Temas de Empresa & Familia

Los cuatro pilares de la planificación sucesoria

Proteger a un hijo con discapacidad; tomar medidas para prever las necesidades financieras de la vejez; evitar los costos de una sucesión legal; ser justo en la distribución del patrimonio a los seres queridos …. todas estas son motivaciones para encarar una Planificación Sucesoria personal.

 


¿Qué es la Planificación Sucesoria?

Básicamente, consiste en tomar los asuntos de la vida teniendo en cuenta la posibilidad del retiro y la certeza de la muerte.
Lo cual implica un primer desafío: si nos sabemos mortales, tenemos que imaginar diversos escenarios, porque lo que nunca se sabe es cuándo, y bajo que circunstancias, la muerte va a ocurrir.

PREGUNTAS MOTIVADORAS

La Planificación Sucesoria implica un cambio cultural, dado que la sociedad argentina no tiene como práctica ni costumbre el hecho de pensar en el futuro y tomar acción en relación con él.

Algunas preguntas motivadoras, a modo de guía para la toma de decisiones sobre la Planificación Sucesoria  son las siguientes:

  • ¿Ha pensado en el escenario que se presentaría en su entorno afectivo en caso de que Ud. falleciera de manera prematura?
  • ¿Quiénes se verían afectados por su desaparición?
  • ¿Qué acciones puede implementar para protegerlos?
  • ¿Cómo podría evitar conflictos entre los seres queridos?
  • ¿Qué medidas debería tomar para ser equitativo (y no necesariamente igualitario)?
  • ¿Qué pasaría si una situación de enfermedad le impidiera tomar decisiones sobre Ud. mismo y el funcionamiento familiar?
  • ¿Quiénes deberían tomar las decisiones por usted llegado el caso?
  • ¿Qué daños sufrirían sus afectos más cercanos?
  • ¿Qué riesgos correrían sus proyectos, en caso de su ausencia física?
  • ¿Qué pasaría si los costos a afrontar en el futuro fueran demasiado altos y en su retiro usted no contara con los recursos económicos para ello?

LOS CUATRO PILARES

La Planificación Sucesoria se asienta en cuatro pilares básicos, a partir de los cuales se pueden comprender las motivaciones disímiles de cada persona, a cada edad y en cada circunstancia de la vida.

Esos pilares, que responden a valores de profunda significación, son:

  • La protección
  • La armonía
  • La proyección personal
  • La trascendencia

Los analizaremos en forma particular.

La protección

Significa arbitrar los medios necesarios para que:

  • Los seres queridos no sufran un deterioro en sus condiciones materiales de vida como consecuencia de la desaparición de su proveedor de ingresos.
  • El patrimonio no se vea afectado por un impacto impositivo derivado del fallecimiento del titular. .

La armonía

Consiste en adoptar medidas tendientes a:

  • Evitar conflictos entre miembros de la familia.
  • Definir los principios éticos del heredante (o sea, de quien está encarando su propia Planificación Sucesoria), que, en general, se basan en:
    • Mantener la igualdad entre los hijos.
    • Propender a la equidad, tendiendo a compensar situaciones de diferencia.
    • Premiar el mayor esfuerzo de algunas personas.
    • Compensar por la presencia y asistencia recibida de algunos hijos u otros seres queridos, en especial en la vejez o durante una enfermedad.
    • Compensar a quien haya sido afectado por los condicionamientos de la vida (por ejemplo, un hijo que padece una enfermedad incapacitante, o algún ser querido que tuvo una mala experiencia matrimonial y, por lo tanto, tiene una vida poco feliz, aunque tenga los recursos económicos para sustentarse).
  • Dar a cada uno lo que le corresponda sobre la base de los principios éticos del heredante.
  • Tratar de armonizar tales principios del heredante con lo que puede ser aceptado por los herederos, lo que ayudará a evitar un mal recuerdo en el marco de los afectos. En otras palabras, intentar soluciones por consenso.

La proyección

Entre los valores más apreciados de una persona se encuentra lograr que sus propios proyectos puedan seguir adelante.

En el caso de las empresas esto ocurre cuando algún individuo se plantea cómo conseguir que se continúe más allá de su esfuerzo personal, tratando de evitar con ello que la organización padezca el impacto de la falta de su aporte personal.

En esos escenarios, el empresario se está planteando su propio exiting, o sea, la estrategia para la salida personal de la empresa y la búsqueda de personas comprometidas para poder llevarla adelante.

Pero también está comprendido el riesgo de no poder retirarse: de que, por alguna contingencia, una persona no pueda seguir adelante con su empresa o con sus proyectos.

“Empezar con el fin en la mente” es un sano principio que implica poder prever las contingencias, e imaginar la manera de resolverlas.

La trascendencia

Sea a través de actos filantrópicos, o de la consolidación de ciertos proyectos personales, lo cierto es que satisfacer las necesidades de trascendencia significa responder de la manera más efectiva posible a algunos de los valores más importantes de los seres humanos.

Trascender significa, por ejemplo, que el propio nombre bautice un proyecto, o que el esfuerzo del presente rinda sus frutos en el futuro lejano (por ejemplo, al garantizarse la educación de los nietos o de los bisnietos).

Muchas veces, quienes se focalizan en el pilar de la trascendencia, ya tienen íntegramente resuelto el pilar de la protección.

¿QUIÉNES Y CUÁNDO DEBEN CONSULTAR POR LA PLANIFICACIÓN SUCESORIA?

Una respuesta factible es “todos aquellos que tengan un patrimonio, una familia, un entorno afectivo y el deseo de dejar organizado en vida qué sucederá con todo ello cuando acontezca la muerte, para así poder vivir tranquilo ahora”.

No obstante, en particular, podemos mencionar algunos casos en los que resulta imprescindible consultar a un Planificador Sucesorio. A saber:

a) Cuando se está por comprar o vender un bien importante.
b) Cuando alguien decide casarse o divorciarse.
c) Al comenzar una convivencia de hecho, o quienes ya conviven.
d) Al formar una familia ensamblada.
e) Cuando existe algún miembro de la familia discapacitado.
f) Cuando nace un hijo.
g) Cuando los padres son ancianos o se encuentran enfermos.
h) Cuando se está por iniciar un negocio con otra persona, o una sociedad.
i) En casos de empresarios o profesionales independientes.
j) Cuando existen cónyuges e hijos de ellos.
k) Cuando una persona de mediana edad se halla interesada en encontrar una forma de ingreso para su retiro, asegurarse la educación de sus hijos, o la manutención del nivel de vida de su familia al fallecer o enfermarse gravemente.
l) Cuando se ha transitado por sucesiones complejas y se quiere asegurar a los herederos la transmisión de su patrimonio con prolijidad y seguridad.
m) Cuando se considera que se necesita asesoramiento profesional especializado para lograr sus objetivos de previsión del futuro, para así vivir más tranquilo el presente y evitar conflictos sobre la base de su propia realidad personal, patrimonial y familiar.
n) Cuando alguien se siente desplazado de un patrimonio o de una empresa.

Para conocer más del tema, ver “Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida” de Glikin, Leonardo, segunda edición Aretea, 2014, en existencia en www.librosparapymes.com.ar

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¿Su empresa necesita un protocolo familiar?

En Temas de Planificación No. 149 ofrecimos una encuesta, para que cada uno pudiera definir si su empresa y su familia requieren encarar el proceso de elaboración de un Protocolo Empresario-Familiar. A partir de las numerosas consultas recibidas, en este número explicaremos cuál es la significación de cada respuesta.


Explicitaremos la relación de cada pregunta, con la conveniencia de realizar un Protocolo Familiar:

¿En la empresa trabaja más de un miembro de la familia?
Definimos a las empresas familiares como aquellas en las que los integrantes de la familia son propietarios del capital, o dirigen la empresa, o trabajan en ella, con vocación de continuidad a lo largo del tiempo.

Si más de un miembro de la familia trabaja en la empresa, es probable que sea necesario acordar algunos temas, tales como:

– La distribución del trabajo.
– La retribución, que podrá contemplar el tiempo de dedicación, las funciones de cada uno, el aporte de valor, los valores de mercado, o algún otro parámetro que resulte útil en el caso concreto.
– La diferenciación entre el trabajo operativo, el trabajo gerencial y la dirección de la empresa.
– Cuáles serían las consecuencias del fallecimiento, la incapacidad temporaria o permanente, o la renuncia de algún miembro de la familia.

> ¿Algún miembro de la familia se va a incorporar a la empresa en 2016?

En lugar de esperar pasivamente hasta que un malentendido, o las falsas expectativas, generen un conflicto, es conveniente preparar el ingreso de los miembros de la familia a la empresa.

Un test que permita definir sus capacidades y vocación, una clara definición de su puesto de trabajo, un acuerdo respecto de las condiciones de satisfacción, la indicación clara de a quién habrá de reportar, harán más fácil la integración, y reducirán el riesgo de fracaso.

> ¿Se va a casar, o va a comenzar a convivir, algún miembro de la familia?

Es necesario que la familia decida una política respecto de los parientes políticos y quienes, sin serlo, tienen un acuerdo de convivencia.

¿Qué relación pueden tener con la empresa? ¿Pueden trabajar en ella? ¿Pueden acceder a cargos de Dirección? ¿Podrían, por vía de herencia, quedar como titulares de una parte del capital?

>  ¿La empresa va a expandirse en más de un 30 % en los próximos años?

Si la respuesta es afirmativa, está planteado un gran esfuerzo de organización.

Sería un gran desperdicio que todo ese esfuerzo se frustrara, porque no se ha llegado a acuerdos básicos en la relación entre la empresa y la familia, o porque no ha quedado claro, desde un primer momento, el sentido del crecimiento, y la manera de aprovecharlo.

Las empresas no se destruyen solamente en los momentos de recesión y crisis económica; a veces, lo que las destruye es el éxito que no se puede manejar adecuadamente.

>  ¿Está planteada la posibilidad de exportar?

Al igual que en relación a la pregunta anterior, la decisión de exportar pone en juego la necesidad de nuevas y mayores inversiones, y un compromiso por parte de los miembros de la familia que debe ser explicitado con claridad, tanto en cuanto al esfuerzo a realizar, como al reconocimiento que ese esfuerzo habrá de merecer.

En algunos casos, como por ejemplo en la fructífera historia de la cervecera Heineken, la internacionalización es el legado que deja una generación para la sustentabilidad futura de la empresa, y ese legado es, quizás, de tanta trascendencia como lo ha sido la propia fundación de la empresa.

