que asumimos con toda responsabilidad, porque sabemos que el futuro va a ser diferente del pasada, y que es necesario hacer cambios inteligentes para ser protagonistas de  empresas que hagan historia.

 


UN APORTE DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL
Como un ejemplo, compartimos este artículo, escrito por la Inteligencia Artificial de Meta. La empresa familiar de los García había estado en el mercado durante décadas, pero con el surgimiento de las redes sociales y el comercio electrónico, se dieron cuenta de que necesitaban renovarse para no quedarse atrás.

Fue entonces cuando Juan, el hijo de 25 años del dueño, propuso crear un equipo de marketing digital para alcanzar a los clientes más jóvenes. Aunque inicialmente hubo resistencia por parte de la generación más antigua, pronto se dieron cuenta de que Juan tenía razón.

Con la ayuda de Juan y su equipo, la empresa lanzó una campaña de marketing en redes sociales que aumentó las ventas en un 20% en solo seis meses. La generación más antigua se dio cuenta de que valía la pena escuchar y aprender de las nuevas ideas.

Sin embargo, también surgieron desafíos, como la diferencia en los horarios de trabajo. La generación más antigua estaba acostumbrada a trabajar de 9 a 5, mientras que Juan y su equipo preferían trabajar de manera flexible, con horarios más cortos pero más intensos.

Después de algunas discusiones, llegaron a un acuerdo: establecieron un horario flexible que permitía a todos trabajar de manera efectiva. La generación más antigua aprendió a confiar en la capacidad de Juan y su equipo para gestionar su tiempo, y los más jóvenes aprendieron a respetar la experiencia y la sabiduría de los más antiguos.

Gracias a esta colaboración, la empresa de los García no solo se renovó, sino que también se convirtió en un ejemplo de cómo las diferentes generaciones pueden trabajar juntas para alcanzar el éxito.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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El plan de sucesión y el plan de contingencias

 

 

Una empresa Pyme requiere tanto un plan de sucesión como un plan de contingencias, como condición para la continuidad.

 Estructurar un plan de sucesión es una excelente inversión que todo empresario debe encarar, ya que implica definir el destino de empresa en el mediano y largo plazo. 

“Que los buenos negocios de hoy no nos impidan los buenos negocios de mañana” advertía Peter Drucker. Recordarlo es imprescindible cuando pensamos en este tema, porque, por definición, el plan de sucesión no es un “buen negocio de hoy”, y, por lo tanto, hay que tener mucha claridad de objetivos para salir de lo urgente y dedicarse a lo importante.

A su vez, el plan de sucesión debe ir acompañado de un plan de contingencias, es decir, un plan para el caso de que se concrete algún riesgo latente en la empresa:

  • Fallecimiento, enfermedad, secuestro o discapacidad de una persona clave.
  • Incendio de las instalaciones
  • Riesgos empresariales (una devaluación, una recesión, el aumento de las tasas de interés, huelga prolongada, etc.)

 

 

Es imprescindible diferenciar el plan de contingencias del plan de sucesión, dado que el primero apunta a hechos que pueden ser imprevisibles (y el gran desafío es prepararse para la mejor respuesta) en tanto que, por definición, un plan de sucesión está basado en circunstancias previsibles, y, justamente, dotan a la compañía de un sentido de estabilidad y permanencia.

Que los integrantes de la empresa sepan que las cosas importantes no están libradas al azar implica brindarles seguridad, darles la oportunidad de planificar su propio futuro en una organización que está preparándose para ser sólida en el largo plazo.

Que el éxito de la empresa no dependa de una sola persona, o de los integrantes de la actual generación, es uno de los requisitos fundamentales para el éxito y la continuidad.

Para poder hacer el plan de sucesión es necesario, antes que nada, identificar un tiempo en el cual es posible pensar en la empresa a largo plazo, sin estar agobiado por las decisiones del día a día. Por lo tanto, hay que destinar una cantidad de horas al mes, para que el proceso pueda llevarse adelante de la mejor manera.

El paso siguiente es hacer el esfuerzo de pensar la empresa en cinco, diez años. Imaginarse a uno mismo con la edad y las circunstancias personales que va a tener en cada uno de esos momentos. Imaginar a cada una de las personas del entorno.

 

 

Luego, es conveniente hacerse algunas preguntas:

  • ¿Qué cosas van a cambiar necesariamente en los próximos diez años?
  • ¿Qué cosas pueden llegar a cambiar, o quizás se mantienen igual?
  • ¿Qué cosas me interesaría especialmente que cambien?
  • ¿Qué cosas quisiera que no cambien?
  • ¿Hay alguna persona importante en la empresa, cuyo ciclo es inferior a diez años a contar desde hoy?
  • ¿Cómo será reemplazada?
  • ¿Hay algún proceso comercial o industrial que, necesariamente, no va a estar vigente dentro de los próximos diez años?

SI escribimos las respuestas, ello nos va a servir como guía para el pensamiento ulterior. En particular, si hemos detectado algo que nos disgusta, para que nuestra memoria no nos traicione, y el inconveniente o la debilidad que hemos observado, pueda ser materia de reflexión.

En algún momento del proceso es  conveniente valerse de Consultoría externa, dado que la mirada de quien no comparte el día a día de la organización es fundamental, para poder objetivar el proceso, y tomar las mejores decisiones.

 

 

 

 

 

 

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La responsabilidad social y la responsabilidad familiar, pilares de la continuidad empresarial

 

La continuidad de la empresa familiar no es sólo consecuencia de los buenos negocios, sino producto de una mística que une a la familia, alrededor de valores compartidos y una visión de trascendencia.

            Toda empresa tiene un fin de lucro, pero muchas no se detienen ahí, sino que buscan otra clase de beneficios para sus propietarios, para su personal, para sus clientes y para la comunidad.

              Esos beneficios son los que distinguen a una empresa de una mera inversión que da simplemente un resultado económico: hay un “para qué” y un “cómo” que distinguen a la empresa por su ética y por la huella positiva que se propone dejar en el mundo.  A su vez, pensar y ejecutar acciones más allá de la finalidad de lucro, posicionan a la empresa de una manera diferente en su mercado y en la sociedad, y brindan una inspiradora razón de pertenencia a su entorno más próximo de familiares y trabajadores.

            Sin embargo, aun no hay plena conciencia de la importancia de esas acciones que van más allá del lucro. Como dicen Porter y Kramer, en Harvard Business Review para América Latina “una parte importante del problema reside en las propias empresas, que continúan atrapadas en miradas desactualizadas respecto de la creación de valor. Lo siguen viendo de una manera estrecha, optimizando las ganancias financieras del corto plazo, e ignoran las más amplias influencias que determinarán el éxito futuro”.

 

 

¿Qué es la responsabilidad social empresarial?

El World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) la ha definido en 2003 como “el compromiso empresarial para contribuir al desarrollo sustentable con los empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad, para mejorar su calidad de vida”.

A su vez, la Alianza por la Responsabilidad Social Empresarial en México (AliaRSE) del Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) define la responsabilidad social empresarial como “el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno, como en lo externo, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así a la construcción del bien común” 

Pautas para la Responsabilidad Social Empresarial: los ESG y las ODs        

La ONU ha desarrollado mediciones para impulsar la Responsabilidad Social Empresarial, bajo el nombre de  “Environmental, Social and Corporate Governance”, o sea, Gobernanza del Medio Ambiente, Social y Corporativa,  que se utilizó públicamente por primera vez en un informe de Naciones Unidas del año 2004, titulado “A quien le importa, gana”.

ESG ambiental engloba el cuidado y la conservación del entorno natural y el medio ambiente. En este caso, las empresas se comprometen a tener presente cómo afecta su toma de decisiones y acciones sobre el medio ambiente, ya sea en forma directa o indirecta.

ESG social se refiere a la gestión de la empresa hacia las personas que se puedan ver afectadas por su actividad. O sea, implica a lo que en inglés se denominan “stakeholders”: empleados, proveedores o comunidades que tienen un vínculo con la empresa. En este punto, valores tales como la diversidad y la inclusión, el respeto por los derechos humanos, los cuidados sanitarios o la igualdad son principios que tienen enorme repercusión en las actividades de las empresas.

ESG de gobernanza: abarca las políticas internas, la retribución de los directivos de la compañía, la estructuración de los controles internos, para que respondan a criterios de transparencia  y ética empresarial.

 

 

 

A través del cumplimiento de los principios ESG ambientales, sociales y de gobernanza, las empresas pueden ser consideradas responsables, y esto no tiene sólo un impacto moral, sino que reviste importantes consecuencias prácticas, ya que numerosas entidades financieras y fondos de inversión sólo interactúan con empresas que cumplen los criterios ESG..

A su vez, los criterios ESG se han convertido en Objetivos de Desarrollo Sustentable (ODS), que la ONU ha establecido para el período 2018/2030.

 

 

¿Cuáles son  los 17 Objetivos de Desarrollo Sustentable definidos?

      1. Poner fin a la pobreza en todas sus formas en todo el mundo.
      2. Poner fin al hambre, lograr la seguridad alimentaria y la mejora de la nutrición y promover la agricultura sostenible.
      3. Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas las edades.
      4. Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover oportunidades de aprendizaje durante toda la vida para todos.
      5. Lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y niñas.
      6. Garantizar la disponibilidad de agua y su gestión sostenible y el saneamiento para todos.
      7. Garantizar el acceso a una energía asequible, segura, sostenible y moderna para todos.
      8. Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos.
      9. Construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación.
      10. Reducir la desigualdad en y entre los países.
      11. Conseguir que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles.
      12. Garantizar modalidades de consumo y protección sostenibles.
      13. Adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos.
      14. Conservar y utilizar en forma sostenible los océanos, los mares y los recursos marinos para el desarrollo sostenible.
      15. Proteger, restablecer y promover el uso sostenible de los ecosistemas terrestres, efectuar una ordenación sostenible de los bosques, luchar contra
        la desertificación, detener y revertir la degradación de las tierras y poner
        freno a la pérdida de diversidad biológica.
      16. Promover sociedades pacíficas e inclusivas para el desarrollo sostenible, facilitar el acceso a la justicia para todos y crear instituciones eficaces, responsables e inclusivas a todos los niveles.
      17. Fortalecer los medios de ejecución y revitalizar la alianza mundial para el desarrollo sostenible

 

La responsabilidad familiar empresarial (RFE)

            En las empresas familiares existe otro campo que es necesario atender, y al que podríamos resumir en el concepto de “la solidaridad empieza por casa”.

