Temas de Empresa & Familia

Ocho cambios significativos para las empresas familiares con el nuevo código civil y comercial

 

En una economía cambiante, con desafíos del día a día que absorben la atención de los empresarios, la difusión y conocimiento del nuevo Código Civil y Comercial parece haber pasado a un segundo plano. Sin embargo, se trata de un instrumento llamado a generar cambios fundamentales en las empresas de familia. En este artículo exponemos ocho cambios significativos. Conocerlos es una clave para evitar conflictos, proteger a la empresa y a la familia.

 


1.- ¿Desde cuándo rige el nuevo Código?

El Código Civil y Comercial está en vigencia a partir del 1 de agosto de 2015.

Por el nuevo Código se rigen las sucesiones de personas fallecidas a partir de esa fecha, y los divorcios que se hayan tramitado desde entonces.

Veamos cuáles son algunos de los cambios más significativos

2.- El nuevo Código brinda mayor libertad para la planificación sucesoria: 

El nuevo Código establece un mayor margen de libertad individual para la planificación sucesoria:

  • Quien tiene hijos, con el antiguo Código sólo podía disponer libremente de la quinta parte de su patrimonio. Ahora puede disponer libremente, a través de un testamento,  una donación o un fideicomiso, a favor de quien lo desee, de la tercera parte del patrimonio.
  • Quien, no teniendo hijos, tiene a sus padres con vida, puede disponer libremente de la mitad de su patrimonio, frente a lo que antes establecía  la ley, que era la tercera parte del patrimonio.

La mayor libertad que tienen las personas para disponer de su patrimonio a partir del nuevo Código habrá de impulsar el desarrollo de la planificación sucesoria, dado que más personas van a querer que sus deseos e intereses se plasmen a través de una estrategia, teniendo en cuenta la posibilidad del retiro y la certeza de la muerte.

2.- Ahora se permiten los pactos sobre herencia futura en función de ciertos objetivos en la empresa.

El nuevo artículo 1010 del Código Civil y Comercial, dispone que, si bien los pactos sobre herencia futura siguen prohibidos (como ocurría en el viejo Código Civil), en determinados casos serán plenamente válidos: cuando tengan en miras la conservación de la unidad de la gestión empresarialo  la prevención o resolución de conflictos, relativos a una explotación productiva o a participaciones societarias de cualquier tipo.

Es decir que, cuando se trata de establecer quién será el líder de la empresa en caso de fallecimiento de su actual titular, o cuando es necesario excluir a un heredero de la dirección de la empresa (por ejemplo, porque no es compatible con los otros), el nuevo Código permite hacerlo.

Obviamente, deberá contemplarse que a ningún heredero se le cercene su derecho a la legítima hereditaria, pero ahora está claro que ésta puede componerse con bienes diversos, y no necesariamente deben abarcar la participación societaria.

3.- Se reafirman soluciones para la continuidad empresaria

No siempre resulta factible apostar a una empresa familiar vigorosa, con integrantes de la familia entusiastas y comprometidos con la visión de un fundador, o su continuador.

A veces, la solución puede estar en la ventasea a un tercero o a un familiar.

En otros casos, se puede pactar que, en caso de fallecimiento del titular, una persona determinada (socio actual o reemplazante del titular, frente a la contingencia de su fallecimiento o incapacidad)  continúe con la explotación, en tanto que la familia de la persona fallecida habrá de recibir el beneficio de un seguro de vida que represente el valor de tasación de su participación en la empresa, previamente pactado.

En algunos casos se establece un sistema mixto, por el cual el seguro de vida sólo cubre una parte del valor, y el resto es afrontado por el adquirente de la empresa, mediante el pago de cuotas.

Esta clase de convenios, denominados “buy and sell agreements” “acuerdos de continuidad empresaria” se vienen celebrando en la Argentina desde 1996, pero el nuevo Código les otorga una seguridad jurídica que antes no tenían, al punto de que ahora resultan incuestionables, en la medida en que la valuación de la empresa se aproxime a los valores reales.

4.- La posibilidad de excluir a los parientes políticos

Uno de los principales puntos de coincidencia, entre muchos integrantes de empresas familiares, es su deseo de evitar la participación (en principio como propietarios, pero en muchos casos, en cualquier función ligada a la empresa) de los parientes políticos.

Quizás sobre la base del conocimiento de casos traumáticos, en los que un yerno o una nuera perjudicaron a la familia de su ex cónyuge, en las empresas familiares se tiende a evitar cualquier participación de los parientes políticos.

