Autor: Leonardo J. Glikin

«No hay nada más despreciable que el respeto basado en el miedo” Albert Camus

 Cuando trabajamos los valores de la empresa familiar, la palabra “respeto” aparece muy frecuentemente.

Puede referirse, a veces,  al trato respetuoso entre las personas que componen la empresa y la familia; otras veces, se refiere a la consideración particular que merecen las generaciones mayores; en otros casos, el eje central está en el compromiso de todos de hacer lugar a diferentes ideas, aunque no sean coincidentes con las propias.

¿Por qué el respeto ocupa un espacio tan significativo en las empresas familiares?

Como dice Carlos Dumois  (“el respeto en la empresa familiar” https://www.noroeste.com.mx/colaboraciones/el-respeto-en-la-empresa-familiar-FE1897676) el respeto “consiste en valorar a los demás, considerar y reconocer la dignidad de cada persona como tal. Respetar es tomar en cuenta al otro y no pretender anular o pisotear sus derechos”.

Y agrega: “el respeto es la base fundamental de la convivencia. Les corresponde a los líderes crear una cultura de respeto en la empresa y en la familia».

¿Puede ocurrir que el respeto no sea un valor consensuado por la familia empresaria?

Nos ha ocurrido tener que intervenir en situaciones familiares donde la violencia verbal, y hasta física, es una posibilidad latente, y a veces, más grave aun, es una constante.

Generalmente, se trata de organizaciones en las que lo importante es “tener razón”, pero, la pregunta es: ¿quién decide que alguien tiene razón? Entonces, rápidamente, se evoluciona desde el eje de “tener razón” al eje de tener el poder, que termina siendo la fuente (desde ya, falsa) de la razón.

Cuando las malas prácticas están muy establecidas resulta difícil sobreponerse a ellas. A la corta o a la larga, quien ejerce el poder se va a sentir cuestionado, y frente al riesgo de perder el poder, va a terminar despidiendo a los profesionales involucrados en tratar de modificar la situación.

Hay, muchas veces, una “matriz del maltrato”, que lleva a que los protagonistas de una empresa y/o una familia en particular crean que esa es la única manera posible de relacionarse.

¿Cuáles son las consecuencias de la pérdida del respeto?

La pérdida del respeto lleva, inexorablemente, a situaciones de maltrato, y, en muchos casos, a situaciones de violencia.

El malestar que se instala en las comunidades donde el respeto no ocupa un lugar de privilegio se expande como una mancha de aceite en el agua, hasta que, en algún momento, se produce una crisis expulsiva: alguien se va del sistema, porque decide priorizar su dignidad y su calidad de vida frente al maltrato.  O no…o la mancha de aceite se sigue expandiendo, indefinidamente, y el conjunto se adapta indefinidamente a la falta de respeto como norma.

¿Se puede reinstaurar el respeto?

Es necesario que cada cual sea capaz de priorizar su dignidad, y la dignidad de quienes lo rodean, frente a la tentación de someterse a un líder maltratador.

Para que ello sea posible, los principios deben ser más importantes que cualquier beneficio secundario. Algo así  como sobreponerse al sopor que genera la repetición del statu quo, para generar una forma de relación diferente y más equilibrada.

Es muy difícil que el maltratador, el irrespetuoso, el violento, sea consciente de sus conductas y de lo que ellas generan en los demás.

Por lo tanto, quienes son víctimas de esas conductas deben tener la valentía de poner un límite, lo que implica, a veces, renunciar a  una “zona de confort”, si entendemos por “confort” el dejarse maltratar para obtener beneficios colaterales.

No olvidemos que las jóvenes generaciones nos están mirando.

Que nunca nos echen en cara: ¿por qué te sometiste, papá? ¿por qué te resignaste, mamá?

Con una elevada inflación, el anuncio de una recesión que parece inevitable y un plan económico que todavía no ha sido explicitado con total claridad, las empresas familiares tienen mucho para hacer.

Después de la gran crisis del 2001, cuando yo entrevistaba a un empresario que se proponía organizar su empresa y su familia, indefectiblemente le hacía una pregunta: – ¿cómo atravesaste la crisis?

Aunque las respuestas eran variadas, yo fui sacando algunas conclusiones que quiero compartir, porque nos pueden enseñar cómo manejarnos en el futuro.