Lo llamamos la responsabilidad familiar empresarial (RFE), y abarca el conjunto de estrategias,  acciones e inversiones de la empresa que tienen por finalidad proveer a necesidades y expectativas de los integrantes de la familia, sin un beneficio económico directo para la empresa.

            ¿En qué consiste? Fundamentalmente en concebir acciones que posibiliten la protección y el crecimiento personal de los miembros de la familia empresaria, sea que trabajen o no en la empresa familiar.

            Estas acciones pueden estar pensadas en función de la generación que actualmente tiene el poder en la empresa familiar, o los miembros mayores, o los integrantes de nuevas generaciones.

 

 

Entre las acciones que favorecen a los miembros de la generación actual se incluyen:

  • Pautas de protección para el caso de incapacidad transitoria o permanente.
  • Seguro de vida, que cubra las necesidades del grupo familiar, en especial mientras los hijos son menores de edad.
  • Plan de retiro especial, como un plus a las prestaciones que corresponden de acuerdo al sistema jubilatorio.

En favor de los miembros de las generaciones mayores se puede pensar en:

  • Formulación de actividades de participación e integración en el marco de una longevidad activa
  • Protección y cuidados en la vejez.
  • Actividades para el uso del tiempo libre.

Para los integrantes de las futuras generaciones se prevén, entre otras, las siguientes medidas:

  • Becas
  • Premios por rendimiento en ámbitos educativos
  • Organización de pasantías para miembros de la familia en otras empresas.

Sean integrantes de la actual o de futuras generaciones, los miembros de la familia pueden beneficiarse de acciones de RFE tales como:

  • Reglamento para el desarrollo de nuevos negocios, facilitados por la empresa familiar.
  • Préstamos en condiciones especiales
  • Auspicio en actividades deportivas o artísticas de miembros de la familia.

 

 

Beneficios de la RSE y la RFE para la continuidad empresarial

            Al permitir pensar en objetivos compartidos por los miembros de la familia empresaria, más allá del beneficio propio, las instancias de RSE y RFE permiten estimular el sentido de pertenencia y el compromiso por parte de los miembros de la familia empresaria, lo que ayuda a la cohesión, el conocimiento y la comprensión mutua.

            Cuanto más exitosa es la empresa, más necesario resulta darle un nuevo sentido a la unidad y la interacción familiar.

 

 

 

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Diez prioridades para la transición generacional en la empresa

 

Las características propias de cada negocio, de cada empresario y de cada familia hacen que las prioridades para la transición generacional presenten grandes diferencias entre sí. Poder entender las propias prioridades, y establecer un plan para satisfacerlas, es la clave para la continuidad de la empresa y la felicidad de la familia.

No hay una receta única para encarar una transición generacional.

Como se trata de un proceso complejo y de resultados que no son inmediatos, la mejor manera de afrontar el desafío es descubriendo las propias motivaciones.

No serviría de nada que un tercero le dijera al empresario lo que debe hacer, si éste está tan agobiado por sus propias preocupaciones que no tiene la capacidad de escucharlo, y menos aún de implementar las recomendaciones.

Por ello, y para que cada cual pueda armar su propio camino, planteamos a continuación diez posibles prioridades.

Identificar las prioridades significa, al mismo tiempo, descubrir qué es lo que puede estar preocupando a cada uno en el presente, con vistas a encontrar las mejores soluciones.

 

 

En consecuencia, lo invitamos a calificar cada una de las prioridades listadas del 1 al 10, donde 1 es la prioridad que avizora como más inmediata, y 10 la menos significativa, o menos aplicable a su caso concreto. 

  • Asegurarme los recursos económicos para un buen retiro.
  • Elegir a mi sucesor en la gerencia que ocupo.
  • Preparar a mi sucesor en las actividades que desarrollo en la empresa.
  • Entrenar a un grupo de personas para dirigir la empresa.
  • Organizar la empresa para que pueda mantenerse y crecer sin mi presencia
  • Generar un sistema de entrenamiento para los futuros directivos de la empresa.
  • Establecer las funciones, objetivos y responsabilidades de quienes se desempeñan en la empresa
  • Fijar mecanismos de control de gestión, para poder retirarme pero seguir informado.
  • Llegar a un acuerdo con mis hijos para evitar peleas familiares originadas en la empresa.
  • Vender la empresa

Un paso más allá

Repase sus prioridades. ¿Cuáles son sus conclusiones?

¿Hay algo que Ud. debería hacer de inmediato, en términos de comunicar esas prioridades a otras personas, darse un tiempo para reflexionar, o solicitar apoyo para satisfacer objetivos?

¿Cuál es la relación entre esas prioridades y los desafíos del día a día?

¿Es sustentable el día a día sin encarar la satisfacción de estas prioridades?

¿Qué ocurriría frente a una contingencia? (un tema de salud, o una dificultad imprevista en la actividad empresarial).

 

 

Pensar y ejecutar

No resulta positivo actuar sin reflexión, dado que se corre el riesgo de tomar medidas intempestivas, o que luego no puedan sostenerse a lo largo del tiempo.

De la misma manera, no es positivo quedarse pensando en un tema que se califica de importante, y no encarar medidas para resolverlo a lo largo del tiempo.

Los temas relativos a la transición generacional muchas veces explotan en las manos, porque hay una tendencia a postergar su definición. Lamentablemente, los desafíos del día a día reclaman tanto la atención, que nunca hay tiempo para encarar temas realmente significativos.

Entonces, puede ocurrir que un hijo no encuentre su lugar dentro de la empresa, simplemente porque nunca hubo tiempo para describir el puesto que debería ocupar;  o nadie se ocupó de entrenarlo.

O las peleas familiares pueden ocupar la escena, sin que exista una metodología adecuada para contenerlas y reconducirlas.

O, quizás, llegamos a la conclusión de que los planes de negocios no llevan a la obtención de resultados sólidos, con vistas a un futuro en el que el fundador de la empresa pueda retirarse.

Por lo tanto, resulta recomendable no actuar irreflexivamente, ni postergar decisiones que involucran valores tan importantes como la solidez del proyecto empresarial, la unidad de la familia y la felicidad de los protagonistas en cada uno de esos ámbitos.

 

 

 

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SINMIGO – Ideas para un plan de salida de la empresa familiar

En 1973, un candidato que intentaba demostrar que no era personalista, inmortalizó una expresión, cuando dijo: “conmigo o sinmigo”. Hoy la evocamos, para pensar en el plan de salida en la empresa familiar.

 

 

La generación denominada “tradicionalista”, compuesta por aquellas personas nacidas antes de 1947, suele usar expresiones como “de aquí me van a sacar con los pies para adelante”, o “yo voy a morir con las botas puestas”, como modo de reafirmar que no sólo están involucrados “full time” con su empresa o su cargo, sino que su involucramiento es “full life”.  .

Estas frases hablan del fuerte compromiso de esa generación con sus tareas y con sus responsabilidades, pero también, habla de una fuerte desconfianza: la casi certeza de que nadie podrá hacer las cosas bien, si no es uno mismo.

Esa desconfianza se realimenta por la resistencia de quienes así piensan, a entrenar a otras personas, y a establecer procedimientos por escrito, que puedan ser cumplidos y evaluados.

Por lo tanto, como todo termina siendo una improvisación permanente, sólo el talento, la iniciativa y la capacidad de respuesta de algunos elegidos nos permite evitar el desastre.

¿Es, efectivamente, así? ¿Sólo los que tienen ese compromiso, y esa actitud, son los que pueden mantener viva la organización frente a los más graves desafíos?

En realidad, si no hay una política de entrenamiento hacia los continuadores, si no hay pautas claras de lo que deben hacer y modos de monitorear cada uno de los procesos, esa idea de que “sin mí nada es posible” se convierte en una profecía autocumplida.

Cada generación tiene su propio enfoque respecto del trabajo, desde el ya mencionado  de la generación tradicionalista “a mí me van a sacar (de la empresa) con los pies para adelante”, al que guía a la generación baby boomer  “trabajo duro para comprar mi tiempo futuro”, o el concepto propio de los millenials: “tengo que trabajar sólo en lo que me guste, y haciendo lo que me da placer”.

 

 

 

LO QUE NECESITA LA EMPRESA

Sin embargo,  más allá de las miradas individuales o generacionales, las organizaciones requieren que los líderes preparen a sus continuadores, para poder dejar sus lugares de una manera organizada y pautada. Sólo en base a estos requisitos puede producirse el crecimiento organizacional.

Para la empresa no es indiferente que un líder  tenga conciencia de su condición transitoria (aunque sea, de muchos años) a que crea que las cosas siempre van a ser como son ahora (es decir, que niegue el paso del tiempo y su propia condición de mortal) o, por el contrario, que esté convencido de que la organización está condenada el día de que no pueda contar con su participación, creencia que se resume en la frase: “después de mí, el Diluvio”.

Por lo tanto, cuando analizamos las fortalezas y debilidades de una organización, la actitud de los líderes actuales frente al futuro constituye un dato relevante.

La organización no es sólo la que produce un bien determinado, o brinda un servicio, sino que consiste en la articulación de talentos y saberes para poder continuar a lo largo del tiempo. Concebirlo de esta manera nos permite encontrar los mecanismos adecuados para lograr las 3 “c” de la organización, que vienen de la mano: 

    • Consolidación
    • Crecimiento
    • Continuidad

Entonces, mi primera observación es que resulta necesario adaptar la propia mirada y los propios valores a lo que necesita la organización, porque de lo contrario incurriríamos en conductas basadas exclusivamente en satisfacer nuestro ego, pero, al mismo tiempo, perjudiciales para la institución. 