Veamos los diferentes ámbitos en los que se puede establecer esa limitación:

  • En cuanto a la limitación a la participación en la labor, basta con acordarlo en el protocolo familiar, cuyo valor legal ha quedado reforzado con el nuevo Código.
  • Respecto de la dirección de la empresa, es posible que sea necesario establecerlo en los estatutos.
  • En cuanto a la restricción al acceso al capital por vía hereditaria, es el mismo artículo 1010 CCC el que legisla al respecto.

En consecuencia, el nuevo Código impactará en la adopción, en muchas más empresas, de los mecanismos necesarios para evitar la participación de los parientes políticos, sea a través del protocolo empresario-familiar, la reforma de estatutos o la concreción de un acuerdo por el cual, desde el mismo momento en que un integrante de la familia accede a la participación en la sociedad, se arbitran los mecanismos para determinar el valor de esa participación, y se suscribe el acuerdo para adquirir la parte correspondiente, en caso de su fallecimiento.

5.- Las uniones convivenciales

Hasta ahora, muchas familias empresarias realizaban una clara diferenciación entre las parejas casadas y las que no lo estaban, con fundamento en que, en principio, la convivencia era una situación inestable, que no generaba derechos patrimoniales.

Al legislar respecto de las uniones convivenciales, el nuevo Código les atribuye un rango de estabilidad y genera la posibilidad de que existan obligaciones patrimoniales entre los convivientes, a través de acuerdos con pleno valor legal.

Es importante destacar que en el nuevo Código no se prevé que los convivientes se hereden forzosamente entre sí, por lo cual, el acceso a la propiedad del otro por causa de fallecimiento debe ser producto de un testamento, una donación o un fideicomiso.

6.- El derecho a elegir el régimen de bienes en el matrimonio

En el viejo Código Civil había un solo régimen de bienes en el matrimonio: el de la sociedad conyugal, o “comunidad de gananciales”, lo que significaba que el patrimonio adquirido durante el matrimonio debía dividirse por mitades al ocurrir su finalización. Quedaban exceptuados los bienes recibidos por herencia, por legado o por donación, o aquellos adquiridos en reemplazo de bienes propios.

El nuevo Código Civil y Comercial ha dispuesto la posibilidad de optar por otro régimen: el de separación, por el cual los bienes se mantienen en el patrimonio de quien los adquiere.

De esta forma, quien tiene la expectativa de conformar una unidad económica de elevado valor, tiene la posibilidad de preservarla para sí frente a un eventual divorcio, a través del régimen de separación de bienes.

Por otra parte,  el régimen de separación de bienes  evita una característica del régimen de comunidad, que afecta especialmente a los integrantes de empresas de familia: dado que el fruto de los bienes propios es ganancial, los dividendos, devengados durante el matrimonio, o, en el caso de una explotación agropecuaria,  las crías  que excedan a la cantidad de animales existentes al momento en que el titular contrajo matrimonio,  deben considerarse gananciales.

Por el contrario, en el régimen de separación de bienes, los frutos de los bienes propios siguen siendo propios.

Sin duda, la separación de bienes habrá de ser un instrumento beneficioso para la planificación patrimonial en las empresas familiares.

7.- Los contratos entre cónyuges 

Como en el viejo Código, en el que el único régimen de bienes en el matrimonio era el de comunidad de gananciales,  se encontraban prohibidos los contratos entre cónyuges, las únicas sociedades admitidas eran las de capital: sociedades anónimas y sociedades de responsabilidad limitada.

El nuevo Código Civil y Comercial permite los contratos entre cónyuges que han pactado el régimen de separación de bienes

8.- La compensación económica al finalizar el matrimonio

El instituto de la compensación, en el caso de divorcio, también habrá de generar un particular impacto en la empresa familiar.

En muchos casos, el cónyuge no propietario colabora con el desarrollo de la empresa, sin un reconocimiento económico por ello.

El Código Civil derogado no contenía ninguna norma expresa que permitiera, en caso de divorcio, resarcir esos esfuerzos.

El nuevo Código establece pautas específicas en los artículos 441 y 442.

En el primero se regula la hipótesis de que el divorcio produzca un desequilibrio manifiesto que signifique un empeoramiento de la situación de uno de los cónyuges.

En el segundo se enumeran las diversas circunstancias que l juez puede tomar en consideración para establecer una compensación. Entre ellas, “la colaboración prestada a las actividades mercantiles, industriales o profesionales del otro cónyuge”.

EL PROTOCOLO A LA LUZ DEL NUEVO CÓDIGO

Entendemos al protocolo empresario-familiar como un acuerdo, con valor moral y legal, que permite a las actuales generaciones establecer pautas para el gobierno de la empresa y el comportamiento de sus integrantes, para evitar conflictos y permitir la conservación de la empresa en la/s familia/s propietaria/s.