• Los empresarios exitosos no abandonaron su visión

El primer dato relevante es que tenían una visión y una misión definidas. No eran una hoja al viento, sino que sabían con claridad cuál era el camino que se proponían recorrer.

En muchos casos, la crisis los obligó a suspender determinadas acciones específicas, y a reconducir otras acciones. Pero, apenas comenzó a calmarse la turbulencia, retomaron la visión que los guiaba.

• Los empresarios exitosos contuvieron a sus acreedores

De ninguna manera un “sálvese quien pueda”. Por el contrario, se ocuparon de explicar la situación a los proveedores (en especial a los del exterior, con muchas más dificultades para comprender la realidad argentina). En algunos casos, utilizaron reservas personales para mostrar voluntad de pago, y esto los llevó a una situación de mayor colaboración y confianza con proveedores estratégicos.

• Los empresarios exitosos trataron de preservar al personal

Algunos de ellos lo hicieron porque pensaron en los costos que implicaría volver a formar a nuevos recursos humanos para retomar una senda de crecimiento.

Otros, simplemente, pensaron en las consecuencias que tendría para las familias de los empleados que éstos se quedaran sin trabajo, y decidieron priorizar una estrategia de contención social aun en detrimento de su propio interés económico.

Esta actitud, en muchos casos, tuvo como consecuencia una altísima valoración por parte del personal, que supo reconocer el esfuerzo que habían realizado los titulares de la empresa.

• Los empresarios exitosos pusieron mucha atención en el diálogo familiar

Ellos entendieron que la familia debía ser consciente de los difíciles momentos que se estaban viviendo.

Esas dificultades se manifestaban en términos de incertidumbre, y en algunos casos de imposibilidad de mantener determinados proyectos de vida, ya que era necesario administrar los recursos con cuidado; incluso, frente a terceros (proveedores, empleados) mantener un bajo perfil fue una manera de fidelizarlos, y esto redundó en relaciones duraderas y de elevada confianza.

Pero no sólo fue necesario comunicar la realidad a la familia, sino que fue imprescindible hacerlo de una manera tal, de evitar el pánico. Porque quienes no están en la empresa carecen, muchas veces, de elementos de juicio para entender cabalmente la situación, y un mensaje extremadamente alarmista podía afectarlos en los estudios, en sus propios proyectos, o incluso en la vida familiar.

Por lo tanto, poner mucha atención en cómo comunicar la realidad, ha sido siempre una estrategia útil y necesaria.

Algunas reflexiones

Los momentos difíciles demandan capacidad de resiliencia, o sea, la capacidad de adaptarse adecuadamente a la adversidad, o a un trauma.

Pero no se trata sólo de la resiliencia personal. También resulta necesario reconocer el entorno, identificar a quiénes, entre quienes nos rodean, pueden afectarlos (positiva o negativamente) nuestros gestos y nuestros actos.

Y recordemos aquella frase que nos llama a la humildad y a la esperanza: “esto, también pasará”.

2024 aparece como un año desafiante.

El cambio climático (que algunos dicen que no existe) ha generado una sequía histórica hace un año, y en esta temporada el exceso de lluvias y temporales se está convirtiendo en una preocupante amenaza.

En las instancias de poder, nos encontramos frente a cambios de paradigmas cuyo desarrollo y consecuencias aún no podemos prever con claridad.

Una vieja costumbre recomienda “wait and see”. Sentarse a esperar. A esperar qué? Que las cosas se acomoden.

Sin embargo, muchas cosas no dependen del exterior; dependen de nosotros mismos, de nuestra iniciativa.

A continuación, algunas preguntas respecto de lo que no va a resolver ningún gobierno, sino que pertenece a nuestro ámbito de acción:

Poder responder estas preguntas, seguramente, hará que aparezcan otras.

Lo importante es poder escribirlas, para luego pensar la respuesta a cada una de ellas.

Y también escribir esa respuesta, porque, luego, nos será más fácil identificar qué acciones debemos tomar para estar mejor, y para correr menos riesgos.

Es una gran tentación que, frente a una realidad que no podemos manejar, evitemos toda decisión. Sin embargo, no perdamos de vista de que hay una serie de variables que dependen exclusivamente de nosotros, y que, cuanto mejor y más rápido las encaremos, nos va a permitir vivir con mayor tranquilidad y felicidad.