EL BENEFICIO PARA LAS PERSONAS

Comprender que no podemos perpetuarnos en un cargo porque eso perjudica a la organización con la que estamos involucrados puede interpretarse como un límite externo.

Así como, aunque estemos muy apurados, no podemos circular a 150 kms por hora (porque nos detendría la Policía, y eso generaría una demora mayor) o no podemos empujar al que está adelante nuestro en la fila, porque generaría la reacción de todos los presentes, debemos comprender que lo que requiere la organización es que en algún momento cada cual pueda tomar distancia, y ver la realidad desde otra perspectiva, porque el día a día debe quedar en manos de los continuadores.

Y esta limitación (a veces, resistida) nos da la posibilidad de valorar cómo un cambio de rol, un cambio de perspectiva, un avance organizacional para no tener que seguir sosteniendo nosotros todo el edificio, nos permite crecer y satisfacer expectativas personales.

 

 

La propia vida es una oportunidad para interactuar con los otros, para hacer el bien (incluso, alejados de nuestra práctica profesional o laboral habitual) y obtener placer disfrutando de momentos que nos gratifican, o liberando pasiones y talentos que a veces están disimulados por nuestro compromiso cotidiano con nuestras labores habituales.

Los fundadores y líderes de empresas familiares que comprenden este concepto, tienen la mejor disposición para formar a sus continuadores, y dedicar sus días a prácticas y proyectos que los gratifican personalmente, y, muchas veces, dan más valor a la propia empresa familiar.

En definitiva, poder disfrutar de la tranquilidad de que las cosas sigan funcionando “sinmigo”

 

  COMENTARIO DEL AUTOR.

Queridos amigos y amigas, lectores, clientes pasados, actuales y futuros, colegas, miembros de CAPS Consultores:

Este artículo no es neutral. Por el contrario, recurriendo a mi formación de abogado, diría que “me comprenden las generales de la ley”.

Soy un convencido de que las organizaciones crecen cuando sus líderes toman distancia, y estoy determinado a llevar esas ideas a la realidad: estoy empezando un viaje de tres meses por Europa, que me llevará a visitar viejos amigos en España e Italia, a recorrer Alemania, Austria y Chequia, y descubrir lugares que hasta ahora nunca había visitado, como Hungría, Croacia, Grecia y Turquía.

Por lo tanto, si bien voy a seguir al tanto de todo lo que ocurre, durante este tiempo no voy a trabajar activamente en ningún proyecto, sino que me dedicaré a observar activamente cómo funciona la organización “sinmigo”.

Alguna vez titulé un artículo, con una intención fuertemente irónica, “Se busca un gurú para que nos enseñe a trabajar en equipo”. Ciertamente, un gurú es alguien que hace de su talento individual el eje principal de su práctica, y por lo tanto no es un gurú el personaje más indicado para lograr que un equipo funcione.

De la misma manera, siendo que el Exiting (el proceso de salida del titular de una empresa u organización) es un componente importante de los servicios profesionales que ofrecemos en CAPS Consultores, está bueno que el Fundador pueda dar testimonio directo y real de que el Exiting es posible, que simplemente debe tener audacia, paciencia y determinación para poder ejecutarlo…obviamente, después de haberse rodeado de gente talentosa y comprometida, para que podamos cumplir de la mejor manera nuestra misión: “cuidar el futuro de empresas y familias con historia”.

 

 

 

 

 

 

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El respeto como valor en la empresa familiar

 

“No hay nada más despreciable que el respeto basado en el miedo” Albert Camus

 Cuando trabajamos los valores de la empresa familiar, la palabra “respeto” aparece muy frecuentemente.

Puede referirse, a veces,  al trato respetuoso entre las personas que componen la empresa y la familia; otras veces, se refiere a la consideración particular que merecen las generaciones mayores; en otros casos, el eje central está en el compromiso de todos de hacer lugar a diferentes ideas, aunque no sean coincidentes con las propias.

¿Por qué el respeto ocupa un espacio tan significativo en las empresas familiares?

Como dice Carlos Dumois  (“el respeto en la empresa familiar” https://www.noroeste.com.mx/colaboraciones/el-respeto-en-la-empresa-familiar-FE1897676) el respeto “consiste en valorar a los demás, considerar y reconocer la dignidad de cada persona como tal. Respetar es tomar en cuenta al otro y no pretender anular o pisotear sus derechos”.

Y agrega: “el respeto es la base fundamental de la convivencia. Les corresponde a los líderes crear una cultura de respeto en la empresa y en la familia”.

 

 

¿Puede ocurrir que el respeto no sea un valor consensuado por la familia empresaria?

Nos ha ocurrido tener que intervenir en situaciones familiares donde la violencia verbal, y hasta física, es una posibilidad latente, y a veces, más grave aun, es una constante.

Generalmente, se trata de organizaciones en las que lo importante es “tener razón”, pero, la pregunta es: ¿quién decide que alguien tiene razón? Entonces, rápidamente, se evoluciona desde el eje de “tener razón” al eje de tener el poder, que termina siendo la fuente (desde ya, falsa) de la razón.

Cuando las malas prácticas están muy establecidas resulta difícil sobreponerse a ellas. A la corta o a la larga, quien ejerce el poder se va a sentir cuestionado, y frente al riesgo de perder el poder, va a terminar despidiendo a los profesionales involucrados en tratar de modificar la situación.

Hay, muchas veces, una “matriz del maltrato”, que lleva a que los protagonistas de una empresa y/o una familia en particular crean que esa es la única manera posible de relacionarse.

 

 

¿Cuáles son las consecuencias de la pérdida del respeto?

La pérdida del respeto lleva, inexorablemente, a situaciones de maltrato, y, en muchos casos, a situaciones de violencia.

El malestar que se instala en las comunidades donde el respeto no ocupa un lugar de privilegio se expande como una mancha de aceite en el agua, hasta que, en algún momento, se produce una crisis expulsiva: alguien se va del sistema, porque decide priorizar su dignidad y su calidad de vida frente al maltrato.  O no…o la mancha de aceite se sigue expandiendo, indefinidamente, y el conjunto se adapta indefinidamente a la falta de respeto como norma.

¿Se puede reinstaurar el respeto?

Es necesario que cada cual sea capaz de priorizar su dignidad, y la dignidad de quienes lo rodean, frente a la tentación de someterse a un líder maltratador.

Para que ello sea posible, los principios deben ser más importantes que cualquier beneficio secundario. Algo así  como sobreponerse al sopor que genera la repetición del statu quo, para generar una forma de relación diferente y más equilibrada.

Es muy difícil que el maltratador, el irrespetuoso, el violento, sea consciente de sus conductas y de lo que ellas generan en los demás.

Por lo tanto, quienes son víctimas de esas conductas deben tener la valentía de poner un límite, lo que implica, a veces, renunciar a  una “zona de confort”, si entendemos por “confort” el dejarse maltratar para obtener beneficios colaterales.

Valentía, dignidad, auto-estima, deseo de libertad y de igualdad, auto-confianza, capacidad de poner límites, son los rasgos necesarios para que las situaciones de falta de respeto no se perpetúen a lo largo del tiempo.

No olvidemos que las jóvenes generaciones nos están mirando.

Que nunca nos echen en cara: ¿por qué te sometiste, papá? ¿por qué te resignaste, mamá?

 

 

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La empresa familiar en tiempos turbulentos

 

Con una elevada inflación, el anuncio de una recesión que parece inevitable y un plan económico que todavía no ha sido explicitado con total claridad, las empresas familiares tienen mucho para hacer.

Después de la gran crisis del 2001, cuando yo entrevistaba a un empresario que se proponía organizar su empresa y su familia, indefectiblemente le hacía una pregunta: – ¿cómo atravesaste la crisis?

Aunque las respuestas eran variadas, yo fui sacando algunas conclusiones que quiero compartir, porque nos pueden enseñar cómo manejarnos en el futuro.

  • Los empresarios exitosos no abandonaron su visión

El primer dato relevante es que tenían una visión y una misión definidas. No eran una hoja al viento, sino que sabían con claridad cuál era el camino que se proponían recorrer.

En muchos casos, la crisis los obligó a suspender determinadas acciones específicas, y a reconducir otras acciones. Pero, apenas comenzó a calmarse la turbulencia, retomaron la visión que los guiaba.

  • Los empresarios exitosos contuvieron a sus acreedores

De ninguna manera un “sálvese quien pueda”. Por el contrario, se ocuparon de explicar la situación a los proveedores (en especial a los del exterior, con muchas más dificultades para comprender la realidad argentina). En algunos casos, utilizaron reservas personales para mostrar voluntad de pago, y esto los llevó a una situación de mayor colaboración y confianza con proveedores estratégicos.

 

 

  • Los empresarios exitosos trataron de preservar al personal

Algunos de ellos lo hicieron porque pensaron en los costos que implicaría volver a formar a nuevos recursos humanos para retomar una senda de crecimiento.

Otros, simplemente, pensaron en las consecuencias que tendría para las familias de los empleados que éstos se quedaran sin trabajo, y decidieron priorizar una estrategia de contención social aun en detrimento de su propio interés económico.

Esta actitud, en muchos casos, tuvo como consecuencia una altísima valoración por parte del personal, que supo reconocer el esfuerzo que habían realizado los titulares de la empresa.

  • Los empresarios exitosos pusieron mucha atención en el diálogo familiar

Ellos entendieron que la familia debía ser consciente de los difíciles momentos que se estaban viviendo.

Esas dificultades se manifestaban en términos de incertidumbre, y en algunos casos de imposibilidad de mantener determinados proyectos de vida, ya que era necesario administrar los recursos con cuidado; incluso, frente a terceros (proveedores, empleados) mantener un bajo perfil fue una manera de fidelizarlos, y esto redundó en relaciones duraderas y de elevada confianza.

Pero no sólo fue necesario comunicar la realidad a la familia, sino que fue imprescindible hacerlo de una manera tal, de evitar el pánico. Porque quienes no están en la empresa carecen, muchas veces, de elementos de juicio para entender cabalmente la situación, y un mensaje extremadamente alarmista podía afectarlos en los estudios, en sus propios proyectos, o incluso en la vida familiar.