Ser conscientes de ello, y comprometerse para el éxito, son dos requisitos indispensables, que se pueden fortalecer mediante la formulación de un Protocolo.

>  ¿Algún miembro de la familia se ha planteado retirarse en los próximos 5 años?

El retiro de los miembros de la familia tiene una enorme significación.

En primer término, porque en muchos casos se trata de personas clave en el desarrollo de la organización.

En segundo término, porque su retiro da la oportunidad de un recambio generacional, y la asunción de responsabilidades por parte de hijos y sobrinos de los integrantes de la generación actualmente a cargo de la empresa.

En tercer término, porque la decisión de retirarse va a genera cambios en las relaciones familiares, que es necesario tomar en cuenta para evitar crisis y conflictos.

>  ¿En la empresa se está pensando en incorporar un gerente general?

La figura del gerente general aparece en muchas empresas a las que les falta organización, o un plan estratégico, o un efectivo manejo del personal.

Sin embargo, si no se realiza un previo trabajo de estructuración de la empresa y organización de los recursos humanos, hay elevadas posibilidades de que el gerente general fracase en su función. Y esto, especialmente, en una empresa de familia, donde, si el organigrama no está claro, se mezclan dramáticamente las funciones formales de cada uno, con el poder real de algunos miembros de la familia.

 ¿Hay enfrentamientos entre miembros de la familia, dentro de la empresa?

Las peleas reiteradas son un síntoma de que algo no está funcionando bien.

Puede ocurrir que alguien no se sienta reconocido; o que tenga celos frente a otro integrante de la familia o de la empresa; o que no haya coincidencia respecto de la visión o los objetivos.

Lo cierto es que el clima tiende a empeorar, y no a mejorar solo, si no se encara la cuestión a tiempo, y puede darse una escalada de agresiones que hace cada vez más difícil la solución.

>  ¿Alguien se escudó frente a un reproche diciendo que no sabe bien cuáles son sus funciones?

Este tipo de respuestas es muy habitual, y constituye fuente de mucho malestar. Pero, seguramente, se trata de un malestar compartido.

Porque quien afirma que no sabe cuáles son sus funciones, seguramente no lo sabe, aunque para los otros esté muy claro. Seguramente, hay mucha responsabilidad propia por no haber sido proactivo, para aclarar lo que debía hacer, pero lo cierto es que, también, es una falla de la organización no haber transmitido con claridad lo que se esperaba de alguien.

Por lo tanto, detenerse un momento, y especificar las funciones de cada uno, es una manera de evitar conflictos, y de hacer a la empresa más vivible.

>  ¿Hay hijos que están fuera de la empresa, y se sienten excluidos/disconformes?

La empresa no puede ser una Bolsa de Trabajo para cada familiar desocupado.

Al mismo tiempo, es posible que, para mantener la armonía familiar, haya que estar atento a las expectativas de los que no trabajan o no participan en la empresa.

Porque puede ocurrir que, desde su mirada, ellos se sienten merecedores de más apoyo familiar, y que, al no obtenerlo, se van alejando afectivamente de la empresa, pero también de la familia.

Tratar de entender y contener estas situaciones es la mejor manera de mantener a la familia unida, y, quizás, dar un apoyo desde el patrimonio familiar para el desarrollo independiente de quienes no están en la empresa.

Al elaborar la encuesta, propusimos calificar con 5 puntos cada respuesta positiva. Dijimos que, si la suma de todas las respuestas da más de 15, se puede pensar que un protocolo va a ser útil, y que si la suma de todas las respuestas da 30, es necesario encarar el protocolo.

El proceso de elaboración del protocolo empresario-familiar permite enfrentar estos y otros temas para encontrar las mejores soluciones a través de un diálogo fructífero con asesoramiento profesional experto, a fin de superar las dificultades del presente; estructurar la empresa de una manera que resulte sustentable; preparar a los integrantes de la familia para que puedan dar lo mejor de sí, y establecer acuerdos duraderos, que posibiliten una familia unida y una empresa exitosa.

Para conocer más acerca de Protocolo Familiar, visite www.elprotocolofamiliar.com.ar

Para conocer más acerca de la dinámica empresa-familia, visite www.caps-empresas.com.ar

Para conocer más acerca del proceso de retiro de la empresa, visite www.exiting.com.ar

Para conocer más acerca de CAPS Consultores, visite www.caps.com.ar

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Con el fin en la mente: La valuación de la empresa

Por diferentes razones, valuar la empresa cuando las cosas andan bien, es una manera de asegurar que seguirán bien.
Valuar la empresa permite mejorar la gestión, evitar y resolver conflictos, y establecer un marco confiable frente a contingencias que pueden tocarle a cualquiera.
– Y…no…ese cálculo no lo hicimos nunca…
– No sé si alguien podría comprar esta empresa…
– Como está todo, no creo que nadie pueda tener interés.
– Nunca se nos ocurrió vender la empresa, así que tampoco sabemos cuánto vale.

 


Estas no son “preguntas frecuentes”; son “respuestas frecuentes” a una pregunta única. ¿Usted sabe cuánto vale su empresa? 

La mayor parte de los empresarios Pymes tiene una idea clara respecto de cuánto factura su empresa; muchos menos saben cuánto gana la empresa, y muchísimos menos aun saben cuánto vale la empresa.

Seguramente, esto es consecuencia de que muchos empresarios viven a su empresa como su lugar de pertenencia, hasta como un “trabajo”. Por lo tanto, no se plantean siquiera la eventualidad de venderla.

Sin embargo, saber el valor de la empresa no es la antesala de la venta. Por el contrario, muchas veces es el mecanismo adecuado para hacer a la empresa más eficiente.

Saber el valor de la empresa, por lo menos de manera aproximada, tiene muchas ventajas:

– Para mejorar:
Se puede disponer que la valuación se actualice con una frecuencia determinada, y se comparen los resultados de un ejercicio de valuación a otro. De esta forma, es posible identificar acciones que permiten mejorar el valor de la empresa.

– Para evitar conflictos:
Cuando uno de los dueños de la empresa (accionista, titular de cuotas de una SRL o socio) decide retirarse, quiere obtener la mejor compensación económica posible. Dado que en una empresa Pyme no es fácil encontrar un nuevo socio que reemplace a quien se quiere retirar, los principales candidatos para la compra son los otros socios. Normalmente, en ese proceso se enfrentan miradas contrapuestas: en tanto que, para quien se quiere ir, la empresa vale muchísimo, para quien se plantea la necesidad de comprar la parte, ésta vale mucho menos. Si existe una valuación consensuada, las diferencias entre las partes se pueden resolver más fácilmente.

– Para resolver conflictos:
Una manera eficiente de resolver un conflicto societario grave, es mediante la compraventa de la participación de alguno de los socios. Para que esa circunstancia no sea un agravante de las diferencias entre las partes, es imprescindible tener una valuación de la empresa como referencia. De lo contrario, la pugna por la determinación del valor de la empresa se va a convertir en la fuente principal de conflicto.

– Para evitar la incorporación de los parientes políticos:
En muchas empresas existe una determinación clara, en el sentido de evitar la participación de los parientes políticos, sea en los órganos de dirección, o, lo que resulta predominante, en la titularidad de partes de la empresa. A veces, esta limitación es fruto de que la familia empresaria sabe de historias que tuvieron un mal desarrollo, a partir de la participación de parientes políticos; en otros casos, porque existe una disconformidad concreta y específica con algún yerno, nuera, cuñado o cuñada con nombre y apellido.
Pero ocurre que, si la participación societaria es ganancial, en caso de fallecimiento del socio, su cónyuge – en el caso de quienes están casados por el régimen de comunidad de bienes, o sea, por ahora, la inmensa mayoría – tiene derecho a la mitad (si no hay hijos, además, el cónyuge hereda respecto de la otra mitad). Y, si la participación societaria es propia (es decir, adquirida antes del matrimonio, o recibida por herencia, por legado o por donación) el cónyuge es heredero: no habiendo hijos, en igualdad con los padres; y habiendo hijos, en el mismo porcentaje en que hereda cada hijo.
Por lo tanto, quienes no desean la incorporación de parientes políticos a la empresa deben calcular cuál sería el valor potencial que le podría corresponder, en caso de fallecimiento, y establecer un acuerdo, por el cual esa persona recibirá el importe establecido (a través de un seguro de vida, o con recursos del resto de los socios) pero que no ingresará a la empresa. Esta figura está actualmente prevista en el art. 1010 del nuevo Código Civil y Comercial, por lo cual, no debería generar ninguna controversia.

– Para mantener la empresa en la familia:

En caso de que algún miembro de la familia desee desprenderse de su participación societaria, en muchos casos se establece que es el resto de la familia, cuando no la propia sociedad, la que debe adquirirle su parte.
En esos casos, independientemente de que pudiera tener un comprador a un valor mayor, el integrante de la familia tiene la obligación de vender a los otros familiares. Para que no existan dudas respecto del precio, se suele utilizar como referencia la valuación efectuada.

– Para no desperdiciar una oportunidad de venta:
Sea a través de un pacto de socios, o en el mismo protocolo empresario-familiar, resulta conveniente establecer que, si aparece un comprador externo que ofrece más de determinado dinero, aunque haya una minoría que no quiera vender, debe hacerlo en caso de que el comprador no acepte permanecer asociado a esa minoría. Esto se denomina “derecho de arrastre”, o “drag along”

LA VALUACIÓN CONSENSUADA DE LA EMPRESA:
La determinación técnica del valor de la empresa se hace a través de diversos métodos.
Pero con ello no alcanza: el análisis técnico deja afuera, muchas veces, factores emocionales, o un particular conocimiento del mercado, que hace que, independientemente de fórmulas y valores “objetivos”, los integrantes de una empresa requieran de un procedimiento adicional: llegar a un valor consensuado.
Desde ya, el valor consensuado de la empresa se inspira en consideraciones técnicas, realizadas por expertos a través de métodos como “EBITDA” (ganancias, antes de intereses e impuestos, deducidas las amortizaciones) o “flujo de fondos descontados”.
Sin embargo, el valor consensuado de la empresa (VCE) incorpora, además, factores propios y subjetivos de los dueños, pero con una particularidad: en el momento en que se formula, no hay un comprador y un vendedor, y, por lo tanto, cada uno puede ser más objetivo.

