Temas de Empresa & Familia

Diez aportes del protocolo familiar a la empresa y la familia

Desde hace algunos años se viene difundiendo en el mundo Pyme la figura del Protocolo Familiar, como un instrumento necesario para la consolidación de las relaciones entre empresa y familia. En este artículo exponemos cuáles son los aportes prácticos del Protocolo.


El protocolo familiar es un instrumento con valor moral y legal, que formaliza los grandes acuerdos entre los integrantes de una familia empresaria, con vistas a la consolidación de la empresa, el retiro de los integrantes de la generación que actualmente ejerce el poder, y el traspaso del poder a las generaciones siguientes.

Si resaltamos el valor moral del protocolo es, justamente, porque en la filosofía que lleva a su elaboración, resulta dominante la idea compartida de contar con una guía para la conducta de personas que tienen la vocación de cumplir con su palabra y sus compromisos.

Decir lo que se piensa y hacer lo que se dice son conductas necesarias para el éxito de las relaciones empresarias en el largo plazo.  El proceso de elaboración del protocolo aporta a la concientización respecto de esas conductas, y a su práctica efectiva.

Cuando los firmantes de un protocolo no son personas confiables, o han perdido la confianza entre sí, es recomendable, en primer lugar, preguntarse si realmente será posible mantener la sociedad a lo largo del tiempo, y si la respuesta es positiva, deberán arbitrarse todos los mecanismos de protección que resulten posibles, desde una reforma de estatutos, a la formulación de pactos de socios con graves sanciones para el caso de incumplimiento.

Sin embargo, la experiencia indica que, en la mayor parte de los casos, quienes se disponen a encarar la elaboración de un protocolo parten de una confianza recíproca, y, en todo caso, buscan consolidar los lazos familiares y empresariales, y disolver las diferencias históricas y presentes con el deseo compartido de lograr un futuro mejor.

En este marco, identificamos diez grandes aportes que puede realizar el protocolo familiar a la familia empresaria:

1 . Definir la significación estratégica de la empresa familiar y de la familia empresaria

En el proceso de diálogo es posible  identificar y compartir con los demás miembros de la familia, en qué etapa de su desarrollo se encuentran la empresa y la familia; cuál es la visión que los guía, cuál es la misión compartida, cuáles son los valores que inspiran su conducta, y la definición de los objetivos de largo plazo.

Esto ayuda, en definitiva, a tirar para el mismo lado, a comprometerse con un destino compartido; a poder sentir, en definitiva, que el esfuerzo de cada uno se enriquece con el aporte y el sostén del grupo empresario-familiar.

2 . Establecer las reglas para la participación de familiares.

Un punto clave consiste en decidir cuál ha de ser la participación de los parientes políticos: si podrán ser dueños del capital (por vía de herencia, o de compra de participaciones societarias); si podrán participar en el Directorio de la sociedad; si podrán trabajar en la empresa familiar. O si, por el contrario, esas tres alternativas (o alguna de ellas) queda vedada a quienes no forman parte de la familia consanguínea.

A su vez, en esta etapa de la evolución de las relaciones afectivas, cabe preguntarse a qué denomina “pariente político” cada grupo empresario familiar: si a aquellos con los que existe un vínculo formal (matrimonio) o una convivencia registrada, o también puede incluir una simple convivencia sin inscripción, o hasta las relaciones de pareja sin convivencia.

Las reglas claras, tanto respecto de la pertenencia a la familia, como de la posibilidad de pertenecer a la empresa, constituyen un enorme aporte de valor, para evitar malos entendidos y frustración de expectativas.

3 . Fijar las pautas para el trabajo en la empresa

¿A qué edad se pueden incorporar los miembros de la familia?

¿Es necesario que previamente realicen una experiencia fuera de la empresa?

¿Cuáles son los requisitos académicos? ¿Se valora un título de grado, aunque no sea aplicable a las necesidades de la empresa, o sólo se valoran los estudios que luego se podrán aplicar en la actividad empresarial?

También es necesario definir si los familiares deberán cumplir horarios equivalentes a los no familiares, si se establecerá un plan de carrera (igual al de los no familiares, o diferenciado), y cuáles son los criterios respecto de las sanciones por incumplimientos.