Por lo tanto, poner mucha atención en cómo comunicar la realidad, ha sido siempre una estrategia útil y necesaria.

 

 

Algunas reflexiones

Los momentos difíciles demandan capacidad de resiliencia, o sea, la capacidad de adaptarse adecuadamente a la adversidad, o a un trauma.

Pero no se trata sólo de la resiliencia personal. También resulta necesario reconocer el entorno, identificar a quiénes, entre quienes nos rodean, pueden afectarlos (positiva o negativamente) nuestros gestos y nuestros actos.

Y recordemos aquella frase que nos llama a la humildad y a la esperanza: “esto, también pasará”.

 

 

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La procrastinación: un riesgo que podemos superar


“Sí, la verdad, tendría que haberme hecho ese análisis médico hace tiempo, pero al final se me fue pasando…siempre con algo más urgente, y ahora el problema se agravó”.

 Por suerte puede contarlo. Pero, muchas veces, cuando alguien  posterga indefinidamente sus decisiones, simplemente pasa la oportunidad, y se termina enfrentando a una situación más grave, y a veces irreversible.

Esa actitud de postergar lo que hay que hacer sin una razón aparente, se llama “procrastinación”, palabra difícil para denominar a una conducta muy difundida,  de efectos devastadores en los emprendimientos personales y en las empresas de familia.

La procrastinación es una conducta arraigada en muchas personas, que se agudiza en los tiempos de incertidumbre, ya que la sensación de falta de certeza respecto de cómo se van a desarrollar los acontecimientos, facilita una excusa adicional para no decidir, y para no realizar.

Algo que me llama la atención  es que en la expresión de la excusa procrastinadora suele aparecer  la palabra “dejar”.

  • “Dejame que me organice” –

En realidad, ese “dejar” (en el sentido de permitir) no aporta nada: el que no se organiza no es víctima de otro que no le permite organizarse, sino de sí mismo.

  • “Vamos a dejar que pase este año”

Parecería que, en este caso, el verdadero sentido de “dejar” es “abandonar” (como cuando alguien dice “mi novio me dejó”). Porque no está en nosotros “permitir” que pase este año, dado que el año va a pasar igual (lo dejemos o no).

Por lo tanto, el que procrastina está proclamando que va a abandonar la oportunidad de encarar una situación determinada en lo que resta del año.

 


La procrastinación es una conducta que padecemos, o presenciamos, desde la infancia: tareas para el hogar que quedan indefinidamente postergadas, exámenes que no se preparan a tiempo, lamentos por no haber estudiado lo suficiente…

Existe una conducta especialmente procrastinadora en lo que se denomina el “síndrome de la última materia”, el caso de aquellos estudiantes a los que siempre les falta una asignatura para recibirse, y no llegan nunca a cambiar su situación en la vida: siguen siendo estudiantes crónicos, en lugar de profesionales noveles.

Es llamativo que la palabra “procrastinación” no sea habitual en nuestro lenguaje. Se podrá alegar que es una palabra difícil, pero, seguramente, no es más difícil que desindexación, o que otorrinolaringólogo, y, sin embargo, es menos pronunciada, y, lo que es más significativo, menos conocida que aquellas otras palabras difíciles.

La procrastinación es un hábito negativo, que no es debidamente comprendido y combatido. Probablemente, se aplica el dicho “mal de muchos, consuelo de tontos”….porque la procrastinación es un hábito compartido por muchos.

¿Cómo evitamos la procrastinación?

En primer lugar, es necesario detectar la presencia de la angustia, porque ella es uno de los factores que hace que se eviten los cambios, las decisiones, los actos verdaderos. Tomar una decisión o tener que implementarla puede ser un problema por la angustia que  conlleva.

En segundo término, y ya dentro del campo de la Planificación, es necesario fijarse metas, entendidas como el objetivo con fecha de cumplimiento, y realizar un cuadro del avance esperado de la tarea, para poder hacer revisiones periódicas.

 

 

Esto no es demasiado difícil en el caso de una persona que cuenta con un superior, que será el encargado de controlar el avance del proceso.
En cambio, cuando el procrastinador es el superior de una organización, la situación es más compleja, porque no suele aceptar que nadie lo controle, o lo inste a ejecutar aquellas cuestiones que quedaron detenidas. En esos casos, resulta muy útil que, quien observa la conducta procrastinadora y desea ayudar a superarla, llegue a un pacto con quien padece esta problemática, para que éste acepte y valore la ayuda, entendiendo que es en su propio beneficio.

En mi experiencia, la postergación indefinida de un proceso de diálogo entre los integrantes de la familia empresaria, y estructuración consciente de la organización con vistas al futuro, es uno de los espacios en los que más se verifican las conductas procrastinadoras, en una búsqueda de un momento exacto, de un escenario perfecto, para iniciar ese diálogo necesario, que, generalmente, lleva a que los problemas exploten en las manos.

La manera alternativa de enfrentar esta tendencia procrastinadora es entender que, en general, lo ideal es enemigo de lo bueno.

Esto implica superar el orgullo de decir: “esto está a mi cargo y nadie debe entrometerse”, o “yo manejo los tiempos”, para aceptar que, en realidad, está frente a un problema, y la intervención de otra persona puede ser la clave para poder superarlo.

En ese ejercicio, será necesario que quien padece de la procrastinación acepte que, en muchos casos, la ayuda es interesada: porque nadie mejor que quienes en algún sentido van a beneficiarse de ese proyecto postergado, para ayudar a que se convierta en realidad.

***Columna publicada en Empresa y familia, modelo para armar

 

 

 

 

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Tomar el control para un 2024 mejor


2024 aparece como un año desafiante.

El cambio climático (que algunos dicen que no existe) ha generado una sequía histórica hace un año, y en esta temporada el exceso de lluvias y temporales se está convirtiendo en una preocupante amenaza.

En las instancias de poder, nos encontramos frente a cambios de paradigmas cuyo desarrollo y consecuencias aún no podemos prever con claridad.

Una vieja costumbre recomienda “wait and see”. Sentarse a esperar. A esperar qué? Que las cosas se acomoden.

Sin embargo, muchas cosas no dependen del exterior; dependen de nosotros mismos, de nuestra iniciativa.

A continuación, algunas preguntas respecto de lo que no va a resolver ningún gobierno, sino que pertenece a nuestro ámbito de acción:

    • ¿Quiero retirarme algún día, o pretendo seguir trabajando mientras pueda?
    • ¿Estoy preparando a mis sucesores, si decido retirarme?
    • ¿Está preparado el escenario para el caso de una contingencia que me impida trabajar?
    • ¿Hay alguna persona que dependa económicamente de mí? En ese caso, ¿cómo la protejo?
    • ¿Cómo me imagino el volumen de mi negocio para dentro de 5 años?
    • ¿Estoy tomando decisiones coherentes con ese volumen que imagino?
    • ¿Estamos suficientemente organizados para aprovechar el talento de cada uno?
    • ¿Hay alguna relación personal que debería tratar de mejorar? ¿Cómo lo encaro?
    • ¿Cuáles son las contingencias más significativas que podrían ocurrirnos?
    • ¿Estamos preparados para enfrentarlas?


Poder responder estas preguntas, seguramente, hará que aparezcan otras.

Lo importante es poder escribirlas, para luego pensar la respuesta a cada una de ellas.

Y también escribir esa respuesta, porque, luego, nos será más fácil identificar qué acciones debemos tomar para estar mejor, y para correr menos riesgos.

Es una gran tentación que, frente a una realidad que no podemos manejar, evitemos toda decisión. Sin embargo, no perdamos de vista de que hay una serie de variables que dependen exclusivamente de nosotros, y que, cuanto mejor y más rápido las encaremos, nos va a permitir vivir con mayor tranquilidad y felicidad.

 

 

 

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Premio a Grosso Tractores en el Día Internacional de la Empresa Familiar


Como todos los años, el Instituto Argentino de la Empresa Familiar celebró el Día Internacional de la Empresa Familiar, el 5 y 6 de octubre pasados.

En esta oportunidad, el evento tuvo lugar en la ciudad de Córdoba, con la participación de distinguidos empresarios y empresarias que fueron premiados.
Felicitamos en particular a nuestra querida familia Grosso, de Rafaela, que recibió el premio a la profesionalización en la empresa familiar.

 

Laura, Engelberto y María Teresa
Engelberto, María Teresa y Laura
Engelberto, María Teresa, Laura, Dra. Marine Meijide Castro y el Dr. Leonardo J. Glikin, miembros de la comisión directiva del IADEF


Estamos particularmente orgullosos, por nuestra relación profesional con la familia Grosso. En el año 2008 los asistimos en la elaboración de su primer Protocolo Familiar, y desde entonces hemos trabajado con ellos en diversos proyectos interdisciplinarios, que llevaron al presente de consolidación de la empresa familiar y de la familia empresaria.

Felicitaciones, Engelberto y María Teresa (fundadores), Paola, Gabriel, Sebastián Laura, Lucas y Francisco (segunda generación) y a todos los chicos y chicas que se preparan para continuar este sueño hecho realidad.

 

 

 

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Patrimonio, familia y empresa en una experiencia interdisciplinaria

 

A veces nos contacta el Fundador de una Pyme, o alguno de sus hijos. Otras veces, quienes acuden son los integrantes de una segunda o una tercera generación  que actualmente tienen la responsabilidad de llevar adelante una empresa familiar. En otros casos no hay empresa, pero hay un patrimonio compartido que es necesario proteger para la siguiente generación.

Ese contacto inicial provenga de quien provenga,  puede ser el comienzo de un viaje de transformaciones y consolidación.

¿Quiénes conforman la familia empresaria? (en otras palabras, qué lugar tienen los miembros de la familia política)

¿Cómo se llevan entre sí los miembros de la familia?

¿Qué historias los han unido, y qué historias los han dividido a lo largo del tiempo?