Como todos los años, el Instituto Argentino de la Empresa Familiar celebró el Día Internacional de la Empresa Familiar, el 5 y 6 de octubre pasados.
En esta oportunidad, el evento tuvo lugar en la ciudad de Córdoba, con la participación de distinguidos empresarios y empresarias que fueron premiados.
Felicitamos en particular a nuestra querida familia Grosso, de Rafaela, que recibió el premio a la profesionalización en la empresa familiar.

Estamos particularmente orgullosos, por nuestra relación profesional con la familia Grosso. En el año 2008 los asistimos en la elaboración de su primer Protocolo Familiar, y desde entonces hemos trabajado con ellos en diversos proyectos interdisciplinarios, que llevaron al presente de consolidación de la empresa familiar y de la familia empresaria.
Felicitaciones, Engelberto y María Teresa (fundadores), Paola, Gabriel, Sebastián Laura, Lucas y Francisco (segunda generación) y a todos los chicos y chicas que se preparan para continuar este sueño hecho realidad.

A veces nos contacta el Fundador de una Pyme, o alguno de sus hijos. Otras veces, quienes acuden son los integrantes de una segunda o una tercera generación  que actualmente tienen la responsabilidad de llevar adelante una empresa familiar. En otros casos no hay empresa, pero hay un patrimonio compartido que es necesario proteger para la siguiente generación.

Ese contacto inicial provenga de quien provenga,  puede ser el comienzo de un viaje de transformaciones y consolidación.

Estas son algunas de las preguntas disparadoras, que cada integrante de una familia empresaria, o titular de un patrimonio,  se debe plantear para poder profundizar en un diálogo enriquecedor.

No se trata solamente de hacer las cosas bien para llegar al éxito en el negocio. Se trata de hacerlas de una manera tal, que los vínculos puedan fortalecerse a lo largo del tiempo, evitando situaciones de conflicto y malestar. 

Esto significa, que cada cual entienda cuál es el lugar más adecuado para agregar valor, y sintonizar con los otros de la mejor manera, lo cual a veces requiere poner límites que hoy no están claros, o, por el contrario, ablandar determinadas posturas con el objetivo de hacer más fluídas las relaciones, y más vivible para todos la experiencia de crecimiento y desarrollo en la empresa familiar. 

La equidad entre los miembros de la familia, las instancias de diálogo y la propensión a comprenderse y aceptarse resultan fundamentales, cuando nos proponemos que las relaciones se puedan mantener exitosamente a lo largo del tiempo.  

En gran medida, nuestra participación como consultores de patrimonio, familia y empresa apunta a identificar cuáles son los riesgos a futuro, y trabajar para que las cosas se ordenen de manera tal, que esos riesgos disminuyan y resulten manejables.

Para lograr el éxito buscado se ponen en juego una serie de aspectos emocionales, organizacionales y de relación empresaria y familiar, que, cuando están contenidos en el marco de un proceso de ordenamiento con elevada participación de los miembros de la familia, tiene grandes posibilidades de éxito.

En esta clase de procesos, en mayor o menor medida, se ponen en juego las siguientes cuestiones:

Como se ve, se trata de un proceso de diálogo complejo y abarcativo de situaciones pasadas, actuales y futuras, de diversa procedencia y con un destino particular: poder lograr armonizar las relaciones para lograr la continuidad exitosa y feliz a lo largo del tiempo.

De nuestra parte, como consultores de empresas familiares, consideramos que es necesario dar participación a profesionales con diversas formaciones de origen, para que puedan escuchar las diferentes demandas que se plantean, y brindar soluciones adecuadas para cada caso.

Por ese motivo, más allá de la formación de origen de cada consultor, trabajamos profundamente para articular la relación profesional más fructífera posible entre los profesionales de la psicología, los profesionales del Derecho y los profesionales del mundo de la administración de empresas.

Que cada integrante de CAPS Consultores comprenda con claridad cuáles son las incumbencias de los otros, y tenga el entrenamiento adecuado para hacerles espacio en los procesos de trabajo, es una de las claves para que las respuestas a los integrantes de las familias empresarias estén basadas en lo que realmente necesitan, más allá del saber de origen de cada uno.