4 . Acordar las pautas de retribución

Para evitar toda clase de conflictos o malos entendidos debe quedar muy claro qué servicios o productos serán suministrados por la empresa a los miembros de la familia que se desempeñan en ella.

Los ejemplos clásicos son la medicina prepaga, los teléfonos celulares, el uso o hasta la propiedad de automóviles, el uso de un espacio vacacional (por ejemplo, una casa en la costa, etc.

Si hay aportes que también son usufructuados por quienes no se desempeñan en la empresa, es posible que resulte necesario replantear desde dónde se hace el aporte. Por lo tanto, en lugar de atribuir el aporte a la empresa familiar, es conveniente entenderlo como un aporte de la familia empresaria.

5 . Establecer y practicar los dispositivos de toma de decisiones

Una característica generalizada en las Pymes, es la falta de práctica de los espacios de debate y decisión.

La discrepancia entre los integrantes de la familia se suele vivir dramáticamente, y lleva, muchas veces, a la pérdida de toda práctica de reunión y de intercambio de ideas.

Como consecuencia de ello, cada cual termina haciendo “su quintita”, en la que es dueño y señor, y muchas veces queda descoordinado de los demás partícipes de la empresa.

Un aporte fundamental del protocolo empresario-familiar consiste en la posibilidad de articular reuniones productivas, que permitan un rico intercambio de ideas, más un mecanismo para asegurar la implementación de las decisiones adoptadas y la evaluación de los resultados.

6 . Establecer los beneficios para los titulares de la empresa, y para quienes la dirigen

¿Empresarios ricos, con empresas pobres? Por el contrario, ¿empresas ricas, con empresarios pobres?

Según la formación de los integrantes de cada familia empresaria, puede darse una de las dos alternativas: o personas muy austeras, que se limitan en sus gastos para reinvertir todo lo que está a su alcance, o personas interesadas en engrosar su patrimonio personal y/o sus gastos, a veces hasta el punto de descapitalizar a la empresa.

El proceso de elaboración del protocolo familiar da la oportunidad de poner en cuestión las prácticas históricas, y definir cuál es la mejor política para armonizar los intereses y deseos de los propietarios de la empresa, y las necesidades de la organización en materia de reinversión y reservas.

7 . Acordar los mecanismos de transferencia de las participaciones societarias

Aunque siempre es necesario rendir cuentas y documentar la gestión de cada uno (lo que aumenta la tranquilidad de los miembros de la familia en la empresa), el valor de trabajar y estar asociado con los seres queridos es determinante.

Por lo tanto, es necesario tener en claro cuáles serán las pautas para el caso de que algún miembro de la familia quisiera transferir su participación en la empresa: si debe dar prioridad a los demás familiares, si existe algún valor consensuado, en base al cual los compradores deberán pagar la parte de quienes venden, si existe alguna obligación por parte de los socios de comprar la parte del que decide vender; si, en caso de que aparezca un comprador por toda la empresa, existe una pauta que torne obligatoria la venta a todos los socios, etc.

Tener estas pautas claras evita una especulación que puede ser destructiva, o sorpresas inmanejables en el momento en que están en juego importantes intereses económicos y expectativas.

8 . Establecer y practicar los mecanismos para prevenir y resolver conflictos

Para cualquier empresa Pyme, el proceso de resolución de conflictos es clave, dado que, el mantenimiento de éstos a lo largo del tiempo mina las pautas de la sana convivencia societaria.

De una manera u otra, cuando existen conflictos entre los socios se hace más difícil gobernar la empresa, y el clima se enrarece de forma tal, que empiezan a manifestarse situaciones de desconfianza, que eventualmente pueden llevar a la pérdida del control de las decisiones empresariales.

Obviamente, estas dificultades que se experimentan en la empresa se trasladan rápidamente a la familia, y se convierten en fuente de malestar y recriminaciones cruzadas.

Para evitar mayores daños, un mecanismo claro y debidamente practicado de prevención y resolución de conflictos es el camino más adecuado.

9 . Pautar los nuevos negocios y la asociación con terceros.

El futuro no va a ser igual al pasado, y probablemente tampoco al presente.