¿Cuál es la expectativa que cada uno tiene respecto de la empresa, y de la familia?

¿Lo más importante son los afectos personales, o es el negocio compartido?

¿Cómo me imagino dentro de 5 años, en la empresa, y en la familia?        

¿Hay algún riesgo de desajuste con la siguiente generación?

Y si no hay empresa, o más allá de la empresa, ¿cómo se piensa mantener el patrimonio unido y protegido frente al futuro?


Estas son algunas de las preguntas disparadoras, que cada integrante de una familia empresaria, o titular de un patrimonio,  se debe plantear para poder profundizar en un diálogo enriquecedor.

No se trata solamente de hacer las cosas bien para llegar al éxito en el negocio. Se trata de hacerlas de una manera tal, que los vínculos puedan fortalecerse a lo largo del tiempo, evitando situaciones de conflicto y malestar. 

Esto significa, que cada cual entienda cuál es el lugar más adecuado para agregar valor, y sintonizar con los otros de la mejor manera, lo cual a veces requiere poner límites que hoy no están claros, o, por el contrario, ablandar determinadas posturas con el objetivo de hacer más fluídas las relaciones, y más vivible para todos la experiencia de crecimiento y desarrollo en la empresa familiar. 

 

 

La equidad entre los miembros de la familia, las instancias de diálogo y la propensión a comprenderse y aceptarse resultan fundamentales, cuando nos proponemos que las relaciones se puedan mantener exitosamente a lo largo del tiempo.  

En gran medida, nuestra participación como consultores de patrimonio, familia y empresa apunta a identificar cuáles son los riesgos a futuro, y trabajar para que las cosas se ordenen de manera tal, que esos riesgos disminuyan y resulten manejables.

Para lograr el éxito buscado se ponen en juego una serie de aspectos emocionales, organizacionales y de relación empresaria y familiar, que, cuando están contenidos en el marco de un proceso de ordenamiento con elevada participación de los miembros de la familia, tiene grandes posibilidades de éxito.

En esta clase de procesos, en mayor o menor medida, se ponen en juego las siguientes cuestiones:

1.- Temas  organizacionales:
Por un lado, hay cuestiones que tienen que ver con la empresa en sí misma, tales como sus reglas de funcionamiento, sus procesos y procedimientos, los planes de negocios, el organigrama, la descripción de funciones, objetivos y responsabilidades de cada uno.
  2.- Temas emocionales:
Otros aspectos en juego tienen que ver específicamente con las personas intervinientes, tanto en la empresa como en el ámbito familiar: sus emociones, sus anhelos, sus expectativas, el modo como cada cual se relaciona con los otros, y también las situaciones del pasado que han dejado huella y hoy es necesario superar.
  3.- Temas regulatorios.
Una vez que todo esto se echa a rodar, es necesario generar las normas adecuadas para reglar las relaciones entre las partes. Porque tanto la empresa como la familia son organismos vivos que requieren un orden, lo que implica que cada cual tiene que saber con claridad cuáles son las conductas que hay que estimular y premiar, y cuáles son las que no se pueden permitir, precisamente para que las buenas relaciones puedan mantenerse a lo largo del tiempo.
 

 

Como se ve, se trata de un proceso de diálogo complejo y abarcativo de situaciones pasadas, actuales y futuras, de diversa procedencia y con un destino particular: poder lograr armonizar las relaciones para lograr la continuidad exitosa y feliz a lo largo del tiempo.

De nuestra parte, como consultores de empresas familiares, consideramos que es necesario dar participación a profesionales con diversas formaciones de origen, para que puedan escuchar las diferentes demandas que se plantean, y brindar soluciones adecuadas para cada caso.

Por ese motivo, más allá de la formación de origen de cada consultor, trabajamos profundamente para articular la relación profesional más fructífera posible entre los profesionales de la psicología, los profesionales del Derecho y los profesionales del mundo de la administración de empresas.

Que cada integrante de CAPS Consultores comprenda con claridad cuáles son las incumbencias de los otros, y tenga el entrenamiento adecuado para hacerles espacio en los procesos de trabajo, es una de las claves para que las respuestas a los integrantes de las familias empresarias estén basadas en lo que realmente necesitan, más allá del saber de origen de cada uno.

 

 

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El papel de las madres en la empresa de familia

El papel de las madres es fundamental con relación al posicionamiento de hombres y mujeres de la siguiente generación en la empresa de familia. Es posible que, cuando la madre no ocupa un papel activo en defensa del lugar de sus hijas en la empresa, se repita el modelo patriarcal, que excluye o disminuye a las mujeres. En cambio, cuando la madre tiene un posicionamiento activo en pos de la igualdad, hay elevadas probabilidades de que en esa empresa los hombres y las mujeres de la familia tengan las mismas oportunidades.

 


La discusión había sido tensa.

Estábamos reunidos Omar, Adriana (ambos fundadores de la empresa) y sus hijos, Walter y Justina. El tema en juego era si Justina debía formar parte –o no– del comité de dirección de la empresa. Nadie dudaba de la capacidad personal de Justina, pero, en su condición de madre reciente, y dado que estaba desarrollando algunos trabajos en forma independiente como arquitecta, surgía la duda respecto de su compromiso real con la empresa.

– Yo tengo un compromiso total –dijo Justina. Únicamente, no esperen que yo esté todo el día ahí, como Walter. Tengo que manejar mis tiempos, porque de lo contrario se me desequilibra la familia –concluyó.

Walter tenía la postura de que formar parte del comité de dirección debía implicar, automáticamente, un compromiso full time con la empresa. Sin embargo, en esa reunión pudo darse cuenta de que no era así; que formar parte del comité mencionado requería tener la camiseta puesta, pero que había diferentes maneras de demostrarlo, sin necesidad de trabajar a tiempo completo. Finalmente, luego de una larga reunión, Walter brindó su apoyo total en cuanto a la participación de su hermana.

Adriana le acarició un brazo a Justina, como suelen hacer las compañeras en un partido de volleyball, cuando una de ellas gana un punto.

– ¿Ves? Esto es lo que me molesta –dijo Walter. En definitiva, vos no sos imparcial entre tus hijos. Vos estás siempre del lado de ella.

No me entendiste, Walter –dijo Adriana con seriedad. Permití que te lo explique mejor. Pero Walter estaba muy molesto con su madre en ese momento para atender su explicación. Seguramente, en algún punto, él pensaba que la decisión reciente no había sido tan democrática, sino que su madre había operado (con su padre, y con él mismo) para lograr tal resultado.

Omar y Justina observaban la situación con angustia, dado que sentían que se había generado una disputa que demostraba la alta susceptibilidad de Walter, por una parte, pero, fundamentalmente, porque vislumbraban que era un evento que conducía hacia un malentendido que era necesario aclarar rápidamente.

 

 

En tal escenario, me pareció oportuno intervenir para expresar mi opinión: – Walter, los conozco a todos ustedes desde hace un tiempo ya, y te aseguro que tu madre quiere lo mejor para la empresa y para cada uno de ustedes por igual. Creo que el gesto que hizo recién no tiene que ver con una batalla entre hermanos, sino con algo que está mucho más allá de esta mesa de reuniones. Creo que, por un momento, tu mamá se acordó de todas las mujeres que no pueden formar parte de ningún comité de dirección, porque no solamente no las escuchan, sino que, incluso, son víctimas de violencia o discriminación. Y, me parece, ella sintió que este espacio que están generando ustedes conjuntamente en esta empresa familiar es un granito de arena hacia una igualdad efectiva entre hombres y mujeres – reflexioné.

Adriana asintió y, aclarando su voz, agregó: – No me había puesto a pensarlo, me salió espontáneamente, pero ahora que lo dijiste, creo que, efectivamente, me sensibilizan mucho las discriminaciones que todavía hoy padecen tantas mujeres. Y quiero decir algo más: en algún punto, yo también me siento aún discriminada, aunque aprendí a resignarme. Habrás visto que, cuando Omar habla de la empresa, siempre lo hace en primera persona del singular: “Se me ocurrió que…”, “Hice…”, “Decidí que…”. Pero esta empresa fue creada por los dos en conjunto. Más aun, para ser fiel a la historia, la primera idea la tuve yo, cuando lo empujé a Omar a que dejara su trabajo en relación de dependencia –finalizó Adriana.

Omar, quien había estado callado hasta ese momento, pidió entonces la palabra: – Es cierto lo que dice mamá. Efectivamente, la primera idea que llevó a esta empresa, fue de ella. Y si yo uso la primera persona y digo todo el tiempo “Yo”, es porque ella nunca antes me lo había señalado. Pero tiene toda la razón, es un claro “Nosotros”; les pido a cada uno de ustedes que la próxima vez que me exprese mal, por favor, me lo señalen. Es una mala costumbre que debo superar.

 

 

Casi de forma inmediata, toda esta familia empresaria fue capaz de reinterpretar determinados gestos y palabras. Así, por un lado, pudieron resignificar que el gesto de Adriana hacia su hija no suponía romper la igualdad de amor de ella hacia Walter y Justina, sino que se entroncaba más bien en una batalla cultural, que, en muchos casos, no forma parte de la cosmovisión de los hombres. No es necesario ser machista para tener una sensibilidad y un registro diferente frente al sufrimiento de las mujeres sometidas a violencia doméstica, o a condiciones de discriminación. Simplemente, por razones culturales, esas situaciones aberrantes llegan menos al radar de percepción de los hombres. Por otro lado, ese diálogo desnudó una “mala costumbre” de Omar. Una manera equivocada de presentarse que, por diferentes motivos, no fue manifestada durante treinta años, pero que, objetivamente, no reflejaba la verdadera percepción de la realidad (en cuanto a la formación conjunta de la empresa) por parte de Omar. También, en este punto, debemos añadir que tal error podía ser inocente y deberse, más que nada, al deseo de mostrar su propio compromiso con la empresa. La posibilidad de escucharse respetuosa y activamente les permitió a los integrantes de esta familia empresaria entenderse más profundamente.

En definitiva, conocerse más y mejor.