El papel de las madres es fundamental con relación al posicionamiento de hombres y mujeres de la siguiente generación en la empresa de familia. Es posible que, cuando la madre no ocupa un papel activo en defensa del lugar de sus hijas en la empresa, se repita el modelo patriarcal, que excluye o disminuye a las mujeres. En cambio, cuando la madre tiene un posicionamiento activo en pos de la igualdad, hay elevadas probabilidades de que en esa empresa los hombres y las mujeres de la familia tengan las mismas oportunidades.

La discusión había sido tensa.

Estábamos reunidos Omar, Adriana (ambos fundadores de la empresa) y sus hijos, Walter y Justina. El tema en juego era si Justina debía formar parte –o no– del comité de dirección de la empresa. Nadie dudaba de la capacidad personal de Justina, pero, en su condición de madre reciente, y dado que estaba desarrollando algunos trabajos en forma independiente como arquitecta, surgía la duda respecto de su compromiso real con la empresa.

– Yo tengo un compromiso total –dijo Justina. Únicamente, no esperen que yo esté todo el día ahí, como Walter. Tengo que manejar mis tiempos, porque de lo contrario se me desequilibra la familia –concluyó.

Walter tenía la postura de que formar parte del comité de dirección debía implicar, automáticamente, un compromiso full time con la empresa. Sin embargo, en esa reunión pudo darse cuenta de que no era así; que formar parte del comité mencionado requería tener la camiseta puesta, pero que había diferentes maneras de demostrarlo, sin necesidad de trabajar a tiempo completo. Finalmente, luego de una larga reunión, Walter brindó su apoyo total en cuanto a la participación de su hermana.

Adriana le acarició un brazo a Justina, como suelen hacer las compañeras en un partido de volleyball, cuando una de ellas gana un punto.

– ¿Ves? Esto es lo que me molesta –dijo Walter. En definitiva, vos no sos imparcial entre tus hijos. Vos estás siempre del lado de ella.

No me entendiste, Walter –dijo Adriana con seriedad. Permití que te lo explique mejor. Pero Walter estaba muy molesto con su madre en ese momento para atender su explicación. Seguramente, en algún punto, él pensaba que la decisión reciente no había sido tan democrática, sino que su madre había operado (con su padre, y con él mismo) para lograr tal resultado.

Omar y Justina observaban la situación con angustia, dado que sentían que se había generado una disputa que demostraba la alta susceptibilidad de Walter, por una parte, pero, fundamentalmente, porque vislumbraban que era un evento que conducía hacia un malentendido que era necesario aclarar rápidamente.

En tal escenario, me pareció oportuno intervenir para expresar mi opinión: – Walter, los conozco a todos ustedes desde hace un tiempo ya, y te aseguro que tu madre quiere lo mejor para la empresa y para cada uno de ustedes por igual. Creo que el gesto que hizo recién no tiene que ver con una batalla entre hermanos, sino con algo que está mucho más allá de esta mesa de reuniones. Creo que, por un momento, tu mamá se acordó de todas las mujeres que no pueden formar parte de ningún comité de dirección, porque no solamente no las escuchan, sino que, incluso, son víctimas de violencia o discriminación. Y, me parece, ella sintió que este espacio que están generando ustedes conjuntamente en esta empresa familiar es un granito de arena hacia una igualdad efectiva entre hombres y mujeres – reflexioné.

Adriana asintió y, aclarando su voz, agregó: – No me había puesto a pensarlo, me salió espontáneamente, pero ahora que lo dijiste, creo que, efectivamente, me sensibilizan mucho las discriminaciones que todavía hoy padecen tantas mujeres. Y quiero decir algo más: en algún punto, yo también me siento aún discriminada, aunque aprendí a resignarme. Habrás visto que, cuando Omar habla de la empresa, siempre lo hace en primera persona del singular: “Se me ocurrió que…”, “Hice…”, “Decidí que…”. Pero esta empresa fue creada por los dos en conjunto. Más aun, para ser fiel a la historia, la primera idea la tuve yo, cuando lo empujé a Omar a que dejara su trabajo en relación de dependencia –finalizó Adriana.

Omar, quien había estado callado hasta ese momento, pidió entonces la palabra: – Es cierto lo que dice mamá. Efectivamente, la primera idea que llevó a esta empresa, fue de ella. Y si yo uso la primera persona y digo todo el tiempo “Yo”, es porque ella nunca antes me lo había señalado. Pero tiene toda la razón, es un claro “Nosotros”; les pido a cada uno de ustedes que la próxima vez que me exprese mal, por favor, me lo señalen. Es una mala costumbre que debo superar.