LA VALUACIÓN ACTIVA DE LA EMPRESA:
La valuación activa de la empresa (VAE) consiste en que el experto no limite su actividad a la determinación del valor de la empresa en el presente, sino que aproveche la intervención para señalar qué cambios serían necesarios para incrementar el valor de la empresa. Por lo tanto, en una sola actividad de investigación, cumple dos funciones simultáneas: una, determinar el valor actual, y otra, informar en detalle cuáles son las modificaciones deseables para una empresa mejor y más reconocida, potencialmente, por el mercado.
En todos los casos, encarar una valuación de la empresa es una medida útil y saludable, que va a dar como resultado un achicamiento del riesgo de conflictos, y una mayor unidad de acción entre los socios. 

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Pensar como heredantes

 

Tomar los asuntos de la vida teniendo en cuenta la posibilidad del retiro y la certeza de la muerte”. Esta es la definición más sintética que conozco de la Planificación Sucesoria. Y es absolutamente sustanciosa. Porque, tal como enuncia la definición, la muerte es inevitable; lo que no se puede saber, es cuándo va a ocurrir. Si la muerte es prematura, puede implicar la desprotección de los seres queridos; si, por el contrario, una persona es longeva, puede ocurrir que no tenga recursos para afrontar las cuestiones de salud en el largo plazo, o para mantener el nivel de vida.

 


Por lo tanto, existe una posibilidad de retirarse, que nos debe llevar a reflexionar en el sustento material, pero también en cuestiones que se relacionan con la calidad de vida, tales como:
¿dónde vivir?
¿con quién?
¿cómo obtener cuidados especiales, en caso de ser necesarios?
¿cuáles serán los recursos económicos para el retiro?
¿cuál es el plan de contingencias, para el caso de que lo establecido no pueda cumplirse por alguna razón?
La certeza de la muerte obliga a pensar desde diversas perspectivas:

  • Protección de los seres queridos.
    • ¿Alguien depende de nosotros para su subsistencia?
    • ¿Cómo reemplazar los recursos que proveemos? (seguro de vida, cuenta de ahorro, etc)
  • Prevención de conflictos
    • Evaluar si el reparto de nuestro patrimonio entre los herederos puede generar un conflicto entre ellos. En ese caso, tomar los recaudos para evitar o resolver esos conflictos, a través de diversas medidas, tales como practicar un reparto del patrimonio en vida, o fijar una cláusula en el testamento, por la cual, en caso de que alguien origine un conflicto, tendrá un castigo patrimonial.
  • Búsqueda de la justicia o la equidad.
    • Reflexionar respecto de los beneficios que cada cual debería obtener, y encuadrar tales beneficios en función de los valores del heredante, a saber:
      • ¿Me interesa la igualdad entre los herederos, es decir, que todos reciban matemáticamente lo mismo?
      • Por el contrario, ¿mi prioridad es la equidad entre los herederos, es decir, que se equilibren las diferencias que pudieran haber existido entre ellos?
      • ¿Deseo beneficiar a alguien porque se ha comportado conmigo de una manera digna de agradecimiento?
      • ¿Deseo premiar las capacidades o los logros de una persona?
  • Protección de necesidades especiales 
    • ¿Algún heredero tiene necesidades especiales, sobre la base de una discapacidad física o mental?
    • ¿Hay circunstancias de la vida, tales como un matrimonio desgraciado, que justifican proteger a alguien que tiene mayores dificultades en la vida que otros?
  • Deseo de cuidar los propios proyectos 
    • Plan de continuidad en una empresa no familiar
    • Selección y preparación de sucesores en una empresa familiar
    • Provisión de fondos para el desarrollo de un proyecto.
  • Compromiso con el bien público 
    • Instrucciones para que una parte del patrimonio se destine a la constitución de una fundación.
    • Legado de una cantidad de dinero, o bienes, para un proyecto de bien público.

Pensar estas cuestiones, en las que habitualmente no se piensa, nos llevará a darnos cuenta de que la Planificación Sucesoria es una oportunidad para hacer el bien, sea a quienes queremos, a nuestros proyectos, o a la sociedad, y que pensar la herencia no es un asunto “del más allá”, sino un asunto del “más acá”, que nos convoca a todos. 

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Pensar la herencia

Al cumplirse 20 años de la primera publicación de Pensar la Herencia (Emecé, 1995, CAPS 2000), podemos analizar qué se mantiene, y qué ha cambiado, en los procesos de Planificación Sucesoria y traspaso generacional.


¿Qué cambió desde 1995 en materia de Planificación Sucesoria?

En esos tiempos, la palabra “planificación” no estaba en el léxico de los argentinos. Eramos el país de la improvisación, de “lo arreglamos con alambre”, de “los melones se van acomodando cuando arranca el carro”.

Consecuentemente, hablar de “Planificación Sucesoria” era convocar a todo tipo de excusas y defensas: “todavía no es momento”; “ya veremos, a su tiempo”, y otras frases por el estilo.

La crisis del 2001/02, y la manera como salimos, cambió, en gran medida, esta costumbre argentina. Porque resultó evidente que el método de la improvisación permanente ya no era sustentable, y que había que hacer las cosas de una manera diferente.

Por eso, en el siglo XXI la Planificación Sucesoria tomó un auge que antes jamás había tenido en la Argentina, al punto de que, en 2015, el concepto ya forma parte de las pautas del nuevo Código Civil y Comercial, que permite, incluso los pactos sobre herencia futura (artículo 1010) cuando tienen por finalidad preservar la unidad de gestión en una empresa, y/o evitar conflictos.

La Planificación Sucesoria en 2015

Este es un buen momento para pensar qué motiva a las personas a encarar una Planificación Sucesoria.

1.- La incertidumbre respecto de la extensión de la propia vida.

Si tenemos en cuenta que la Planificación Sucesoria consiste en “tomar los asuntos de la vida teniendo en cuenta la posibilidad del retiro y la certeza de la muerte”, hoy ese primer aspecto (la posibilidad del retiro) adquiere una relevancia nunca vista.

Porque las posibilidades de sobrevida de las personas son tan significativas, que actualmente no sólo es necesario pensar qué ocurriría con los seres queridos en caso de una muerte prematura, sino, con la misma profundidad, cuáles serían las consecuencias, tanto para los seres queridos como para cada uno de nosotros, de una vida muy prolongada.

– ¿Hay recursos económicos para poder afrontar muchos años sin producir?
– ¿Existe un lugar donde una persona muy mayor pueda vivir, y ser cuidada?
– ¿Cómo afrontar los cuidados de salud en el largo plazo? En el análisis debe contemplarse, por ejemplo, el impacto de la soledad, en caso de fallecimiento de la pareja, de los amigos, e incluso de alguno de los hijos.

2.- Los anticipos de herencia y las donaciones

¿Es conveniente mantener todo el patrimonio por toda la vida?
¿Es mejor hacer donaciones, para que los seres queridos vayan disfrutando en parte del patrimonio?
¿Es necesario dar a todos los hijos por igual, o conviene ir dando anticipos de herencia a medida que cada cual lo requiere? ¿Conviene evitar una sucesión, a través de figuras como las donaciones con reserva de usufructo, o el fideicomiso?
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada uno?

3.- Los criterios para dar

Hay muchas razones para dar. Quizás, lo más desestructurante, y lo que más riesgo genera a la unidad familiar, es que se dé sin ningún criterio ni razón, sólo por impulsos, dado que ese tipo de actitudes aviva una fuerte competencia entre los potenciales herederos, y, muchas veces, lleva a centrar la relación en lo material y no en los afectos.

Por ello, es conveniente definir cuál es la manera de dar más adecuada para cada uno.

Identifiquemos algunos de los fundamentos para dar:

– Mantener la igualdad: esto significa que lo que cada uno reciba sea matemáticamente igual a lo que reciben los otros. A su vez, dentro del criterio de igualdad está el concepto de que todos participen en todos los bienes (lo que significa que el patrimonio se mantenga indiviso a lo largo del tiempo) o repartir de manera tal que cada cual se quede con algo equivalente a los otros.

– Instaurar la equidad: podríamos definir a la equidad como una “igualdad conceptual”. Es decir que, aunque las partes no sean matemáticamente iguales, lo que entra en juego es que se equiparen las diferencias, sea por factores históricos u otras condiciones que hagan necesario generar una diferencia, para instaurar, como resultado final, una situación de equivalencia entre las partes involucradas.

– Por mérito: consiste, básicamente, en premiar a aquellos hijos que demuestran una contracción al estudio, al trabajo, o al arte, que los lleva a sobresalir.

– Por necesidad: en algunos casos se trata de tomar en cuenta circunstancias de la vida de algunos miembros de la familia (por ejemplo, quien tuvo un mal matrimonio, del que salió económicamente muy perjudicado) y, por lo tanto, utilizar el patrimonio propio como una manera de compensar estas necesidades.

– Por compensación: este criterio rige especialmente cuando algún hijo se hace cargo de estar más cerca de sus padres, y responder a sus necesidades afectivas y espirituales de una manera claramente más atenta que sus hermanos

– Por identificación: que un futuro heredero se dedique especialmente a la actividad o a la pasión del heredante, puede ser un fundamento para que sea favorecido en el patrimonio.

4.- ¿Todo a la familia?

Pensar la herencia también nos permite definir si habremos de hacer un aporte más allá de nuestros seres queridos.

La ley, actualmente, permite disponer libremente del 33,33 % del patrimonio, para quienes tiene hijos, y de la mitad del patrimonio, para las personas que no teniendo hijos están casadas, y/o tienen a sus padres con vida. Los que no tienen hijos, ni están casadas ni tienen vivos a sus padres, tienen disponibilidad absoluta de su patrimonio para hacer con él lo que cada cual considere más adecuado. 

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Los grandes cambios con el nuevo Código Civil y Comercial

ELTRASPASO GENERACIONAL EN LA EMPRESA DE FAMILIA


Damián es el único hijo interesado en la empresa fundada por su padre.

Tiene dos hermanas (hijas, también de su madre) y dos medio hermanos, mellizos, que provienen del segundo matrimonio de su padre. Después de 10 años de trabajar duramente con su padre, Damián está preocupado, porque sabe que, si no se toman algunas medidas, todos los hijos de su padre serán herederos por igual, y que, con el 16,66 % de las acciones (dado que la actual esposa de su padre también es heredera) le va a resultar difícil manejar la Compañía.

Damián decide hablar con su padre, para plantearle esta inquietud.

Una buena noticia para Damián: el nuevo Código Civil y Comercial contiene una serie de herramientas para que él pueda quedarse, finalmente, con la totalidad (o, por lo menos la mayoría) de las acciones de la empresa.