El nuevo Código está llamado a incrementar el valor legal del Protocolo entre partes y frente a terceros, sobre la base de ciertas normas:

  • art. 1010 del Código Civil y Comercial: “Los pactos relativos a una explotación productiva o a participaciones societarias de cualquier tipo, con miras a la conservación de la unidad de gestión empresaria o a la prevención o solución de conflictos…”
  • art. 1442, que permite ver al protocolo como “contrato asociativo”
  •  Finalmente, el art. 1024, contempla la extensión  de los efectos del contrato a los sucesores universales, lo que autoriza a trasladar los efectos del protocolo a los herederos.

En el ámbito específico de la empresa de familia, el Código brinda muchas herramientas que dan respuesta a los casos litigiosos más habituales.
Estos son algunos cambios significativos del Código. Nos toca a todos reflexionar profundamente sobre el alcance de los cambios, para ayudar a su mejor aprovechamiento en pos de empresas exitosas y familias felices. 

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Cómo negociar con parientes en la empresa familiar

 

“Tratar a la empresa como una empresa y a la familia como una familia es la regla básica para mantener el equilibrio en la empresa familiar» dice el respetado profesor del IESE Josep Tàpies. ¿Cómo preservar la relación familiar en medio de una pugna de sentimientos e intereses diferentes? ¿Por dónde comenzar un camino de posible transformación?

 


 

Después de muchas idas y venidas, Analía y Raúl, socios principales y cónyuges, toman la decisión de despedir a Sara, sobrina política de ambos, que es empleada desde hace 12 años. Desde hace un par de años, Sara tiene una relación sentimental con un sobrino querido, Fernando, también empleado de la firma. Desde siempre, la empresa tenía una norma (no explicita): si un/a familiar empleado tenía una relación sentimental con un/a empleado/a, uno de los dos  debía dejar la firma, y solo uno quedaría trabajando. Pero la relación entre Sara y Fernando se mantuvo en secreto…

 

Analía y Raúl prefieren mantener al sobrino en la empresa y negociar con Sara su despido. Para acabar rápidamente con la incomodidad del despido, Analía decide encarar por sí misma la negociación. Sin embargo, cuando llega el momento difícil, Analía decide dar marcha atrás y que Sara permanezca en la Compañía, a pesar de haber acordado previamente lo contrario con su socio Raúl.A la larga, esa falta de firmeza y claridad de Analía costó más conflictos y más dinero a la empresa que si la hubieran despedido con la indemnización que marcaba la normativa vigente.

La negociación con parientes puede ser un reto mayúsculo, no sólo por lo que se dice en la negociación (“la empresa tiene normas y tenemos que cumplirlas”, etc.) sino más bien por lo que no se dice pero puede estar implícito en esta interacción (“la empresa está obligada a dar trabajo para todos”).

Y lo que no se dice muchas veces se pone a la luz a través de gestos, ademanes, posturas corporales o reacciones físicas.

Nada queda tan oculto como creemos.

Y en las empresas familiares, estas dificultades suelen ser aún mayores.

¿Por qué? Porque muchas veces esta cultura del silencio impide generar los momentos y espacios adecuados para dejar hablar a quienes pueden estar insatisfechos con las normas implícitas, que quizás no estén debidamente comunicadas.

La empresa debería ser más parecida a una empresa y menos a una familia, dando a cada quien lo que le corresponde, así como también generando una comunicación más efectiva con los empleados familiares y no familiares.

Al negociar con parientes nos encontramos inexorablemente ante una importante pregunta: ¿Cómo preservar la relación familiar en medio de esta pugna de sentimientos e intereses diferentes?

Nos enfrentamos a un dilema que solo parece tener dos caminos posibles. Si pretendemos cuidar los vínculos es muy probable que una posible solución sea a costa de no afrontar realmente el tema de fondo (como,  en este caso,  la imposibilidad de Analía de cumplir con el despido acordado).

Una segunda solución consiste en afrontar el tema de fondo. El problema es que así podemos poner en riesgo la relación familiar (en este caso,  afrontar la tristeza de Sara y Fernando, y sus posibles consecuencias).