Casi de forma inmediata, toda esta familia empresaria fue capaz de reinterpretar determinados gestos y palabras. Así, por un lado, pudieron resignificar que el gesto de Adriana hacia su hija no suponía romper la igualdad de amor de ella hacia Walter y Justina, sino que se entroncaba más bien en una batalla cultural, que, en muchos casos, no forma parte de la cosmovisión de los hombres. No es necesario ser machista para tener una sensibilidad y un registro diferente frente al sufrimiento de las mujeres sometidas a violencia doméstica, o a condiciones de discriminación. Simplemente, por razones culturales, esas situaciones aberrantes llegan menos al radar de percepción de los hombres. Por otro lado, ese diálogo desnudó una “mala costumbre” de Omar. Una manera equivocada de presentarse que, por diferentes motivos, no fue manifestada durante treinta años, pero que, objetivamente, no reflejaba la verdadera percepción de la realidad (en cuanto a la formación conjunta de la empresa) por parte de Omar. También, en este punto, debemos añadir que tal error podía ser inocente y deberse, más que nada, al deseo de mostrar su propio compromiso con la empresa. La posibilidad de escucharse respetuosa y activamente les permitió a los integrantes de esta familia empresaria entenderse más profundamente.

En definitiva, conocerse más y mejor.

Extraído de “Iguales y Diferentes, los espacios de la mujer en la empresa de familia”, Aretea Ediciones, 2015.

La empresa empezó casi de la nada: a veces, con un primer contrato para proveer a un conocido; otras veces, con una buena idea; en otros casos, con un telegrama de despido, que obligó a alguien, hasta entonces trabajador de una empresa, a rebuscárselas solo, o con sus ex compañeros de trabajo. Pero ha pasado el tiempo, y hoy la empresa requiere hacer la transición de empresa de labor familiar, a empresa de dirección familiar.  

La semilla inicial, la que originó la empresa, fue creciendo. Es probable que, al mirar para atrás, el empresario recuerde aquellos momentos de privaciones, en los que comenzó casi sin nada, con la gran incertidumbre de cómo habría de sobrevivir. Lamentablemente, el contexto argentino lleva a que empresas ya crecidas atraviesen esas mismas incertidumbres, pero, necesariamente, lo que cambia es el modo de pensar y de dar las respuestas adecuadas.

Muchas veces, la participación de los hijos en la empresa marca la necesidad de encarar un cambio, ya que, por un lado, el Fundador desea la participación de ellos en la empresa, pero por otro lado advierte que no van a desear, o no van a poder, hacer las cosas tal como se hacían en el pasado.

Este es el momento en que la empresa, originariamente de labor familiar, donde el eje principal de la participación de los miembros de la familia se concentra en el trabajo, pasa a ser de dirección familiar.

En una empresa de labor familiar se espera que cada miembro de la familia dé lo mejor de sí en el día a día laboral, que dé el ejemplo como trabajador, y, probablemente, que evalúe el desempeño de los no familiares (quienes son, también, sus compañeros de trabajo) de manera intuitiva.

En cambio, en una empresa de dirección familiar, es posible que algunos miembros de la familia no trabajen en el día a día de la empresa, o quizás que trabajen en un horario acotado. Al mismo tiempo, quienes trabajan deben rendir cuentas de su gestión y de los resultados que se obtienen, porque toda actividad laboral o profesional debe ser medida, como condición para sostener el éxito de la empresa.

Muchas veces, este pasaje de una empresa de labor familiar a una de dirección familiar genera roces, que afectan la calidad de vida de los participantes.

Puede ocurrir que algunos miembros de la familia sigan poniendo el eje en su propio desempeño laboral, y demandan del compromiso y la dedicación de los otros de una manera voluntarista, sin utilizar estrategias que permitan ejercer un liderazgo racional y efectivo; mientras tanto, otros se alejan del día a día, y tratan de encontrar soluciones ya probadas en otras empresas, para aumentar la eficacia de cada acción.

Este pasaje de una empresa de labor familiar a una de dirección familiar pone en juego la visión de cada uno de los participantes, y la necesidad de llegar a acuerdos, para lograr que reine la armonía, aun en los tiempos de cambio.