Seguramente, el nuevo Código va a ser efectivo para lograr esa meta, pero, como “daño colateral”, se abre el riesgo de que proliferen las empresas de dueño único, con sucesiones de persona a persona, en lugar de la sucesión al conjunto de integrantes de la siguiente generación, que caracteriza a las empresas familiares que trascienden.

¿Eso significa que era mejor el Código anterior? Seguramente no, porque si Damián es el único interesado en la empresa, está muy bien que se arbitren mecanismos para favorecer su acceso a la propiedad de las acciones.

Sin embargo, no todos los casos son así.

Por ejemplo, podría ocurrir que Damián fuera el único hijo involucrado en el día a día de la empresa, pero:

– Su hermana Claudia, recibida en Administración de Empresas, está terminando un master en el exterior.

– Su hermana Mariela es madre de dos niños, pero tiene una especialización en marketing y está dispuesta a colaborar con la empresa, por ahora part-time.

– Los mellizos son adolescentes. Todavía deben terminar sus estudios, pero nadie podría afirmar que la empresa no habrá de interesarles en el futuro.

El nuevo Código da soluciones claras para el pedido de un hijo que es único sucesor, es decir que, objetivamente, no tiene a ningún hermano con vocación o capacidad para integrarse en la empresa, pero deja de lado muchas otras realidades, en las cuales preservar la propiedad para el conjunto de herederos debería ser la solución deseable.

Para entender estas situaciones repasaremos los diferentes modelos de transferencia generacional:

LOS TRES MODELOS DE TRANSFERENCIA GENERACIONAL

a) Modelo integrativo: el eje principal de la sucesión es la pertenencia a la familia. Se concibe a todos los hijos como herederos del capital por igual, y se diferencia entre los que trabajan o dirigen la empresa respecto de quienes no participan a través del sueldo, los honorarios de directorio, y premios por rendimiento.

b) Modelo representativo: se alienta la participación de los sucesores en el capital, pero se ordena su modo de acceder a las decisiones societarias a través de sus respectivos linajes familiares, estableciéndose un sistema estricto de representación de la voluntad mediante figuras tales como la sindicación de acciones, la constitución de sociedades propietarias de acciones, o los fideicomisos.

c) Modelo selectivo: la empresa queda atribuida, en definitiva, a aquellos herederos que se desempeñan en la empresa, y se excluye, total o parcialmente, a quienes no participan en la labor.

LAS CONSECUENCIAS PRÁCTICAS DE CADA MODELO

El modelo integrativo responde a la visión de una empresa familiar que trascienda a lo largo de las generaciones, y se constituya como grupo económico-familiar, aplicando sus excedentes para la expansión de sus negocios actuales o para la fundación de nuevos emprendimientos.

En este modelo, la conciencia respecto del privilegio que implica pertenecer a la familia empresaria constituye el punto de partida para cimentar los lazos afectivos y económicos, en un marco de colaboración y respeto recíproco.

La familia, en su conjunto, apuesta a la equiparación de esfuerzos y compromisos en ciclos sucesivos, que se cumplirán en el largo plazo, a través de las sucesivas generaciones, por lo que el hecho de que algún miembro de la actual generación no participe en la gestión no resulta motivo para excluirlo.

Quizás un descendiente de quien hoy sólo es titular de una parte del capital, y no se desempeña en la empresa, sea el líder de grupo empresario-familiar en la generación venidera.

Valores tales como la solidaridad, la comprensión mutua, la colaboración en la tarea, el respeto a la libertad de elección de la carrera de cada uno, la composición de intereses, son la plataforma para un aprendizaje que nunca termina, y que es la base de un orgullo compartido, no sólo por la familia empresaria, sino también por la sociedad en la que se desarrolla.

El modelo representativo implica consolidar algunas normas para el mayor orden de la empresa a lo largo de las generaciones: al elegirse un representante por cada grupo de accionistas (normalmente, diferenciados entre sí por su pertenencia a diferentes linajes familiares) se evitan asambleas multitudinarias.

Con ello, es factible elevar el nivel del debate empresarial, dado que hasta se pueden establecer requisitos de admisibilidad de los representantes, basados en su formación técnica o académica y en su idoneidad moral.

Por otro lado, se evitan situaciones que podrían poner en riesgo la paz familiar, por ejemplo, en la hipótesis de que el integrante de un linaje se adhiriera al postulado de sus primos y votara con ellos, perjudicando de esa manera a sus propios hermanos.

Además, en el régimen representativo suele pautarse una restricción a la venta de las participaciones societarias a la familia ampliada, o a terceros, estableciéndose una prioridad para los integrantes del mismo linaje familiar.

Tanto en el modelo integrativo como en el representativo la visión consiste en que la empresa familiar se beneficie con la diversidad, el talento y la formación de sus integrantes, quienes, en muchos casos, cuentan con un incentivo (material o simbólico) para su participación activa, y, a su vez, se someten a requisitos especialmente pautados, para que nadie actúe en la empresa familiar sin un nivel mínimo de preparación para ejercer sus funciones.

En el modelo selectivo, la supervivencia de la empresa no es consecuencia del deseo y la acción de un conjunto, sino que es fruto, fundamentalmente, del esfuerzo de un continuador único, sostenido en el lema: “a rey muerto, rey puesto”.

¿Cuáles son las causas que llevan a una sucesión por el modelo selectivo?

– Porque el fundador dispone elegir un sucesor único en la empresa.

– Por la falta de affectio societatis entre hermanos

– Por el desinterés de algunos herederos, de formar parte de la familia empresaria.

– Por las conductas activas de alguien que, a lo largo de años, pugna por hegemonizar el liderazgo, pero especialmente la propiedad de la empresa.

EL CAMBIO DE MODELO EN LA ARGENTINA PLANTEA UNA NUEVA REALIDAD

Las empresas familiares integrativas son un reflejo natural del viejo Código Civil:

– Poca libertad para los padres de disponer del patrimonio por vía hereditaria (apenas la quinta parte del patrimonio)

– Concepto de igualdad matemática entre herederos, no alterado, ni siquiera, por situaciones de discapacidad o desprotección.

– Ninguna disposición para propender a que alguno de los herederos quedara con una porción mayor del patrimonio.

– Prohibición absoluta de los pactos sobre herencia futura.

En cambio, en la práctica, el nuevo Código Civil y Comercial, que rige desde el 1 de agosto de 2015, impulsa el modelo selectivo:

– Se amplía la porción que cualquiera puede utilizar para favorecer a un heredero o a un tercero, de la quinta parte a la tercera parte del patrimonio.

– Admite los pactos sobre herencia futura para “la conservación de la unidad de la gestión empresaria o a la prevención o solución de conflictos”. Esos pactos pueden incluir la designación del futuro socio mayoritario, o, directamente, pueden suponer la atribución de la empresa a un heredero en particular.

– Establece la atribución preferencial a favor del cónyuge o un heredero que haya participado en la formación de la empresa. Esto implica que, tanto por decisión del fundador, como por pedido del cónyuge o un heredero, la empresa puede quedar en manos de una sola persona.

– Incorpora el instituto de la licitación en la sucesión: un heredero puede convocar a los restantes, y establecer que, quien más dinero (o bienes) ofrezca por la empresa, se quedará con ella, con exclusión de los restantes. Esto implica reducir la unidad y articulación de una empresa familiar a una simple cuestión aritmética: el que más ofrece se queda con la empresa, en una dinámica que puede repetirse en cada ciclo vital, lo que impide la consolidación de una empresa de familia a lo largo del tiempo.

– Al mismo tiempo, el nuevo Código calla toda referencia al valor social de la perduración de la empresa familiar con participación de diversos linajes.

¿AVANCE O RETROCESO?

El modelo privilegiado por el nuevo Código soluciona la problemática de las empresas en las que el compromiso de algún miembro de la familia es imprescindible para la continuidad, y los otros no tienen, manifiestamente, la vocación de involucrarse.

Cuando vemos esa fotografía, las soluciones previstas por la Ley aparecen como útiles y muy justas. Sin embargo, queda planteado el riesgo de que un heredero con una vocación hegemónica opere (abierta o solapadamente) para expulsar a los restantes miembros de su generación, y, en definitiva, quedarse con la empresa.

En las empresas familiares que tienen vocación de desarrollo institucional, es preferible el modelo integrativo, y, cuando se quiere consolidar la estructura a largo plazo, el sistema representativo.

CONCLUSIONES

La nueva ley modifica el camino que naturalmente se recorría con el Código anterior. De esa manera se resuelven situaciones complejas, pero, al mismo tiempo, si no se es consciente de las consecuencias, se plantea el riesgo de que las empresas familiares no puedan sobrevivir, en virtud de la actitud excluyente de un sucesor único.

Cabe, en consecuencia, preguntarse qué es lo que cada uno desea de su empresa familiar.

En cualquier caso (sea en el modelo integrativo, en el representativo o en el selectivo) es necesario entrenar a los sucesores.

Si la idea es que la empresa quede para un sucesor único, hay que diseñar adecuadamente la Planificación Sucesoria del patrimonio.

Y, cuando la idea es integrar a los miembros de la siguiente generación, es necesario estructurar un Protocolo Empresario-Familiar, que regle las relaciones entre los involucrados, y permita a los integrantes de la siguiente generación desarrollarse en un marco de equidad.

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Preparación de la nueva generación

CASACAPS LANZA MÓDULOS DE FORMACIÓN PARA JÓVENES

Las familias empresarias con hijos adolescentes, o aun más grandes, se enfrentan a interrogantes muy importantes:

¿cuál es la edad para que los jóvenes empiecen a trabajar en la empresa?

¿deben participar aunque no tengan ganas? ¿cuál es el riesgo de que incorporarse en la empresa los afecte en sus estudios?

¿quién debería dirigir a los integrantes de la familia?

Teniendo en cuenta la experiencia de sus hermanos mayores, ¿cómo faciilitar que puedan ingresar de una manera no traumática? 

Muchas veces hemos celebrado seminarios para los padres, bajo el título “Preparar a los hijos”.

Sin embargo, para que el proceso sea exitoso no alcanza con que los padres tomen conciencia de los desafíos y las dificultades del proceso: también es imprescindible la participación de los protagonistas, los hijos, quienes merecen un espacio de reflexión y diálogo, para que su integración a la empresa sea lo más exitosa posible.

Pensemos que, muchas veces, los conflictos entre miembros de la familia tienen su origen en dificultades de relación en los tiempos en que los jóvenes intentaron incorporarse a la empresa, y no encontraron la contención o la guía que necesitaban.