 

Extraído de “Iguales y Diferentes, los espacios de la mujer en la empresa de familia”, Aretea Ediciones, 2015.

 

 

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¿Qué podemos hacer por la armonía familiar?


“Que el futuro no nos sea indiferente”, dice León Gieco en “Sólo le pido a Dios”.

Entre los grandes valores con los que es bueno comprometernos, se encuentra la armonía familiar, uno de los pilares de la Planificación Sucesoria. Cómo trabajar para generar y fortalecer esa armonía.

En nuestro esfuerzo por difundir la Planificación Sucesoria, ponemos de relieve que ésta responde a algunas motivaciones fundamentales de la persona:

  • La protección de los seres queridos
  • La armonía familiar
  • La proyección (o sea, lograr que los proyectos trasciendan y las empresas continúen)
  • La trascendencia, como un modo de quedar en la memoria de las siguientes generaciones

En este artículo, nos vamos a concentrar en la armonía, y lo que cada uno de nosotros, en tanto heredante[i], puede hacer para lograrla.

¿Cómo definimos “armonía” en nuestra familia?

La armonía significa una relación en paz, con entendimiento entre las personas involucradas. Los conceptos asociados son equilibrio, proporción y correspondencia adecuada entre las diferentes cosas de un conjunto.

En este punto, vale que cada persona que lee este artículo responda a algunas preguntas, para pensar en la armonía en el marco de su entorno afectivo.

 

En todos los casos, las respuestas serán de 1 a 5, donde 1 significa total desarmonía, y 5 denota total armonía.

En todos los casos en que la respuesta sea inferior a 5, las siguientes preguntas podrían ser:

En definitiva, lo que hacemos para mejorar la armonía en el marco de la familia se traduce en la posibilidad de tener una mejor calidad de vida, y poder ser lo más coherentes posible con nuestros propios valores.

¿Qué debemos hacer por la armonía familiar en nuestro rol de heredantes?

Hasta aquí hemos pensado en lo que podemos hacer en la vida cotidiana en beneficio de la mayor armonía familiar.

Pero, pensando en la Planificación Sucesoria, hay algo que deberíamos tomar en cuenta?

Alguna situación que, quizás, hoy no es relevante, pero que consideramos que puede  agravarse o eclosionar en el caso de una sucesión?

Hay alguna medida de prevención patrimonial que resulte recomendable?

Instrumentos de Planificación Sucesoria para la armonía familiar

Más allá de todo el aporte de valor que podemos hacer a través del diálogo para fomentar la armonía familiar, hay decisiones patrimoniales que, en algunos casos, son necesarias.

  • Partición por ascendientes

A veces los padres advierten que no es posible que todos sus hijos se mantengan unidos en torno al patrimonio familiar, porque las diferencias de criterios y las peleas son muy significativos. En esos casos, la ley les permite encarar una partición, que se puede establecer mediante una donación o por testamento, en función de la cual cada uno de los herederos va a recibir determinados bienes previamente establecidos, y no va a tener derecho a otros bienes, que quedarán asignados a otros herederos.

  • Indivisión patrimonial

Es el proceso contrario a la partición por ascendientes. Consiste en establecer (por testamento, o a través de un fideicomiso u otros instrumentos, como una sociedad) que el patrimonio se va a mantener indiviso durante un período, que no puede superar los 10 años según la ley, aunque, en caso de que haya una persona con discapacidad, se puede mantener, a través de diversos mecanismos, mientras esa persona viva.

De esta manera se garantiza la integridad patrimonial, lo que, implícitamente, puede servir para evitar que algún heredero padezca alguna situación en su perjuicio.

 

 

  • Derecho de habitación vitalicio y gratuito para el cónyuge

Este beneficio, actualmente contemplado en el artículo 2383 del Código Civil y Comercial, debe dar lugar a algunas reflexiones en el marco de la Planificación Sucesoria. En algunos casos, es posible que alguien decida casarse, precisamente, para poder otorgar ese beneficio a su cónyuge. En otros casos, una persona puede decidir no casarse, o poner su inmueble en condominio, o vivir en un inmueble alquilado, para evitar que ese derecho se aplique.

  • Acuerdo del artículo 1010 del Código Civil y Comercial

Desde el año 2015 son válidos los pactos sobre herencia futura, que tengan por objeto garantizar la unidad de gestión y evitar conflictos en una empresa familiar, en una explotación comercial, en un patrimonio productivo, etc. Este artículo legitima los pactos entre generaciones (actuales propietarios y sus hijos, por ejemplo) pero también, en caso de que los mayores no quieran participar, permiten que toda la generación de sucesores llegue a acuerdos que serán de cumplimiento obligatorio entre ellos.

 

 

Cómo ejecutar las decisiones

            En la medida en que el valor a preservar  o a generar es la armonía familiar, lo deseable es que las decisiones que se adopten gocen de consenso en la familia, porque esa búsqueda de consenso es, muchas veces, uno de los mecanismos para lograr la armonía.

            Sin embargo, todo heredante debe tener en claro que tiene la última palabra en materia de decisiones hereditarias. Que el testamento, por ejemplo, es un acto unilateral, y que, si tiene que adoptar medidas para preservar la armonía futura, es su propio derecho y responsabilidad encararlo de la mejor manera.

[i] Heredante es un neologismo que denomina al sujeto de la Planificación Sucesoria.

 

 

 

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Empresa familiar, matrimonio y convivencia

Las decisiones relativas al matrimonio o la convivencia generan muchas consecuencias en la empresa familiar, que es necesario conocer para evitar sorpresas desagradables.

 – Julieta y yo no nos vamos a casar. Total, si nos queremos, es lo mismo – dice Ariel a sus amigos en el bar.

En otra mesa del mismo bar, Débora da una primicia a sus amigas:
– Ramiro y yo nos casamos en octubre. Al final, nos dimos cuenta de que da lo mismo, y de esta forma le damos el gusto a la mamá de Ramiro, que tanto insistía para que nos casemos –

Aunque con decisiones contrapuestas, Ariel y Débora tienen un punto en común: los dos están equivocados.

Porque el matrimonio y la convivencia no son iguales, ni generan las mismas consecuencias.

En todo caso, con el régimen de divorcio regulado por el Código Civil y Comercial de la Nación, hoy resulta fácil disolver un matrimonio, y con la posibilidad que da la ley de inscribir la convivencia, pueden existir consecuencias patrimoniales cuando la convivencia finalice.

Todo ello torna necesario conocer las diferencias para tomar las mejores decisiones posibles.

EL MATRIMONIO FRENTE AL DIVORCIO

Actualmente, las parejas pueden elegir casarse con el régimen de “comunidad de bienes gananciales” (que es igual al matrimonio que existía con el viejo Código Civil) u optar por un régimen de “separación de bienes”.

En ambos casos, los bienes que cada integrante de la pareja lleva al matrimonio, y los que luego reciba por herencia, por legado o por donación, se consideran bienes propios, es decir que en caso de divorcio siguen perteneciendo al titular original.

La gran diferencia consiste en que, en el régimen de “comunidad de gananciales” todo lo que se adquiera durante el matrimonio (incluyendo las rentas o frutos de los bienes propios) es ganancial, y forma parte de la “sociedad conyugal”, que deberá liquidarse en caso de que los cónyuges se divorcien.

EL MATRIMONIO FRENTE AL FALLECIMIENTO DE UN CÓNYUGE

Toda persona tiene derecho a disponer libremente de una parte de su patrimonio: quien tiene por lo menos un hijo, puede disponer de la tercera parte de su patrimonio, y quien tiene a sus padres vivos, o está casado, y no tiene hijos, puede disponer libremente de la mitad de su patrimonio.

La otra parte, la que no puede disponer libremente, es lo que se denomina la “legítima hereditaria”.

Todas las proporciones que se citan en este apartado corresponden a la “legítima hereditaria”, pero iguales proporciones se aplican en caso de que el titular del patrimonio no haya realizado una donación, un testamento o un fideicomiso para disponer de una parte de sus bienes.

Si fallece uno de los cónyuges, al sobreviviente le corresponde la mitad de los bienes gananciales.

La otra mitad corresponde a los hijos de la persona fallecida, y si no hubiera hijos – o nietos, en caso de fallecimiento de algún hijo – , a los padres y al cónyuge por igual.

Respecto de los bienes propios al cónyuge sobreviviente le corresponde una parte equivalente a lo que corresponda a cada uno de los hijos (se dice, “hereda como un hijo más”).

Es decir que, en caso de fallecimiento de una persona que deja un hijo, el cónyuge va a recibir la mitad, si hay dos hijos la tercera parte, si hay tres hijos la cuarta parte, y así sucesivamente.

No habiendo hijos, el cónyuge hereda en igualdad con los padres de la persona fallecida, y si no hay hijos ni padres, es el único heredero.

Por otra parte, el cónyuge tiene un derecho nada despreciable: conforme al artículo 2383 del Código Civil y Comercial, tiene derecho a vivir por el resto de su vida, gratuitamente, en el inmueble que hubiera sido asiento del hogar conyugal, sin importar su tamaño o valor, derecho que no se ve afectado ni siquiera por un matrimonio posterior del viudo o viuda.

LA CONVIVENCIA FRENTE A LA SEPARACIÓN

La ley prevé los “acuerdos convivenciales”, en los que se pueden pactar una serie de cuestiones, y entre ellas las consecuencias de la finalización de la convivencia.

A su vez, en caso de que no se haya previsto expresamente, el Juez tiene la facultad de compensar al conviviente desfavorecido, haciendo merito de todo el aporte (quizás no computable económicamente) que puede haber realizado durante el tiempo de convivencia.

Asimismo, también puede establecerse un tiempo en el que el conviviente no titular de un inmueble puede permanecer utilizando esa vivienda.

En general, se trata de normas protectoras de la calidad de vida y de la estabilidad económica del menos favorecido.

LA CONVIVENCIA FRENTE AL FALLECIMIENTO

En caso de fallecimiento, la ley no prevé ningún beneficio o compensación para el conviviente, respecto del patrimonio del conviviente fallecido.