Por lo tanto, diseñar los nuevos negocios de la empresa entraña un desafío extraordinario, ya que, a las diferencias naturales de visión e interpretación que existen entre los seres humanos, se agregan las distintas maneras de encarar la innovación.

Tanto en la interacción de las diferentes generaciones, como entre los miembros de una misma generación, hay distintas percepciones y expectativas respecto de la innovación.

Para evitar daños irreversibles a las relaciones entre los miembros de la familia empresaria es conveniente establecer las pautas para la consideración y aprobación de nuevos negocios, así como para los procesos de asociación con terceros.

Si esas pautas respetan las diferencias, y dan espacio para que los miembros de la familia pongan en juego sus diferentes miradas, se favorecerá la unidad familiar y el sentido de pertenencia.

Si, por el contrario, las diferentes miradas y expectativas respecto de un nuevo proyecto no pueden canalizarse adecuadamente, es posible que algunos sientan vértigo, porque los están arrastrando a situaciones de riesgo que no quieren vivir, y otros se sientan atrapados sin salida

10 . Establecer las relaciones entre los integrantes de la familia y los colaboradores no familiares

El protocolo permite establecer las relaciones entre los miembros de la familia empresaria y los colaboradores no familiares en diversos ámbitos:

  • En algunas empresas, los no familiares se integran a la dirección de la empresa.
  • En otras, la dirección se mantiene en el ámbito exclusivamente familiar, pero un no familiar ocupa el cargo de Gerente General.
  • En otras empresas, también la Gerencia General queda reservada a un familiar, pero hay gerentes, o mandos medios, no familiares, respecto de quienes es imprescindible establecer una política de relacionamiento, para mantener las buenas relaciones, retener talentos y generar el mejor clima laboral posible.

En síntesis, a diferencia de lo que ocurre en las empresas reservadas exclusivamente a miembros de la familia, en la mayor parte de las organizaciones es necesario adoptar una política de relacionamiento con los no familiares, y realizar una práctica que permita obtener los mejores resultados.

Síntesis

Hemos recorrido diez beneficios que puede brindar el protocolo familiar a la empresa y a la familia.

Cada proceso de elaboración de protocolo es único, dado que, en función de las características de la empresa y de los integrantes de la familia empresaria, algunos puntos resultan más polémicos, o difíciles de definir,  que otros.

Animarse a poner estas cuestiones sobre la mesa, y aprender a dialogar incluso en el disenso, son aportes de valor real, que hacen empresas sustentables y familias felices.

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Segundas jornadas nacionales para la pequeña y mediana empresa

Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, las pymes son la forma de organización empresarial más extendida, a nivel mundial con una participación de más del 95% sobre el total del universo empresarial. En la Argentina representan el 99% de las empresas del país, generando el 70 % del empleo formal, lo que expresado en trabajadores nos da una suma de 4,2 millones de personas que todos los días van a trabajar a las 856.300 Pymes que hay en el país. De ellas, 83% son microempresas; 16,8%, pymes, y solo 0,2% grandes compañías. Además, las firmas de hasta 200 empleados representan el 66% del empleo formal privado del país, según datos de la Secretaría de Transformación Productiva.


Como vemos, constituyen la base de cualquier proyecto de país económicamente sostenible en el tiempo y son una de las principales herramientas para poder federalizar la generación de riqueza y un desarrollo social equilibrado. Países que han logrado revertir procesos de crisis muy profunda lo han podido realizar mediante políticas económicas que apoyaron y estimularon la creación de nuevas pequeñas y medianas empresas.

La realidad Argentina no escapa a las generales de la ley respecto del destino de las pymes, lamentablemente de las 65.000 empresas que nacieron entre el 2008 y el año 2016, 59.000 han cerrado sus puertas. Las condiciones del contexto han influido parcialmente para ello pero el principal factor de preocupación radica en el nivel de desarrollo de la capacidad de gestión que presentan quienes tienen a su cargo la responsabilidad de dirigir las empresas.

El modelo de conducción del empresario pyme, en muchos casos resistente al cambio, y en otros sin la formación necesaria para hacer frente al crecimiento de su negocio y al aumento de la complejidad del entorno, se manifiesta de manera indudable en los altos niveles de mortalidad de las empresas.