Para que los jóvenes puedan prepararse de la mejor manera, CasaCaps lanza los módulos MAGENTA e INDIGO, con los siguientes contenidos:

MÓDULO MAGENTA – 8 y 22 de octubre, de 18 a 22 hs.

• Familia y empresa: el lugar de cada uno

• Diferentes modelos para el involucramiento de la nueva generación.

• Comprender las cuestiones patrimoniales y financieras.

MÓDULO INDIGO – 5 y 19 de noviembre, de 18 a 22 hs.

• De la historia de la empresa a “mi” historia en la empresa.

• Ser empleado de la empresa familiar: Implicancias, costos y beneficios.

• Dirigir y gerenciar

Cada módulo es independiente, y genera un certificado de asistencia. Pueden cursarse sucesivamente, o no.

Grupos reducidos
La Licenciada Elizabeth Parisi guiará a los participantes en estos módulos para su más exitosa integración en la empresa.

Informes e inscripción: 4371-3232 de 9 a 18 hs; comunicaciones@casacaps.org.ar

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El nuevo Código Civil y Comercial, ¿Evitará los divorcios violentos?

“¿El cliente negocia, el abogado asesora?” Una sugestiva casualidad.


Hace algunos años, el prestigioso ex juez Eduardo J. Cárdenas asistió al Instituto de Derecho de Familia del Colegio Público de Abogados de Capital Federal, que yo integraba, para presentar su libro, “El Cliente Negocia, el Abogado Asesora”.

Cuando terminó su exposición, le pregunté cuáles eran los medios que él imaginaba para igualar, entre los clientes que negocian, a los que tienen diferente grado de preparación intelectual, o diferente situación emocional, y en particular para evitar las situaciones de violencia que podrían desencadenarse entre las partes.

Las respuestas que obtuve no me resultaron satisfactorias. Y si algo me hacìa pensar que la receta no era correcta, tardé apenas minutos en confirmarlo: ese mismo día, a esa misma hora, en una escribanía de Buenos Aires un hermano había atacado a tiros al otro mientras hacían una división patrimonial. Los dos hermanos habían terminado muertos.

El nuevo divorcio y la violencia familiar

A partir del 1 de agosto: las personas no tienen que permanecer un día más casadas, si no lo desean.

Simplemente, uno de ambos se presenta ante el Juez manifestando su voluntad de divorciarse, propone un convenio regulador, y, después de una audiencia, aunque no se haya llegado a un acuerdo, se dicta la sentencia de divorcio. Por lo tanto, todas las demás cuestiones (con quién vivirán los hijos, la cuota alimentaria, la manera de distribuir los bienes, las recompensas que puedan corresponder a uno de los cónyuges, etc) tramitarán por separado. En las jurisdicciones donde la mediación tiene carácter obligatorio, las partes deberán recurrir a ella antes de dirimir sus diferencias en Tribunales.

De esta manera, desaparecen todas las restricciones del régimen anterior, dado que, salvo que hubiera un acuerdo entre ambos, las únicas posibilidades de divorciarse por la voluntad de uno solo eran a través de un juicio controvertido (probando la culpa del otro) o después de tres años de separación de hecho, sin voluntad de unirse.

De esta forma, una de las principales obligaciones éticas de los abogados de familia, consistente en indagar cuáles eran los dramas familiares que conducían a la drástica decisión de terminar un matrimonio, de acuerdo a la ley no tendría razón de ser.

Y, la gran pregunta: ¿este cambio, evitará la violencia?

Así como se dice, jocosamente, que la principal causa del divorcio es el matrimonio, podríamos decir que la principal causa de la violencia doméstica es la convivencia.

Simplemente, si dos personas no están en la misma casa, se reducen las posibilidades de violencia doméstica.

Pero de ninguna manera se reducen los riesgos de violencia familiar, como dramáticamente quedó demostrado en el reciente caso de Claudia Schaefer, quien murió acuchillada a manos de su todavía marido, Fernando Farré, mientras estaban negociando la división de bienes, en un encuentro del que también participaban sus respectivos abogados.

Si tomamos este caso como un símbolo indeseado de los riesgos que se corren en un divorcio, podemos llegar a las siguientes conclusiones:

– El “divorcio express” es una herramienta que puede ayudar a evitar la violencia doméstica, pero no resulta suficiente para evitar la violencia familiar.

– Por el contrario, un sistema en el que se permite que uno solo de los cónyuges lleve adelante el divorcio, cuando quizás para el otro el matrimonio todavía está vivo, puede ser generador de situaciones de violencia que es necesario prever y prevenir.

– Dado que la ley carece de instancias de diálogo respecto de los temas personales entre los cónyuges que se divorcian , sería necesario instar a los profesionales a actuar de manera interdisciplinaria (en particular, con el aporte de psicólogos) para ayudar a contener los aspectos emocionales no resueltos de la relación que termina.

Algunas conclusiones

Eduardo J Cárdenas fue un gran Juez de familia, que logró, a través de su mirada experta y sensible, acuerdos duraderos que, sin su participación, habrían sido imposibles.

Sin embargo, cuando quiso llevar esa experiencia al concepto de “el cliente negocia, el abogado asesora”, minimizó la importancia determinante de su propia figura en el proceso. Era él, desde su autoridad y prestigio como Juez, quien podía ayudar a las partes a un entendimiento…y también dejó de lado que lo primero que él hacía, como Juez, era tratar de entender los aspectos personales que habían llevado al fracaso de la relación, en lugar de abocarse a las cuestiones materiales en forma mecánica.

Por el contrario, dejar que las partes se encuentren solas puede entrañar el riesgo del abuso del más fuerte emocionalmente, o del más inteligente, o del más poderoso. Esto, sin pensar en los casos en que la cercanía entre las partes puede exacerbar las situaciones de violencia, como ha ocurrido en el mencionado caso de Schaefer y Farré, aun delante de sus respectivos abogados, y de la madre del agresor.

En este sentido, al posibilitar el “divorcio express” sin ningún proceso de diálogo personal, sólo aumenta el riesgo de violencia familiar, en lugar de disminuirlo.

Cómo actuar frente a la nueva legislación

Dado que la ley se abstiene de toda indagación respecto de las causas del fracaso matrimonial, es necesario que las personas tomen plena conciencia de la importancia de identificarlas, porque de elllo depende, en gran medida, evitar situaciones de violencia familiar, y ayudar para que, lo que haya quedado como un resentimiento entre las partes, no se revierta en situaciones de sufrimiento para los hijos.

Al suprimirse el divorcio “por culpa”, esa indagación debería centrarse en las responsabiildades (que todos tenemos) para poder, en algún momento, aprender a respetar la postura del otro, y, tal vez, evitar que repitamos la historia en el futuro.

Por lo tanto, sería necesario ser conscientes, e instrumentar, las siguientes medidas:

– Aunque la Ley no lo imponga, los buenos jueces deberían indagar en las causas que llevan a la ruptura matrimonial, y, en los casos en que lo consideraran posible, instar a la reconciliación. Porque, para quienes han decidido casarse, la institución matrimonial es un valor en sí mismo, y vale la pena dar la oportunidad, a los casados en crisis, de que revisen el proceso que los ha llevado a esa situación.

– Un matrimonio en crisis requiere de la participación de quienes puedan contener el proceso emocional de las partes. De ahí la importancia de hacer participar a psicólogos, que puedan ayudar a los participantes, sea en forma individual, o en un proceso de pareja, que seguramente ayudará o tomar las mejores decisiones.

– De la misma manera, los abogados de familia deberían tener en claro cuál es el grado de irreversibilidad de la situación matrimonial. Y antes de proponer pautas para la distribución de bienes, o la decisión respecto de la crianza de los hijos, indagar a fondo en los riesgos de situaciones de violencia, entre esas personas en concreto, evitando, en lo posible, toda estigmatización.

– En lugar de “el cliente negocia, el abogado asesora”, volver al esquema en el cual los abogados, con un compromiso ético y una formación sólida, puedan adoptar un rol protagónico, para ayudar a las partes a encontrar las mejores soluciones, que a veces implican evitar contactos que pueden ser peligrosos, y otras veces requieren dar un tiempo para procesar el duelo, como paso previo a lograr acuerdos duraderos. 

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Nuevo código civil y comercial: Como nunca antes, el tango se bailará de a Dos

El llamado “divorcio express” es en realidad un divorcio no-exprese. El riesgo es que lo que se quiso evitar como violencia doméstica (facilitando la finalización del vínculo matrimonial) se convierta en violencia familiar, que podría afectar a los hijos, y dificultar los acuerdos económicos, ya que la falta de comprensión y procesamiento emocional de algo tan delicado como un divorcio, puede llevar a las partes a vivir escenas tan graves como las que se quisieron evitar con la nueva ley.

 


El nuevo Código Civil y Comercial zanja, finalmente, una discusión que atravesó al Derecho de Familia desde siempre: ¿cuál es la función del divorcio?

Los juristas se dividían entre quienes lo consideraban una sanción para el que había transgredido las obligaciones del matrimonio, y quienes lo enfocaban como un remedio, frente al fracaso de la relación.

Fue así como, salvo un cortísimo lapso (al final del segundo gobierno de Perón), hasta 1987, la ley no admitía el divorcio (entendido como la finalización del vínculo matrimonial) sino que aceptaba exclusivamente la separación, que no permitía contraer nuevas nupcias.

A su vez, hasta 1968 esa separación sólo podía obtenerse legalmente mediante la prueba de conductas indebidas del cónyuge (como el adulterio, el abandono voluntario y malicioso, las injurias graves) pero a tal punto no era un acto voluntario de cada uno, sino totalmente dependiente del resultado de un juicio, que ni siquiera se permitía al cónyuge demandado que admitiera su culpabilidad: por eso estaba prohibido que se lo convocara a confesar sus transgresiones, por más graves que fueran, y se imponía que el cónyuge demandante probara las transgresiones invocadas, con el objetivo de declarar a alguien culpable del fracaso matrimonial.