Esto significa que el conviviente no es heredero forzoso.

Por el contrario, al conviviente pueden corresponderle los beneficios de una pensión, o eventualmente, si el fallecimiento tuvo lugar por alguna causal que dé lugar a un reclamo por daños y perjuicios, el conviviente va a tener derecho a hacer ese reclamo, pero para recibir una parte del patrimonio del conviviente fallecido será necesario que haya una donación, un testamento o un fideicomiso a su favor.

DECISIONES EN RELACIÓN A LA EMPRESA FAMILIAR

Esta síntesis de derechos del matrimonio y la convivencia frente a la finalización de la relación, sea por decisión de las partes o por fallecimiento, nos lleva a una serie de preguntas en cuanto a su aplicación a la empresa familiar.

 

 

 

 

Sin pretender ser exhaustivos, éstas son algunas de las preguntas:

  • Como familia empresaria, ¿hacemos diferencia entre parejas casadas y parejas que conviven?
    …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
  • ¿Pueden las parejas de los miembros consanguíneos trabajar en una empresa de la familia?
    …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
  • ¿Pueden ocupar cualquier puesto, o sólo alguno de jerarquía?
    …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
  • ¿Pueden ocupar una gerencia en la empresa familiar?
    …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
  • ¿Pueden formar parte de la dirección de la empresa?
    …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
  • ¿La separación o el divorcio implica automáticamente el cese de la actividad laboral/profesional, o no?
    …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
  • Si la respuesta a la pregunta anterior es negativa, ¿puede quedar el tema sujeto a la decisión del integrante consanguíneo de la familia que haya sido su pareja?
    …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
  • ¿Existen ciertas circunstancias de la relación de pareja (como malos tratos, o una infidelidad) que generarían consecuencias específicamente pautadas en la relación del no consanguíneo con la empresa familiar?
    …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
  • ¿Puede un no consanguíneo recibir como parte de la negociación de un divorcio una participación societaria en la empresa familiar?
    …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
  • ¿Puede un no consanguíneo recibir por herencia una parte de la empresa familiar, y mantenerla en su patrimonio?
    …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
  • ¿Se contemplará alguna obligación del no consanguíneo de vender su parte a los miembros consanguíneos de la familia empresaria?
    …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
  • ¿Pueden los no consanguíneos actuar como representantes de sus hijos menores, en los directorios o asambleas de accionistas? …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
  • ¿Qué nivel de información de las empresas se compartirá con los no consanguíneos?
    …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
  • ¿Qué actitud se espera de los no consanguíneos respecto de la relación de sus hijos con la empresa?
    …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
  • ¿Se establecerá algún espacio particular (como, por ejemplo, un Consejo de Familiar) para la participación de no consanguíneos?
    …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
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Compartimos un extracto de “Liderazgos en la empresa familiar, en un cambio de época”

Miro al futuro, porque allí es donde voy a pasar el resto de mi vida

                                        George F. Burns

 

Más que una época de cambio estamos viviendo un cambio de época, lo que trae aparejados la revisión de valores,  modos de relacionamiento y prácticas en todos los ámbitos.

En las empresas se está evolucionando desde una era de dirección y control, a la era de la colaboración.[1]

Como aun no estamos preparados para semejante cambio, se originan contradicciones, marchas y contramarchas, que desafían el liderazgo de quienes hoy son actores principales – propietarios, directores, gerentes – , pero involucran significativamente a las nuevas generaciones, que se están integrando o se integrarán en el futuro a la empresa familiar.

Por lo tanto, desde la perspectiva de los jóvenes actuales y futuros, esta es una oportunidad para desarrollar nuevos modelos de interacción en la empresa, y hacer un aporte de enorme valor.

Pero no se trata, exclusivamente, de una oportunidad, que si se desaprovecha no genera consecuencias. Como este proceso de cambio no es una opción, sino que es la tendencia de las organizaciones – más allá del deseo individual de sus integrantes – quien no pueda adaptarse a las nuevas estructuras y nuevos modelos de liderazgo corre el riesgo de no estar a la altura de las necesidades que habrán de plantearse. Por lo tanto, si no se aprovecha, esta gran oportunidad puede convertirse en amenaza.

No se puede cambiar lo que no se conoce, o aquello respecto de lo que no se reflexiona. Si el punto de partida es “las cosas siempre fueron así, y así seguirán siendo por siempre”, es probable que la organización se hunda antes de tener la posibilidad de cambiar.

Por el contrario, una actitud abierta permite adaptarse de la mejor manera, requisito indispensable para las organizaciones que perduran.

A la necesidad de que la nueva generación conozca cómo se hicieron las cosas en el pasado y que “aprendan el negocio” según las expectativas de los mayores, hoy se agrega el desafío de encontrar nuevos modos de organizarse y relacionarse.

El acuerdo de los miembros de la familia para entender las tendencias generales de las organizaciones, y luego adaptarlas a la propia realidad  (con sus tiempos y particularidades)  constituye un paso imprescindible para evitar conflictos y frustraciones, y también para dar una mayor oportunidad de crecimiento a la empresa familiar.

Esa disposición al aprendizaje conjunto es, actualmente, un requerimiento ineludible para un exitoso y perdurable pacto entre generaciones.

 

 

EL ENTORNO VICA[2]

Zygmunt Bauman[3], popularizó un concepto acuñado por la Escuela de Guerra de Estados Unidos, el de “entorno VICA”, un acrónimo que significa:

Volatilidad: falta de estabilidad

Incertidumbre: no existe claridad respecto de cómo será el futuro.

Complejidad: en toda realidad aparece una variedad de factores, que muchas veces generan dilemas de difícil resolución.

Ambigüedad: falta de antecedentes de muchos de los problemas que enfrentamos.

La velocidad del cambio de la sociedad, en particular sobre la base de los avances tecnológicos e informáticos,  es de una magnitud desconocida en el pasado, y eso trae consecuencias sociales, psicológicas y relacionales impensadas.

Cabe concluir que los modelos instalados en la cultura de muchas empresas familiares para la incorporación de la siguiente generación no se encuentran vigentes, y, por lo tanto, están condenados al fracaso, al no resultar atractivos para los jóvenes, y no permitirles su realización personal. 

Ya no se trata, en la mayor parte de los casos, de que “los chicos empiecen desde abajo”, y que vayan aprendiendo lo que los mayores les irán enseñando.

Tampoco se trata de incorporarlos en el organigrama en un lugar de mandos medios, que probablemente no podrán sostener por falta de experiencia, pero, también, y quizás fundamentalmente, por falta de motivación.

Porque la mirada de los jóvenes respecto del mundo que les tocará vivir en el futuro no suele ser coincidente con la mirada actual de sus mayores, ni tampoco con la mirada que tenían sus padres cuando tenían su edad, y eso genera consecuencias trascendentes:

  • En los mayores, una suerte de decepción frente a jóvenes menos concentrados en sus obligaciones de lo que ellos recuerdan de su propia juventud.
  • En los jóvenes, una sensación de no ser comprendidos, que indefectiblemente afecta el diálogo y la confianza mutua.

 

LAS ORGANIZACIONES TEAL

En el siglo XXI asumen especial relevancia las organizaciones teal

Veamos las diferencias principales con  organizaciones pertenecientes a otros modelos. 

En los mundos ámbar y naranja los organigramas resultan claves, con sus títulos y descripciones de los cargos.

Las personas deben adaptarse a los puestos para los que han sido reclutadas o a los que han sido ascendidas, por lo que el organigrama y la definición del puesto son elementos fundamentales para evaluar su gestión.

En cambio,  las organizaciones teal revierten esta premisa: las personas no deben encajar en cargos predefinidos; su trabajo emerge de una multitud de funciones y responsabilidades que ellos mismos asumen en base a sus intereses, sus talentos y las necesidades de la organización.

Las tareas tradicionales de un director, por ejemplo el presupuesto, el análisis, la planificación, la organización, la medición, el control, la contratación, la evaluación o la comunicación, ahora se reparten entre varios miembros de un equipo.

 

LA CLAVE DE LAS EMPRESAS TEAL: LA AUTOGESTIÓN

Destacados científicos creen que la principal ciencia del siglo XXI será el estudio de sistemas complejos, auto-catalizados, auto-organizados, no lineales y adaptativos. Generalmente a esto se lo conoce como “complejidad” o “teoría del caos” (el equivalente teal de la ciencia newtoniana naranja).

Pero a pesar de que sólo ahora estamos ocupándonos de esto, la autogestión no es en ningún caso un invento nuevo o sorprendente. Es la forma en que la vida ha funcionado durante miles de millones de años, haciendo aparecer criaturas y ecosistemas tan magníficos y complejos que difícilmente llegamos a comprenderlos.

La auto-organización es la fuerza vital del mundo y prospera en el filo del caos, donde apenas existe el orden suficiente como para canalizar su energía, pero no tanto como para aminorar la adaptación y el aprendizaje. Durante mucho tiempo, no fuimos lo bastante sensatos y quisimos interferir en el ansia auto-organizadora de la vida y controlarnos unos a otros.

Al parecer, ahora estamos preparados para trascender las estructuras rígidas y permitir que las organizaciones cobren auténtica vida. Aun así, la autogestión es un concepto tan nuevo que frecuentemente la gente malinterpreta su significado y lo que su funcionamiento implica.

 

 

LAS NUEVAS GENERACIONES Y LA CULTURA TEAL

Al haber crecido con organizaciones jerárquicas tradicionales, a los mayores se nos hace muy difícil concebir la autogestión.

En cambio, a partir de la generación millenial (los nacidos a partir de 1980) en adelante la autogestión es “comprendida” instintivamente.