Es probable que los miembros de la familia no cuenten con las herramientas necesarias para llevar adelante este proceso de manera exitosa. Entonces, el empezar a tomar distancia del día a día puede llevar a alguna situación de pérdida de control, o incluso de malestar entre los miembros de la familia propietaria, o en relación a algunos empleados.

Por ello, resulta tan importante que, cuando una empresa está viviendo esta transición, recurra (en muchos casos, por primera vez) al aporte de la Consultoría externa, que les va a permitir transitar el camino de una manera segura, y, por lo tanto, va a posibilitar el éxito en una de las transformaciones más fuertes que debe enfrentar una empresa a lo largo de su vida.

Para muchas familias constituye un gran valor que, bajo ninguna circunstancia, participen los parientes políticos. Para que ese valor pueda cumplirse es necesario tomar medidas a tiempo.

Las familias empresarias suelen tener una postura definida respecto de los parientes políticos, y en muchos casos esto es independiente de la mejor o peor relación que se establezca con ellos. Es que, parafraseando una escena de El Padrino, en general no se trata de una cuestión personal, sino “just business”.

            Es tan sensible el tema que, según lo que hemos observado, es probable que la mitad de los empresarios pymes no tenga idea del valor de su empresa, pero el 90 % de ellos tiene un criterio absolutamente formado respecto del tema de la participación de los parientes políticos.

¿A qué llamamos “pariente político”?

            Hasta el año 1987, en la República Argentina no existía el divorcio vincular, sino, apenas, la separación personal. Para que esta separación pudiera efectivizarse de común acuerdo, sin necesidad de acusar al cónyuge de determinadas conductas rigurosamente descriptas (como el adulterio, los malos tratos, el abandono voluntario y malicioso) fue necesario esperar hasta el año 1968, oportunidad en que se sancionó la reforma a la Ley de Matrimonio Civil, y se incorporó el famoso artículo 67 bis.

            El matrimonio era una institución vigorosa a la que recurría la gran mayoría de las personas, por lo que “pariente político” era, sin duda, aquel que se encontraba legalmente casado con el pariente consanguíneo, y por lo tanto era yerno o nuera, cuñado o cuñada “con libreta”.

            La convivencia no gozaba del mínimo prestigio social: se la denominaba “concubinato”, y se la consideraba una situación irregular que, en algunos ámbitos, era fuente de desprecio y discriminación.

            La sociedad ha cambiado a pasos agigantados, y hoy el concepto de pariente político es más amplio, lo que da lugar a que se lo pueda interpretar de diferentes maneras.

            Para algunos, pariente político sigue siendo aquel que está legalmente casado o casada con un pariente consanguíneo; para otros, el hecho de que exista convivencia, con proyección de continuidad, alcanza para considerarlos en esa categoría; para otros, finalmente, lo importante es esa vocación de continuidad, y no consideran ni siquiera necesario que exista convivencia.

            Conclusión: para evitar malos entendidos, lo primero que debe hacer una familia empresaria dispuesta a considerar este tema, es definir qué comprende para ellos el concepto de pariente político.

¿Qué participación se admite, y qué participación se quiere evitar?

Un pariente político puede ocupar diversos roles en relación a una empresa de familia, a saber:

• Ser involucrado en instancias informativas.
• Ser consultor o colaborador externo
• Trabajar en la empresa familiar
• Participar en la dirección de la empresa familiar
• Ser titular de participaciones societarias.

El Protocolo Familiar y otros mecanismos a utilizar

Todas las cuestiones de criterio y de conducta relacionadas con la participación de parientes políticos pueden contemplarse en el Protocolo Familiar.

Así, si la idea es que los parientes políticos participen en instancias informativas, es necesario prever acuerdos de confidencialidad, y respecto de qué información se habrá de compartir.

Si la idea es que sean consultores o colaboradores externos, se deben prever las condiciones de contratación (en especial, tratando de evitar que tales condiciones resulten inequitativas respecto de colaboradores que no tengan ninguna relación familiar).

También se deben analizar y prever las causales y tiempos de finalización del vínculo profesional, a efectos de evitar malos entendidos y resentimientos.

Si los miembros de la familia política pueden integrarse a trabajar en la empresa, es necesario establecer en el Protocolo Familiar las pautas para su ingreso, permanencia y egreso, de manera de evitar arbitrariedades y susceptibilidades.