En 1968 se incorpora a la legislación el artículo 67 bis, que permite la separación por presentación conjunta de ambos cónyuges (régimen que, para la mayor parte de la doctrina, implicaba que ambos reconocían sus culpas, por lo que también se denominaba “por culpa de ambos”)

La reforma de 1987 mantiene un régimen de separación, que en la práctica se ha utilizado muy poco (sólo en el caso de quienes, por razones religiosas, no admitían divorciarse). Pero el gran avance constituyó la reglamentación del divorcio vincular, al que se podía acceder de tres maneras:

– Por culpa de alguno de los cónyuges (el “juicio de divorcio contencioso”), en el que había un inocente y un culpable, cuando no dos culpables, si así lo decidía el juez.
– El divorcio por presentación conjunta (que requería haber estado casados tres años)
– El divorcio por la llamada “causal objetiva” (tres años de separación sin voluntad de unirse)

Un sistema así de restrictivo dio mucho poder a quien se resistía a terminar el vínculo, sea por razones afectivas o, tal como la práctica ha demostrado, especialmente por razones económicas: “negarle el divorcio” a alguien que quería iniciar una nueva relación, implicaba ocupar un lugar de fuerza para una negociación que, a veces, orillaba la extorsión, con el consecuente riesgo para la paz familiar.

Estas barreras a la libertad de las personas, cuando el amor ya se había ido (y sólo quedaba el espanto) fue una de las razones que llevaron a una profunda crisis a la institución matrimonial. La caída del índice de matrimonios (en especial, en las grandes ciudades) y el aumento de las convivencias sin libreta puede explicarse por todas las dificultades que traía aparejado tratar de finalizar el vínculo matrimonial, cuando la relación ya estaba terminada.

El nuevo Código Civil y Comercial genera un cambio copernicano en esa situación:

– Desaparecen las obligaciones matrimoniales, que quedan en el campo de la moral de cada uno.
– Consecuentemente, desaparecen las causales de divorcio.
– Deja de haber un plazo mínimo para poder presentar el divorcio.

Lo único que exige la ley, es que quien quiera divorciarse presente una propuesta de “convenio regulador”, en el que el interesado deberá plantear todas las cuestiones ligadas al cambio de status y su oferta de cómo resolverlas, tales como:

– Con quién se quedarán los hijos.
– Cuál será el régimen propuesto para la comunicación con los hijos del padre que no habrá de convivir.
– Quién quedará viviendo en la vivienda que fuera el asiento del hogar conyugal
– Cómo se propone repartir los bienes
– Si se proponen compensaciones, y en su caso, de qué monto, en función del diferente nivel económico alcanzado por uno u otro cónyuge durante el matrimonio.

De esa propuesta de convenio regulador corresponde que se notifique a la otra parte, y que el Juez convoque a ambos a una audiencia, pero, aunque no se pongan de acuerdo, y deban seguir discutiendo algunas o todas las cuestiones planteadas, el Juez tiene la obligación de dictar la sentencia de divorcio.

De esta forma, se evita que continúe un vínculo matrimonial que puede ser generador de violencia.

En el “divorcio express” falta el espacio del duelo.

Esta celeridad en los trámites ha llevado a la prensa a denominar al nuevo divorcio, como “divorcio express”. Paradójicamente, es un “divorcio no-exprese”: no exprese las causas, ni los sentimientos, ni la pena…

El divorcio se convertiría, de esta forma, en un mero trámite, donde simplemente se hablaría de números y bienes.

Como no existen plazos para iniciar la demanda de divorcio, ni una instancia previa a la presentación judicial, la consecuencia será que, para uno de los cónyuges, en muchos casos el divorcio puede ser un paso sorpresivo, del que le costará mucho recuperarse.

Normalmente, cuando las personas no pueden expresar sus emociones, ni poner sobre la mesa el daño del que se sienten víctimas a nivel moral, terminan manifestando estas cuestiones tan humanas a través de otras conductas: en algunos casos, a través de comportamientos poco colaborativos respecto de los hijos; en otros casos, lisa y llanamente, a través de actos de violencia, por lo que es posible que a través del “divorcio express” se puedan bajar los índices de violencia doméstica (dentro de la casa compartida por el matrimonio) pero probablemente crecerán los índices de violencia familiar, si no se establece un marco de contención frente a los divorcios súbitos e intempestivos.

A través de los Códigos Procesales deberán reglamentarse mecanismos de apoyo (fundamentalmente emocional) para que una decisión abrupta de uno de los cónyuges no genere el desmoronamiento de la vida del otro.

Ocurre que, en algunos casos, la decisión de divorciarse no expresa tanto una crisis de pareja, sino el propio deseo de seguir su propio camino, tal vez en compañía de otra persona.

Así como un enamoramiento (incluso, pasajero) tendía a mantenerse en clandestinidad, ahora podrá ocurrir que, irreflexivamente, algunas personas querrán convertirlo en su nueva oportunidad en la vida, abandonando abruptamente el matrimonio.

Aunque el nuevo Código nada dice al respecto, deben ser los propios jueces (y, ojalá, los regímenes procesales de cada provincia) los que se hagan cargo de suavizar las consecuencias de un divorcio abrupto, y ayudar a que el duelo se procese de la mejor manera.

Si eso no ocurriera, nos enfrentaremos indefectiblemente al fenómeno de la frazada corta: lo que se quiso evitar como violencia doméstica (facilitando la finalización del vínculo matrimonial) se convertirá en violencia familiar, que podría afectar a los hijos, y dificultar los acuerdos económicos, ya que la falta de comprensión y procesamiento emocional de algo tan delicado como un divorcio, puede llevar a las partes a vivir escenas tan graves como las que se quisieron evitar con la nueva ley. 

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Métodos para enfrentar conflictos en la empresa y la familia

¿Cómo se puede prender fuego una relación de socios? ¿Cómo pueden manejarse las cosas en la vida familiar, de manera tal que, en el futuro, un tío no vuelva a ver a sus sobrinos, o que un hijo no pueda estar cerca de sus padres? Si identificamos cómo prevenir y resolver los conflictos, podremos vivir mejor.

 


Cada familia es un mundo. Cada empresa, también. Pero hay determinadas constantes que generan malestar y riesgo de ruptura, tales como:

1.- Violación del sentido de equidad o justicia
Todos crecemos y nos desarrollamos con un sentido de lo que es equitativo, y, por lo tanto, de las conductas que esperamos en la familia y en la empresa. Presunciones tales como “todos los niños deben ser tratados de la misma manera” son artículos de fe, pero frecuentemente se los interpreta con criterios diferentes. Sin embargo, un trato igual, especialmente en la esfera de los negocios, se convierte en un problema debido a la diversidad de aptitudes, actividades y circunstancias existentes. Podríamos concluir que cada cual juzga si algo es justo y equitativo de acuerdo al trato que recibe cuando se siente lastimado.

2.- Falta de reconocimiento
Si en un grupo (sea la empresa, o la familia) alguien siente que su aporte en ideas o esfuerzos, su capacidad o su talento pasan inadvertidos para los demás, queda plantada la semilla para situaciones conflictivas.

3.- Sentimiento de impotencia
Este sentimiento se encuentra estrechamente relacionado con la sensación de no ser apreciado. Surge y se desarrolla cuando la persona siente que no tiene ninguna repercusión sobre los otros miembros de la familia, quienes no escuchan, o no tienen en cuenta, sus consejos, sus ideas y opiniones.

4.- Confusión de los roles empresariales y familiares
Los miembros de la familia hablan unos con otros sin tener plena conciencia del rol que representan. En consecuencia, generan una peligrosa confusión entre los cargos y funciones empresariales, y el papel que a cada cual le toca jugar en el ámbito familiar.

Cómo actuar frente a los conflictos


Los conflictos pueden ser negados, sea por un mandato familiar (“en esta familia no se permiten las discusiones”), o por una mala interpretación de la realidad, por ejemplo, al asignar al carácter o a la historia de alguien determinados comportamientos que perfectamente podrían modificarse, si las partes involucradas tomaran conciencia del malestar que provocan. Esto ocurre, por ejemplo, si uno de los miembros de la familia reacciona siempre vehementemente, y maltrata al personal, cuando, en realidad, está expresando su dolor por la falta de reconocimiento.

Los conflictos pueden quedar aletargados por mucho tiempo, o expresarse de una manera crónica a través de incidentes de bajo impacto, que no generan en los protagonistas la firme decisión de enfrentarlos. Sin embargo, ahí están, y resultan tan molestos como llevar una piedrita en un zapato.
En definitiva, esos conflictos componen un paisaje al que los integrantes de la empresa y los miembros de la familia se suelen acostumbrar, porque forman parte de las relaciones de amor/desamor y de poder a lo largo del tiempo, y, por lo tanto, quienes los padecen no encuentran la suficiente motivación, o el apoyo necesario, para promover un cambio. Esas situaciones molestan lo suficiente como para que se instale un cierto malestar, pero no tanto como para decidir su resolución.

Esta actitud de postergar la manifestación frontal y la resolución de los conflictos conlleva un riesgo significativo: cuando explotan (a veces, por una nimiedad) las consecuencias son mucho más graves que si las fuentes de conflicto se hubieran revisado a tiempo, y, en muchos casos, ponen en riesgo la continuidad de las relaciones empresariales y familiares.

Así, cuando el nivel de resentimiento de alguna de las partes es muy elevado, o cuando ya se han tomado medidas no consensuadas que afectan los derechos o las expectativas de algún integrante de la empresa familiar, los intentos de negociación o de mediación suelen fracasar, y la tentación de recurrir a la Justicia por parte de alguno de los intervinientes supera a la oferta de rápida resolución a través de un arbitraje, porque las cuentas pendientes resultan impagables.

¿Cómo prevenir estas situaciones?
¿Cómo hacer para que la negociación, el arbitraje y la mediación puedan arrojar resultados positivos, que ayuden a la continuidad de la empresa y a la armonía familiar, y que no se vean condenados al fracaso, o a su inaplicabilidad, desde el comienzo?
¿Cómo dotar a la empresa familiar de los mecanismos adecuados para revisar el pasado, sin que ello ponga en riesgo el futuro?

En nuestra experiencia, los conflictos suelen salir a la luz en el proceso de elaboración del protocolo empresario-familiar, porque permite a las partes:

– tomar conciencia de los conflictos;
– instaurar el deseo de superarlos,
– darse la posibilidad de compartir ese deseo de superación, y proponérselo entre todos los involucrados.

Con la adecuada contención, poder visibilizar los conflictos es el primer paso para poder resolverlos. 

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Mujeres y hombres en la empresa

El tema, siempre vigente, está especialmente desarrollado en “Iguales y Diferentes – los espacios de la mujer en la empresa de familia” (Aretea Ediciones, 2015).