  • Con respecto a las emociones, es conveniente registrar las emociones (positivas y negativas) con nuestro cuerpo y desahogarlas, aunque parte del camino sea incómodo o doloroso. Aprender a reconocerlas puede ser muy provechoso. Una visión parcial, incompleta, respecto de éstas, nos llevaría a evitar sistemáticamente las emociones negativas, como quien pone la tierra debajo de la alfombra. Las emociones negativas requieren de espacio y tiempo adecuados para ser desahogadas, pero jamás conviene acallarlas, ya que pueden generar resentimiento en situaciones posteriores, en caso de que no sean atendidas adecuadamente. Además, pueden producir efectos negativos sobre terceros (clientes, proveedores, personal, etc).
  • Las emociones, por más fuertes que sean, como vienen, se van; son transitorias. Como dice el popular refrán, “No hay mal que dure cien años”.
  • Las emociones no expresadas debidamente (en tiempo y forma) pueden dificultar la conversación y hacer difícil la escucha atenta y la comprensión por un bloqueo emocional. Además de ello, las emociones ocultas prevalecen mucho más tiempo cuando uno no las expresa.

Poner nombre a los sentimientos puede ser de gran valía. Es más, si exploramos las emociones secundarias que sentimos (culpa, odio, bronca, envidia, celos, vergüenza, tristeza), éstas pueden develar algunas emociones primariasdifícilmente expresables como amor, dolor, miedo.

Por ejemplo, detrás de una falta de claridad (por la tristeza) con un pariente, ello puede mostrar miedo a perder una relación familiar (como en el caso de Analía, que dejó sin efecto una decisión de despedir a Sara, la novia de su sobrino y empleado).

¿Por dónde comenzar un camino de posible transformación?

Cambiar un lenguaje de confrontación por otro de mayor comprensión mutua.    Una buena forma de acercarme a mi pariente sería no indagar sobre la culpa sino en buscar mi contribución al estado actual de la situación. Si puedo reconocer honestamente que la empresa tuvo falta de claridad en la comunicación con los empleados de la familia política (una contribución negativa o al menos no positiva) tengo que pensar que de la misma manera la empresa puede hacer algo positivo (dar el primer paso) para resolver esta situación incómoda. En el despido de Sara, una salida positiva podría ser ayudarla a reubicarse en otro trabajo.

No existen recetas mágicas para negociar con parientes. Nuestro cuerpo, más que nuestra mente, es quien nos puede ayudar a detectar nuestros sentimientos y emociones relevantes. Así, nuestro reconocimiento e integración de las mismas hará que éstas sean aliadas y no enemigas.

Lo que no se habla a tiempo se termina proyectando. Si la comunicación verbal es pobre y “no tenemos tiempo” o decisión para conversar situaciones incómodas o difíciles, los resultados no serán tan saludables ni convenientes. La prevención de situaciones incómodas, que son inevitables en una empresa y mucho más si está integrado por familiares, es mucho más necesaria que la reparación de los errores, pues una vez producido un error, es más costosa su reparación.

Pretender cambiar la situación a partir de que “el otro me entienda”, o que “el otro cambie” es embarcarnos en una batalla perdida de antemano, titánica y muy desgastante. Dado que no podemos cambiar al otro, el foco debe estar puesto en nosotros mismos.

En el caso mencionado al comienzo, Analía podría haber transmitido a Sara que ella era la vocera de una decisión y no Analía a título personal. La firma había decidido hacer cumplir una norma previa a su ingreso a la empresa (que no hubiera parejas, salvo la de los fundadores). Además, que la Dirección (o sea, ella y Raúl) valoraba su aporte como empleada ;  que la ayudarían a encontrar otro trabajo ;  que le pagarían sin discusión la indemnización que marca la normativa vigente y comunicarían la decisión a todo el personal en forma clara, para evitar malentendidos.

Cambiar el lenguaje no será efectivo sin un trabajo personal complementario de introspección, para “sintonizar” el lenguaje verbal con el no verbal. El cambio en el uso del lenguaje no es de forma sino de fondo. Como dice Rafael Echeverría: “El lenguaje crea realidades.” Y no solo las crea sino que las transforma. De otra forma, el lenguaje corporal saboteará la conversación. Mis manos, mi mirada, mis gestos, mi cuerpo, van a mostrar mejor lo que mis palabras no dicen. Esta transformación del lenguaje requiere asumir riesgos y mayor apertura al otro.

Los beneficios bien valen la pena, pues los primeros beneficiados podemos ser nosotros mismos, y nuestra empresa familiar.

PARA CONOCER MÁS DEL TEMA: 

«Comunicación no violenta», Marshall Rosenberg, edit. Urano, 2da edición, 2000.
«Un mirar, un decir, un sentir en la mediación educativa», Cecilia Ramos Mejía, 1era edición, Librería histórica, 2003.
«Los 7 niveles de la comunicación», Juan Pablo Berra, edit. SB, 2009.

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