Gary Hamel[4], escritor sobre management, comenta ciertas características de la red, que resultan claves para comprender esta gran diferencia cultural:

Ocurre que en la red…

  • Nadie puede matar una buena idea;
  • cualquiera puede cooperar
  • cualquiera puede liderar
  • es posible escoger una causa
  • Nadie puede mandar
  • Se puede fácilmente construir sobre lo que otros han hecho
  • No es necesario tolerar a matones y tiranos
  • No se margina a los activistas
  • Suele ganar la excelencia (y no la mediocridad)
  • Las normas que matan la pasión se revierten
  • Las grandes contribuciones se reconocen y se celebran

 

REFLEXIONES DE CIERRE

“Cada generación enfrenta un doble trabajo: recibir lo vivido, y dejar fluir su propia espontaneidad”[5]

Imaginemos a una joven, formada en la Universidad en el marco de la cultura teal, que se propone incorporarse a la empresa familiar, donde prima el modelo naranja.

Si no tiene claras las diferencias y los condicionamientos históricos que han llevado a que la organización sea como es, el primer impulso será enfrentarse a la realidad existente, y tratar de cambiarla de raíz.

Esto traerá como consecuencia, seguramente, su crítica y rechazo a determinadas instrucciones y consignas, y la permanente manifestación de su falta de adaptación a la estructura dada.

Esa conducta sería, seguramente, fuente de mucho malestar dentro de la empresa, que podría llevar a quien tiene el poder (su progenitor/a) a decidir que es necesario prescindir de una hija que no se adapta a los requerimientos de la empresa.

En cambio, si todos los miembros de la familia empresaria tienen la oportunidad de conocer los diferentes modelos de organizaciones, y junto con ellos, los distintos valores, objetivos, visiones que están comprometidos en cada caso, tendrán una oportunidad mayor de poner en juego sus diferencias, para encontrar puntos de acuerdo.

 

 

Quizás, quien ansíe una organización teal comprenderá que puede proponerse formarla en el futuro, pero que, mientras tanto, no está mal tener un trabajo digno en la empresa familiar.

Al mismo tiempo, si se encuentra un camino de diálogo, los mayores no insistirán en una adaptación total, sino que habrán de aceptar, quizás bajo el formato de una “innovación”, algunas prácticas que responden a la cultura teal.

Conocer las características de cada modelo de organización, y cuáles son sus condiciones para el funcionamiento exitoso, ayuda a poder insertarse de la mejor manera en una empresa familiar, sea para cumplir con los paradigmas establecidos, o para intentar un cambio.

No hay manera de cambiar prácticas y modos de funcionamiento profundamente establecidos desde un espacio de crítica externa, por mayor fundamento académico que esa crítica contenga.

Por el contrario, conocer las características del sistema permite utilizar los valores vigentes y las propias prácticas conocidas, para tratar de generar un cambio.

Esa es la realidad que deben enfrentar las nuevas generaciones en las empresas de familia, ya que, al ingresar, se encuentran  muchas veces con estructuras poco afectas al cambio.

Por eso hablamos de “pacto entre generaciones”, que requiere una cierta flexibilidad de los mayores y de los jóvenes, para poder entenderse, y encontrar un camino compartido, en el que se puedan amalgamar, en muchos casos, el saber de la experiencia y el saber académico; el poder actual, ejercido cabalmente, y la potencialidad de quienes se integran.

Creemos que un primer ejercicio para que ello sea posible es entender cuál es el modelo de organización vigente, y conceder, como punto de partida, que el interlocutor (uno de los progenitores, o alguno de los hijos) no está condenado a pensar igual por el sólo hecho de pertenecer a una misma familia.

Por lo tanto, es factible proponerse pensar en conjunto cuáles son las características inmodificables, y cuáles podrían cambiar en la organización. Esa es la mejor forma de coordinar las expectativas de distintas generaciones.

Pensemos que el futuro no va a ser igual al pasado, ni al presente que estamos viviendo.

Aceptar el cambio es uno de los requisitos del éxito organizacional.

Como dice Peter Drucker, “El gran peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia misma, sino actuar con la lógica del pasado”

 

*** Leer el artículo completo en página 89  de Las Nuevas Generaciones en la Empresa Familiar, Alicia Stivelberg y Marina Meijide Castro,  directoras. Editorial Ad-Hoc, 2022. También versión digital. 

[1] Molinari, Paula, Desencajados, Editorial Temas, Buenos Aires, 2017.

[2] https://www.cronista.com/clase/trendy/Que-es-un-mundo-V.I.C.A-como-adaptarnos-para-sobrevivir-y-salir-fortalecidos-20191010-0003.html Copyright © www.cronista.com

[3] Bauman, Zygmunt. Modernidad líquida,: Fondo de Cultura Económica, México, 2003.

[4] Hamel, Gary, The Future of Management (con Bill Breen) (Harvard Business School Press, 2007

[5] Ortega y Gasset, José, Obras Completas, Madrid, 1944.

 

 

 

 

 

 

 

 

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Llegó el momento de la planificación sucesoria

 

Las XXVIII Jornadas Nacionales de Derecho Civil (Mendoza, 22 al 24 de septiembre 2022), trataron de manera extensa y profunda la temática de la Planificación Sucesoria. Se consolida así una materia que comenzamos a practicar y difundir en 1995, con Pensar la Herencia, y que hoy requiere del aporte de profesionales de diversas disciplinas.

“Protección, armonía, proyección y trascendencia son los cuatro pilares de la planificación sucesoria. La generalización de la práctica de la planificación sucesoria se traducirá en menor litigiosidad y mayor reflexión para tomar decisiones trascendentes. Esta asignatura interdisciplinaria puede complementarse con innovaciones legislativas y tributarias, e interpretaciones jurisprudenciales que favorezcan la prevención de conflictos y la previsión del futuro en un marco de equidad. Requiere denominar al sujeto de planificación sucesoria como heredante como sujeto de una práctica interdisciplinaria”.

Esta es la síntesis de la ponencia que presente en las Jornadas, que fue tratada en la Comisión de Sucesiones y recibió el voto favorable de la mayoría.  

Se trata de un avance enorme en una disciplina que fue mencionada por primera vez en Argentina en mi libro Pensar la Herencia, publicado en 1995, y que venimos desarrollando desde entonces, primero a través del Consejo Argentino de Planificación Sucesoria Asociación Civil y actualmente a través de CAPS Consultores.

 

¿Cuál es el valor estratégico de la ponencia votada?

Hay tres puntos fundamentales contenidos en esta ponencia:

1.- La Planificación Sucesoria es una práctica interdisciplinaria.

2.- El sujeto de la Planificación Sucesoria es el heredante.

3.- Para poder brindar un servicio de excelencia es necesario reconocer los propósitos del heredante para encarar la Planificación Sucesoria.

Podemos identificar tales propósitos como:

  • Protección
  • Armonía
  • Proyección
  • Trascendencia

 

Carácter interdisciplinario de la Planificación Sucesoria

Que un conjunto de académicos y abogados especializados en Derecho Sucesorio hayan reconocido el carácter interdisciplinario de la Planificación Sucesoria implica un avance extraordinario en el desarrollo de esta práctica.

Porque hay un principio que debe guiarnos a todos quienes intervenimos para buscar e implementar soluciones en este campo: “el interés del cliente, primero”.

Y sobre la base de este principio, a veces las soluciones van a ser jurídicas, pero otras veces habrán de basarse, fundamentalmente, en ayudar a los miembros de una familia a relacionarse mejor (lo que requiere la participación de profesionales de la psicología), o constituir alguna estructura para sostener el patrimonio (y eso puede requerir la participación experta de contadores, abogados, escribanos), o encontrar pautas de protección a través de seguros de vida.

Si la Planificación Sucesoria es interdisciplinaria, las verdades de cada área de conocimiento deben articularse con otras, para poder llegar a la mejor solución posible para el caso concreto.

 

 

El heredante, sujeto de la Planificación Sucesoria

A lo largo de las Jornadas se habló mucho del “causante” (el que causa la sucesión) y cada vez que quería transmitirse la idea de que el “causante” tomaba medidas de Planificación Sucesoria, se aludía al “futuro causante”.

Cuando me tocó exponer los fundamentos de mi ponencia, hice eje en la importancia de que dotemos a la Planificación Sucesoria de un sujeto autónomo y común a todos los participantes de esta disciplina, al que denomino “heredante”.

La palabra “causante” tiene más defectos que virtudes. Por un lado, es propia del mundo jurídico, pero no denota nada para un psicólogo, o para un asesor de seguros de vida.

Por otra parte, yendo a la significación de la palabra, “causante” es el que causa la sucesión…o sea, el que falleció, por lo que, en esa condición, ya carece de todo deseo y voluntad.

Por el contrario, “heredante” es una persona que está viva, tiene deseos e intereses, y sirve como denominador común para todas las prácticas profesionales.

Entonces, si hablamos de interdisciplina, resulta imprescindible que haya un lenguaje compartido, y ese lenguaje debe comenzar, ni más ni menos, por el sujeto de la Planificación Sucesoria.

 

 

Los propósitos de la Planificación Sucesoria.

Si hay un sujeto (el heredante) a su alrededor se tejerán una serie de derechos, obligaciones, buenas y malas prácticas, que permitirán la consolidación de esta nueva incumbencia interdisciplinaria.

La ponencia destaca cuáles son los propósitos, los pilares que inspiran al heredante a encarar su Planificación Sucesoria.

En los años transcurridos desde 1995 hemos participado en más de mil casos de Planificación Sucesoria (con empresas familiares, sin ellas, con conflicto, en armonía total), y podemos afirmar que todos esos casos responden a alguno, o a varios, de los propósitos enunciados:

  • Protección
  • Armonía
  • Proyección
  • Trascendencia

Poder identificar qué mueve al heredante en cada caso concreto será utilísimo para poder ayudarlo a pensar las estrategias que requiera en cada caso, y diseñar los instrumentos más apropiados.

Seguramente, a partir de la comprensión de la figura del heredante y sus propósitos, surgirán los límites legales que no resultan funcionales, y que en definitiva afectan el pleno ejercicio de sus derechos.

Darle nombre al sujeto de la Planificación Sucesoria es un paso fundamental para poder defender y consolidar tales derechos.

Porque, tal como dice Pensar la Herencia, se trata de un “asunto del más acá”, cuya comprensión clara, y compromiso de cada uno, van a dar como resultado un mundo mejor.  

 

 

 

 

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