 


Según un artículo publicado en la Family Business Review, son  muchas más las empresas en segunda o tercera generación que incorporan mujeres de la familia a la actividad cotidiana, en relación a las empresas en primera generación.
Esta evolución desde empresas mayoritariamente dirigidas por hombres, y empresas donde coexisten hombres y mujeres es una de las claves para el exitoso traspaso generacional.
Más de una vez, hablando de este tema, he recordado la anécdota de una empresa manejada por tres hermanos, que se disponía a integrar a la siguiente generación.
Frente a su dificultad para realizar reuniones y registrar las decisiones que tomaban, les señalé que ese procedimiento era el más adecuado para que todos tuvieran participación, y para que las decisiones se pudieran ejecutar.

  • Nosotros no necesitamos reuniones – me dijo uno de los hermanos. – Tenemos la práctica de que las grandes decisiones las tomamos los tres juntos, cuando vamos al baño –
  • Entonces tenemos un problema técnico – les dije. – Porque, como  en la generación de sus hijos hay hombres y mujeres, van a tener que instalar intercomunicadores entre los baños – . 

Sin duda provenimos de una cultura en la que el proveedor era el hombre, y la que cuidaba a la prole era la mujer.
Aun partiendo desde ese concepto, en las empresas de familia debería ser significativo el rol de las mujeres, ya que, por definición, una empresa de familia se basa en su vocación de continuidad a lo largo de las generaciones.
Por lo tanto, aun en las empresas familiares en las que sólo participan hombres, las mujeres deben ser necesariamente consideradas, dado que siempre son protagonistas, aunque más no sea en su condición de madres de los integrantes de la próxima generación, de esposas de los integrantes de la generación actual, o posibles propietarias de una parte del capital, en caso de fallecimiento de sus esposos o de sus padres.
Pero la sociedad ha evolucionado, y actualmente la sociedad concibe a las mujeres y a los hombres en un rol de proveedores, y también de cuidadores de la familia.
En consecuencia, resulta más necesario que nunca identificar cuáles son los roles que mujeres y hombres han de ocupar en la empresa.
Son diversos los roles que puede cumplir una mujer en la empresa:

  • trabajar full time, en condiciones similares a la del personal no familiar;
  • trabajar part-time (alternativa necesaria, muchas veces, para quienes son madres y ocupan un lugar relevante en la crianza de sus hijos pequeños y adolescentes)
  • integrarse a la Mesa de Dirección, espacio en el que los miembros de la familia propietaria tratan los temas tácticos y estratégicos, como una práctica para la formación de los futuros dirigentes. En la Mesa de Dirección se tratan todos los temas estratégicos y algunos temas relevantes del día a día, pero sin un ánimo resolutivo.
  • Cuando los integrantes de la Mesa de Dirección han adquirido suficiente experiencia, pueden formar parte del Comité de Dirección, es decir, el organismo encargado de tomar las principales decisiones estratégicas.
  • Si pensamos en la interrelación entre familia y empresa, es necesario sostener las reuniones del Consejo de Familia, donde participan todos los integrantes de la familia, sea que estén  actualmente involucrados en la empresa, o no. En el Consejo de Familia se trata de concientizar a los más jóvenes respecto de la trascendencia de pertenecer a una familia empresaria; se proponen políticas de bienestar empresario-familiar, tales como la instauración de becas para los familiares que quieran encarar un posgrado, o  subsidios y créditos para quienes quieran iniciar un emprendimiento, y se trabaja en la prevención y resolución de conflictos entre familia y empresa.
  • ser consultora en el área de su especialidad (abogada, licenciada en marketing, contadora, ingeniera, etc)
  • encargarse del área de Responsabilidad Social Empresaria.

Para la integración adecuada de las mujeres en la empresa es necesaria una actitud abierta y no discriminatoria por parte de los hombres, para que los modos diferentes de pensar, de sentir, de expresarse, de enfrentar los problemas, entre hombres y mujeres, aporte valor al desarrollo y consolidación del proyecto empresario. 

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¿Qué haremos con las convenciones matrimoniales?

El 1 de agosto de 2015 empieza a regir el nuevo Código Civil y Comercial. 
En él se establecen reformas trascendentes en cuanto al matrimonio, la convivencia y la sucesión. 
En particular, se permitirá que una pareja celebre convenciones matrimoniales, para establecer si los bienes que adquieran después del matrimonio formarán parte, como hasta ahora,  de una sociedad conyugal, o no. 
El hecho de poder optar por un régimen de bienes u otro nos obliga a informarnos, a reflexionar y en muchos casos a encarar una Planificación Patrimonial..

 


Sin duda, en el caso de quienes no llevan bienes al matrimonio, y tienen equivalentes posibilidades de adquirirlos (porque sus ingrsos son similares), el régimen de la sociedad conyugal puede resultar adecuado.
Lo mismo ocurre cuando los miembros de la pareja deciden priorizar el principio de solidaridad familiar, y el reparto de las tareas de los cónyuges sin importar si generan ingresos o no. Es el caso de las parejas en las que uno de sus integrantes se dedica a una actividad que genera ingresos, y el otro se ocupa del cuidado de los hijos y el hogar.
Dado que el Código Civil y Comercial limita las convenciones matrimoniales a la definición de comunidad o separación de bienes, más allá de que cada pareja podrá plantearse el debate respecto de qué régimen elegir, las razones legítimas para optar por el régimen de separación de bienes son:

  1. Cuando la capacidad de generar ingresos de uno de los miembros de la pareja sea tan desproporcionada respecto del otro, que el régimen de comunidad de bienes resulte totalmente injusto. Esta hipótesis se da, por ejemplo, cuando uno de los cónyuges es un exitoso deportista profesional, un artista de nota y fama, o alguien que recibe cuantiosos ingresos en función de un prestigio cimentado antes del matrimonio.
  2.  Cuando exista una desproporción notable en cuanto a la propiedad de bienes, anteriores al matrimonio. Teniendo en cuenta que, en el régimen de comunidad, los frutos (o sea, las rentas, o los dividendos) de los bienes propios son gananciales, quienes no opten por la separación de bienes podrían compartir rentas significativas, provenientes de la fortuna de uno de los cónyuges anterior al matrimonio.
  3. En el caso de las empresas de familia, donde existe, en general,  una vocación de que la empresa se mantenga  en la familia consanguínea, y nunca accedan a su propiedad los parientes políticos.

Cómo plantear el debate entre cónyuges

Durante más de un siglo el régimen de bienes en el matrimonio fue automático. Las personas no tenían nada que decidir ni pactar después de casados, a tal punto que los contratos entre cónyuges estaban prohibidos.
Todo esto cambia con el nuevo Código Civil y Comercial, lo que lleva a concluir que las parejas se deberán enfrentar a situaciones para las que no están preparadas, y que constan de varios pasos complejos:

1.- Recibir información respecto de los cambios legislativos.
2.- Comprender cómo esos cambios afectan el caso de cada pareja en concreto.
3.- Conocer la postura del cónyuge, y aceptar que las posturas de ambos (e, incluso, los intereses respectivos) pueden ser divergentes, sin que ello deba llevar, necesariamente, a situaciones de desconfianza o desamor.
4.- Encontrar la mejor solución para el caso concreto, respetando los derechos y las expectativas de ambos.

Los pasos referidos requerirán muchas veces del auxilio de profesionales expertos, no sólo en el texto de la ley, sino también en la ponderación de las situaciones específicas de cada integrante de la pareja, para poder ayudarlos a encontrar la mejor alternativa para su caso concreto.
La práctica de la Planificación Patrimonial es el método adecuado para intervenir en estas situaciones, a fin  de preservar los intereses individuales de cada cónyuge, en el marco de sus valores compartidos, y, fundamentalmente, de las relaciones de amor y respeto familiar. 

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Leonardo Glikin: «A los 55, ya hay que empezar a pensar en el relevo»

PUBLICADO EN IECO – CLARÍN • 20/02/15
Abogado de formación, hace 20 años que asesora a empresarios para que planifiquen la sucesión del mando.
Mirando el mar desde la playa, hace veinte años, Leonardo Glikin (1955) se dijo que no tenía nada previsto si en ese momento una ola se lo tragaba. Con dos hijos chicos, pensó al principio que él era el único inconsciente sin plan, pero sondeando entre sus colegas abogados se enteró de que ninguno había previsto nada. Uno incluso fue más allá y sentenció: “Esas cosas no se piensan”.

 

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Igualdad y Equidad en la Empresa de Familia

En la Feria del Libro habremos de presentar nuestro nuevo libro, «Iguales y diferentes, los espacios de la mujer en la empresa de familia». 

Como adhesión al Día Internacional de la Mujer, aquí publicamos un anticipo.


El derecho a la igualdad, en la ley y en la práctica

La Constitución Nacional de 1994 equiparó la jerarquía de los tratados internacionales con la propia Constitución. Son, en definitiva, parte de nuestra Ley Fundamental y, por lo tanto, ninguna ley de jerarquía inferior puede ser contraria a esos tratados.

Por lo tanto, la Convención sobre la eliminación de todas las formas de discriminación contra la mujer, que se suscribió en 1979, actualmente consta de carácter constitucional en la Argentina, lo que significa que si alguna ley, decreto u ordenanza dispusiera alguna forma de discriminación contra la mujer, debe ser declarada inconstitucional.

Igualdad y equidad

La igualdad es un concepto matemático. Significa que las cosas se reparten entre todos, en la misma cantidad y calidad. Por ejemplo: todos los vasos de refresco, de igual tamaño, se llenan hasta el mismo nivel, sin importar las características de cada uno de quienes habrán de consumirlos.

En cambio, la equidad es un concepto filosófico, que apunta a igualar situaciones diferentes.

Así, si un chico estuvo haciendo ejercicio, y es físicamente más grande que su hermano, que estuvo sentado mirando televisión, sería equitativo que el primero recibiera una mayor cantidad de refresco que el segundo.

Esta diferenciación entre igualdad y equidad es clave para las decisiones que una familia deba adoptar con relación al patrimonio o a la retribución en una empresa de familia, y al patrimonio familiar.

El concepto de igualdad en la empresa de familia

¿Cómo se plasma este derecho a la igualdad en la empresa de familia? Hay diferentes modelos, a saber:

En cuanto a la propiedad de la empresa:

• Todos los hijos tendrán derecho a una participación equivalente en la propiedad de la empresa por su condición de tales, ya sea que trabajen –o no– en la empresa.

• Todos los hijos tendrán derecho a una participación equivalente en el patrimonio familiar, pero se priorizará que la empresa quede para quienes se desempeñan en ella.

En cuanto al trabajo en la empresa:

• Todos los que quieran tienen derecho a trabajar en la empresa, por lo que, en caso de que deseen ingresar, se les dará un lugar acorde con sus capacidades y disponibilidad.