En todos los casos, es necesario contemplar qué va a ocurrir con el vínculo laboral, en caso de que finalice la relación familiar (por separación o fallecimiento del pariente consanguíneo).

Los temas más polémicos

¿Es admisible que un pariente político participe en la dirección de la empresa?

¿Se acepta que, eventualmente, un pariente político ocupe un cargo de mayor jerarquía que un pariente consanguíneo, al punto de que, en algún caso, hasta podría ser su jefe?

¿Está bien para una familia empresaria en particular que un pariente político sea el Gerente General de la empresa?

¿Se acepta que un pariente político “represente” a su cónyuge, pariente consanguíneo, en la dirección de la empresa?

¿Qué tratamiento se da a una eventual pelea entre cuñados/as? ¿El mismo que se daría a una pelea entre hermanos?

La cuestión patrimonial y las soluciones posibles

¿Qué pasa si un pariente político accede a la titularidad de participaciones societarias, por fallecimiento de su cónyuge? ¿Puede mantener esas participaciones, o debe obligatoriamente venderlas?

Sin duda, el tema más polémico, y probablemente delicado, atañe a la eventualidad de que un pariente político acceda a la propiedad de participaciones societarias por fallecimiento de su cónyuge. Dado que se trata de un bien propio, el cónyuge hereda en la misma proporción que los hijos.

Frente a esta hipótesis, se plantean varios temores de parte de los titulares de la empresa familiar.

• Que el pariente político utilice su participación societaria para controlar más de lo que resulta aceptable o tolerable.
• Que pretenda participar en el Directorio, con criterios diferentes de los que sostienen los parientes consanguíneos.
• Que, a partir del poder que le da la tenencia de participación societaria, la utilice para vengarse respecto de viejos resentimientos personales.
• Que vuelva a casarse, y que su nuevo cónyuge sobreviva al pariente político, con lo que pasaría a ser heredero un tercero absolutamente desconocido, y se correría el riesgo de que la empresa deje de ser familiar.

Frente a esta problemática, resulta necesario establecer un criterio compartido en el Protocolo Empresario-Familiar.

Para evitar toda participación societaria por parte del pariente político, a lo establecido en el Protocolo Empresario-Familiar hay que agregarle un “acuerdo de continuidad empresaria” que establezca que, en caso de fallecimiento del pariente consanguíneo, su parte será obligatoriamente comprada por la empresa. Normalmente, para poder viabilizar esa compra se contrata un “seguro de vida cruzado”, que dota a la empresa de los fondos necesarios para poder cumplir con esa cláusula.

A su vez, las acciones adquiridas pueden favorecer a los herederos consanguíneos (vgr. los hijos) de manera de evitar que ese linaje familiar pierda un porcentaje de la participación accionaria.

Otros mecanismos que se utilizan son:

1. Un testamento, para partir el patrimonio de modo tal de que al cónyuge le queden otros bienes, y no la participación societaria.
2. Un acuerdo para convertir las acciones del cónyuge en acciones preferidas, es decir, sin derecho a voto.
3. Un acuerdo, con firma del cónyuge, para que se comprometa a vender las acciones en caso de que vuelva a casarse.

Podemos concluir que se trata de un tema complejo, que vale la pena reflexionar para encontrar soluciones a la medida de cada familia y cada empresa.

Leonardo J. Glikin es abogado, Director del Registro de Consultores de Empresa Familiar Certificados – CEFC® del Instituto Argentino de la Empresa Familiar, Director de CAPS Consultores.

¿Qué pasaría si…? es una pregunta que, consciente o inconscientemente, siempre nos hacemos frente a las cuestiones que más nos importan. En definitiva, estamos preguntando por la solidez de nuestros proyectos, de nuestras organizaciones y de nuestro futuro.

Ya habíamos finalizado las reuniones individuales con cada integrante de la pareja fundadora, sus dos hijos, sus tres hijas, el yerno y las dos nueras.

Todos estaban sentados alrededor de una gran mesa, compartiendo el mate. Se percibía una fuerte expectativa.

Era el momento de la devolución del diagnóstico presuntivo inicial, ese momento en el cual nosotros, los consultores, le contamos a la familia lo que pudimos observar a través de las entrevistas individuales y confidenciales con cada miembro de la familia, y, en muchos casos, damos nuestras recomendaciones.