La globalización, la híper competencia, la vorágine del cambio tecnológico, la variación de los hábitos de compra de los clientes, la aparición de los milennials en las empresas, la formalización de la economía y el aumento de la presión tributaria exigen del empresario de la pequeña y mediana empresa mucho más que conocer su negocio.

Le plantean la necesidad de un nivel de formación y capacitación totalmente diferente a los que manejaba hace unos años atrás. Implica un cambio que no sólo sea una evolución sino que muchas veces representa un verdadero “barajar y dar de nuevo” y para ello es necesario dejar de lado ciertas creencias arraigadas y salir de la zona de confort del modelo tradicional.

Es decir, debemos derribar mitos. Esas afirmaciones que repetimos de manera casi automática sin siquiera someterlas a análisis, verdaderos “marcos” de nuestros pensamientos que nos impulsan a creer que ciertas metodologías, tecnologías o posibilidades NO son para las pequeñas y Medianas Empresas.

Las Segundas Jornadas Nacionales de la Pequeña y Mediana Empresa de la Universidad de Belgrano que se celebraran el 29 y 30 de agosto próximo constituyen una respuesta a ese planteo. Desde una visión multidisciplinaria se trabajará con el objetivo de ir dejando de lado esos condicionantes.  Para ello se combinarán las visiones de experimentados consultores, junto con funcionarios públicos del Gobierno Nacional y de la Ciudad de Buenos Aires, sin dejar de destinarle un espacio a los verdaderos protagonistas: los empresarios de la pequeña y mediana empresa quienes plantearan en una mesa redonda sus experiencias y necesidades.
A lo largo de las Jornadas, se desarrollaran los siguientes ejes temáticos:

  • La importancia de la PNL como herramienta para destrabar los problemas emocionales del cambio en las Pyme.
  • La fidelización del cliente como un medio de aumentar la rentabilidad de la empresa.
  • Metodologías y condiciones internas para que las pymes puedan salir al mundo de manera exitosa.
  • Cómo trabajar con la familia en la empresa familiar sin que todo termine mal.
  • La pyme y la transformación digital: cómo llevarla a cabo.
  • Programas de desarrollo, apoyo y capacitación vigentes para las Pymes a nivel nacional y de la Ciudad de Buenos Aires.
  • Disponibilidad y fuentes de financiamiento para las Pymes.

A través de ellos, se analizarán los principales obstáculos (muchas veces imaginarios) que limitan el accionar de las pequeñas y medianas empresas y que se manifiestan en frases como “estas metodologías de trabajo no son para empresas como la nuestra”, “para qué cambiar?, si siempre lo hemos hecho así y mal no nos ha ido” ó “cuándo yo no esté, hace lo que quieras” desde diferentes ópticas:

  •  A partir del análisis de la importancia que tienen las emociones en las creencias arraigadas (no nos olvidemos nunca que cambiar, duele)
  • A partir del análisis de las consecuencias de las mejoras de gestión posibles que nacen al poner en duda aspectos técnicos u operativos en áreas como: ventas, comercio exterior y la incorporación de la tecnología
  • A partir de entender que la empresa familiar no es ni buena ni mala sino que depende de cómo resolvamos la articulación de la empresa y la familia y generemos un modelo para que las distintas generaciones puedan coexistir en paz y productivamente.
  • A partir de conocer las distintas líneas de ayuda que las pymes tienen a su disposición desde la Nación y la Ciudad de Buenos Aires y de las cuales muchas veces el empresario no se entera porque…. está demasiado ocupado.
  • A partir de las vivencias y experiencias de 3 empresarios de pymes argentinas que, en distintos sectores y con diferentes tamaños y nivel de complejidad de sus negocios, nos demuestran que los problemas existen pero, que la pasión, la creatividad y el coraje junto con el conocimiento del negocio hacen milagros.

Por último simplemente comentarles que las Segundas Jornadas Nacionales de la Pequeña y Mediana Empresa de la Universidad de Belgrano constituyen un espacio para disparar inquietudes y ayudar al empresario a repensar sus realidades. Están diseñadas y armadas para Pymes, para generarles valor a los asistentes. No se trata de charlas magistrales, sino del resultado de muchos años de experiencia de los oradores, de trabajo codo a codo con empresarios para generar pymes más fuertes, pymes que logren concretar sus sueños!

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