• Todos tienen las mismas oportunidades para trabajar en la empresa, pero serán admitidos únicamente quienes cumplan determinados requisitos de preparación, pautados y comunicados previamente.

• Todos los miembros de la familia empresaria tienen igualdad de obligaciones.

• Hay igualdad de obligaciones entre familiares y no familiares.

• Se busca la igualdad de resultados.

• Todos los familiares ganan la misma cantidad de dinero.

• Todos ganan en igualdad de condiciones con los empleados no familiares, en función del cargo que ocupan.

El concepto de la equidad en la empresa de familia

En cuanto a la propiedad de la empresa:

• Es necesario reconocer una participación mayor al hijo que trabajó muchos años en la empresa, con percepción de un sueldo bajo, en tanto que sus hermanos se dedicaron a actividades ajenas a la empresa familiar, en las que tuvieron la posibilidad de desarrollarse exitosamente y acumular un importante patrimonio.

En cuanto al trabajo en la empresa:

• Todos tienen las mismas oportunidades para trabajar en la empresa, si cumplen determinados requisitos de preparación. Si alguno no cumpliera con ellos, la empresa invertirá esfuerzos y dinero para ayudarlo a superar esa restricción. Pero, si aun así no lo logra, no ocupará un lugar para el que no esté preparado.

• Cada cual gana en función del valor que aporta a la empresa.

• Al evaluar los resultados se deben tomar en cuenta las diferencias (de madurez del mercado, del lugar geográfico donde se desempeña cada uno, del área de la empresa a la que está afectado, etcétera).

• Las obligaciones de todos los miembros de la familia no son iguales. Dependen de la edad, su situación actual (por ejemplo, reciente maternidad de una hija), la existencia de otras obligaciones (por ejemplo, el estudio), etcétera.

Comunicar y consensuar las pautas que se aplican

La mejor manera de evitar conflictos y malentendidos consiste en definir con claridad cuáles son las pautas, sean de igualdad o de equidad, que se aplicarán en la empresa.
El paso siguiente es que tales pautas sean explicadas a todos los involucrados, y que se intente llegar a un consenso, es decir, a la conformidad de todos respecto de las pautas elegidas.
Si no se llega al consenso es conveniente revisar cuáles son las objeciones y tratar de superarlas. Si ello no resulta posible, todos deberían aceptar que los actuales titulares del capital son quienes, en definitiva, tienen el derecho a decidir.
Cuando a todos los integrantes les queden claras las reglas del juego, entonces, quedarán alineados de la mejor manera posible para proponerse los resultados que más le convenga a cada uno, y trabajar en pos de ellos.

La discriminación positiva

Para que un cambio cultural sea posible no alcanza, muchas veces, con una ley que disponga que lo que en el pasado era desigual, se transforme en igual de un momento para otro.
Porque, aunque la ley proteja esa igualdad, las personas que se encontraban en una situación de inferioridad no están preparadas para aprovecharla y beneficiarse de ella.
Por esa razón, se suelen establecer prácticas de «discriminación positiva», que consisten en aquellas medidas que permiten generar la igualación de manera pro-activa.
Entre ellas, una de las más destacadas es el «cupo femenino», consistente en que una parte (actualmente, el 33,33 %) de los cargos electivos debe ser ocupada por mujeres.
La ley de cupo femenino está vigente en la Argentina desde 1991, y ha sido pionera en América Latina. Actualmente, también rige en otros países, como Brasil, Ecuador, Costa Rica, Paraguay, Bolivia, Panamá, Perú, República Dominicana, Honduras, México y Uruguay.
Otro caso de discriminación positiva es el de los microcréditos, que se otorgan a mujeres gestoras de emprendimientos productivos.
La discriminación positiva es, muchas veces, el concepto clave para lograr la igualdad real en la empresa de familia.

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La sucesión de la empresa en el nuevo código civil y comercial

 

El nuevo Código Civil y Comercial amplía el campo de decisión de un empresario para su Planificación Sucesoria. En este artículo analizamos algunos cambios significativos en la legislación, y cómo podemos hacerlos jugar en nuestro beneficio.


La propiedad futura de la empresa es un tema que, de manera abierta o solapada, está en el pensamiento de todo empresario Pyme.

El nuevo Código Civil y Comercial, que empezará a regir el 1 de agosto de 2015 establece algunas innovaciones que es conveniente conocer, para poder tomar las decisiones que mejor representen el interés de cada uno.

¿Cómo es definida la empresa? como «establecimiento comercial, industrial, agrícola, ganadero, minero o de otra índole que constituye una unidad económica, o partes sociales, cuotas o acciones de una sociedad».

A renglón seguido, el Código establece pautas trascendentes, a saber:

1- Fallecido uno de los cónyuges, el cónyuge sobreviviente que adquirió, que constituýó la empresa (en todo o en parte), o que participó en su explotación, puede oponerse a que la empresa se divida.

2- También puede solicitar que la empresa le sea atribuída en la partición, o sea que, cuando haya que definir quién se quedará con cada uno de los bienes, el cónyuge sobreviviente que participó en la compra, constitución o explotación de la empresa tiene un derecho mayor a los restantes herederos para que la empresa quede en su patrimonio.

3- En todos estos casos, el cónyuge sobreviviente tiene derecho a administrar la empresa durante el tiempo que dure la indivisión.

La herencia futura sigue prohibida, pero…

El nuevo Código Civil establece que la herencia futura no puede ser objeto de contratos en general, pero establece, dentro del mismo artículo 1010, una excepción llamada a tener una amplia aplicación en el mundo de los negocios.

Dice el nuevo Código: «Los pactos relativos a una explotación productiva o a participaciones societarias de cualquier tipo, con miras a la conservación de la unidad de la gestión empresararia o a la prevención o soluciónde conflictos, pueden incluir disposiciones referidas a futuros derechos hereditarios y establecer compensaciones a favor de otros legitimarios.

Estos pactos son válidos, sean o no parte el futuro causante y su cónyuge, si no afectan la legítima hereditaria, los derechos del cónyuge ni los derechos de terceros».

A partir de la nueva legislación resultan totalmente aceptados los pactos entre socios que establecen que, en caso de fallecimiento de alguno de ellos, su parte quedará a favor del o los socios sobrevivientes, en tanto que los herederos del socio fallecido recibirán el valor de la parte, sea a través de un seguro de vida, o en una cantidad determinadas de cuotas que haga que la deuda resulte pagable para los adquirentes de esa participación. Estos pactos, llamados «buy and sell agreement», tienen a partir de ahora un respaldo legal, que los hará más habituales.

Se trata, en definitiva, de una necesidad, para dos situaciones:
a) para las empresas Pymes conformadas por socios no famliiares, para quienes la posible llegada de herederos no preparados ni motivados podía ser un riesgo fuerte de pérdida de control empresarial, y de eventuales conflictos.

A su vez, este tipo de pactos da tranquilidad a los herederos, quienes, en lugar de participar en una sociedad respecto de la cual pueden carecer de conocimientos técnicos, y de la que les resultaría difícil salir por propia voluntad, obtienen, a través de este pacto, un valor que previamente se consensuó entre los socios, en un momento en que había incertidumbre respecto de a quién le podría tocar cada una de las situaciones, lo que ayuda a la mayor equidad en la elección de la fórmula de valuación.

b) Para las empresas familiares, en las que se establece que la participación societaria sólo puede transferirse entre parientes consanguíneos, pero nunca puede recaer en parientes políticos.

Oportunidades y desafíos de la nueva legislación: definir la visión de la empresa. 

La nueva legislación no sólo da una mayor libertad para disponer del patrimonio propio. Fundamentalmente, legitima el hecho de «pensar la herencia», como paso necesario para la Planificación Sucesoria.

Al establecerse un mayor margen para disponer libremente del patrimonio, y con la vigencia del nuevo artículo 1010 surgen un nuevo desafío y una nueva manera de pensar, en la relación entre empresa y familia.

Ese desafío consiste en definir la visión de la empresa familiar, entendiendo por visión aquel sueño que tenemos a futuro, y que, necesariamente, guía nuestros actos del presente. En general, se habla de la visión de la empresa en función de los mercados. En esta oportunidad, proponemos revisar la visión en función de lo que significa la empresa en sí misma para el grupo familiar.

En tal sentido, podemos encuadrar la visión de distintas maneras:

– La empresa como patria: Que la empresa de hoy cimente el desarrollo y la consolidación de una familia empresaria con vocación de trascendencia a lo largo de las generaciones. Esto implica crecimiento de los negocios, y también de la cultura familiar. Si alguno de los miembros de esta generación no participa en el negocio, que se desarrolle sabiendo que siempre hay un lugar para su linaje familiar (por ejemplo, sus hijos) porque el objetivo es la continuidad.

– La empresa como fuente de bienestar: el esfuerzo del Fundador debe canalizarse en beneficios para todos sus hijos, sea que estén involucrados con la empresa o no, y que los hijos de éstos tengan la posibilidad de ingresar a la empresa familiar. Una variable de esta visión es que, tarde o temprano, la empresa quede en manos de quienes la manejan más activamente, pero no como definición en el presente, sino en una futura generación.

– Diferenciar entre patrimonio y gestión: en este modelo, el patrimonio estático (los bienes materiales) es para todos por igual, pero la gestión, la dirección, el riesgo, y, consecuentemente, el mayor valor, quedan para quienes efectivamente participan actualmente en la empresa.

– La empresa es para quienes la trabajan: simplemente, los que no trabajan en la empresa no tendrán derecho a involucrarse en ella. Esta es la solución casi obligada en el caso de los estudios profesionales, y, en general, en las profesiones en las que se requiere una matrícula para ejercer. Más allá del prestigio del titular, a medida que pasa el tiempo el Estudio sigue desarrollándose sobre la base de las relaciones y capacidad de gestión de la nueva generación.

– Vender la empresa a un hijo: en general en el caso de empresas más pequeñas, es una manera de que el fundador deje de correr riesgos, y de que alguno de sus hijos pueda comprometerse a fondo, sabiendo que la empresa del futuro será fruto de su esfuerzo, y no de una herencia.

– Vender la empresa a un tercero:convertir el patrimonio «dinámico» y riesgoso en dinero, y, de esa forma, poder realizar inversiones más conservadoras, en beneficio propio (el retiro) y futuro beneficio de los hijos, a través de la herencia.

Sea cual fuere la visión, el nuevo Código Civil y Comercial permite elaborar los instrumentos legales necesarios para que esa visión pueda convertirse en realidad. 

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