El Fundador rompió el hielo: con una mirada escrutadora, y una media sonrisa, me preguntó: “Y, Doctor, qué puede fallar?…”

Me pareció una pregunta profunda y sincera. En realidad, es la esencia de lo que convoca a las familias empresarias bien avenidas a hacer un diagnóstico.

Porque cuando las cosas están muy mal, cuando la sangre ya llegó al río, aunque igualmente lo llamemos “diagnóstico”, en realidad se trata, en muchos casos, de una autopsia.

En cambio, si las relaciones familiares están preservadas, si, mal que bien, cada cual tiene claro su lugar en la empresa, nuestra función, en esta etapa, es pensar en lo que todavía nadie pensó, pero que, si lo ponemos sobre la mesa, puede ayudarnos a hacer un futuro mejor. Por eso, “qué pasaría si…” o “qué puede fallar…” son preguntas necesarias, para focalizarnos en lo que está a nuestro alcance prever, prevenir y reparar. 

¿Qué puede fallar?

Podemos diferenciar entre amenazas externas e internas.

Las amenazas externas tienen que ver, generalmente, con la situación política y económica del mundo, del país, de la región, y el impacto en cada empresa es diferente: la elevada inflación, el aumento de la tasa de interés, un conflicto armado, desastres naturales, conflictividad laboral, son todas contingencias que afectan a cada empresa de una manera particular, y normalmente, parte de la función de Dirección de la empresa, consiste en identificar esas situaciones y tomar medidas para protegerse de ellas.

Las amenazas internas son las que afectan a una empresa en particular.

Entre ellas, podemos identificar:

• Conflicto potencial entre miembros de la familia

A veces está planteada una fuerte contradicción entre padres e hijos, sea por su diferente manera de encarar las situaciones, o por los modos de comunicarse.

• Falta de estamentos de diálogo y decisión

Suele suceder que cada cual está a cargo de una función determinada, pero no hay un espacio para rendirse cuentas recíprocamente y evaluar la gestión. Por lo tanto, llevándolo al plano musical, sería como si cada miembro de la orquesta tocara una partitura diferente, y no hubiera un Director para coordinar la participación de cada músico.

Esto se convierte, a la corta o a la larga, en una sucesión de reproches, de la que es difícil salir, porque cada cual considera que el otro está haciendo mal las cosas.

• Falta de sistematización

No hay una descripción de funciones, objetivos y responsabilidades de cada uno.

No hay una descripción de procedimientos.

Por lo tanto, cada cual interviene según su estado de ánimo, inspiración y deseo de protagonismo, sin posibilidad de priorizar el interés de la empresa sobre el interés personal.

• Falta de visión compartida 

La visión compartida permite articular las acciones del presente sobre la base de un propósito en común

Por el contrario, la falta de una visión compartida es fuente de enorme desánimo, de desorden y por lo tanto de conflicto entre los miembros de la familia empresaria.

• Falta de consenso respecto del liderazgo

Sea que el liderazgo va a ser ejercido por un solo sucesor, o por un grupo de sucesores articulados en un Comité ad hoc, lo importante es que el liderazgo esté claro y consensuado.

• Conflicto respecto de la sucesión patrimonial

A veces, el conflicto se desata en relación a la participación de cada miembro de la familia en la propiedad de la empresa. Puede ocurrir, por ejemplo, que el Fundador decidió que todos los hijos reciban la participación societaria por igual, y alguno de ellos, considerando que ha realizado un mayor esfuerzo a lo largo de la vida, no lo considere justo.

O, al contrario, que el Fundador priorice a alguno de los herederos, y los demás se consideren injustamente relegados.

También puede desarrollarse el conflicto en relación a otros bienes, o a la sensación de alguno/s de ellos, de que otro/s ha sido injustamente favorecido.

Conclusiones

Cada una de las situaciones expuestas en este artículo podría responder perfectamente a la pregunta “qué puede fallar”.

La manera de evitar que el sistema falle, es hacer un diagnóstico profundo y desapasionado de la situación en cada empresa, y en cada familia, para descubrir cuáles son los riesgos, y encontrar la manera de evitarlos.

Como dice León Tolstoi, al comienzo de Anna Karenina: “cada familia feliz se parece a otras familias felices. Cada familia infeliz, es infeliz en su propio estilo”.