Temas de Empresa & Familia

Beneficios del coaching vincular

Por Eduardo Larriera *

Cómo podemos tomar responsabilidad en los escenarios que nos afectan, a veces por razones externas, otras por razones no identificables o muy íntimas. Tanto, que podrían resultarnos personalmente desconocidas. ¿Cómo llegamos a ver con claridad, qué hacemos una vez que vemos con claridad? ¿Se puede solo, o necesitamos ayuda profesional?

 

 

Uno siempre tiene algún amigo al que le pasan cosas. Algunas veces, nos pasan a nosotros mismos.

Bien se trata de alguien que desde hace ya un buen tiempo no logra disfrutar de su vida con su pareja, o en su trabajo, con sus compañeros o socios; en todos los casos, suelen generarse discusiones, muchas veces por cuestiones banales, pero que van dejando un creciente sabor amargo y lesionando el vínculo.

Luego de cada desencuentro ambos quedan resentidos, con un importante malestar, que suele prolongarse por un día o más. Como ya sabemos, en la gran mayoría de los casos, las personas discuten, e incluso pelean, pero no es tanto por el tema en discusión, sino por algo más subterráneo:

  • Quién es quien tiene la razón,
  • Quién sabe más,
  • Quién gana,
  • Quién manda, etc.

Algo en lo que es bueno detenerse entonces es en observarse a uno mismo con la finalidad de darse cuenta del verdadero destino de sus intervenciones.

A modo de ejemplo, resulta interesante y puede ser clarificador ver qué hacemos frente a situaciones en las que nos resulta difícil hacer propuestas o brindar respuestas positivas y constructivas, en cambio nos ocurre que espontáneamente manifestamos reclamos o propuestas negativas y destructivas, y con un sentido crítico hacia el otro.

¿Qué podemos hacer en estas circunstancias?

Una recomendación a considerar gira en torno a que cada uno realice su propio trabajo de observarse en el «espejo de mirar hacia adentro», en el marco de un proceso personal, en forma individual, en privacidad, para poder ampliar el conocimiento de sí mismo, de modo que le permita ser consciente del accionar de los propios resortes internos. Si esta tarea no es posible realizarla en soledad, recomiendo ser acompañado por un profesional.

 

¿Qué más podemos hacer?

Y si – luego de haber revisado y logrado cierta consciencia sobre el propio accionar – las cosas siguieran por mal camino, podría ser ese un momento adecuado para recurrir a una ayuda profesional centrada en trabajar la dimensión vincular con la presencia del otro.

En ese sentido, afirmamos la importancia que tiene la percepción y también el papel que juegan nuestros supuestos psicológicos, nuestros preconceptos y prejuicios como fuerzas que accionan en contra de la calidad de la percepción. Ser consciente de ello será muy saludable para comprender cómo nos condicionan en nuestras acciones

Algunos indicadores, simples y de sentido común, que pueden ayudar a identificar la situación en la que posiblemente se encuentra uno podrían ser los siguientes ejemplos:

  • La observación de la recurrencia en las temáticas que generan conflicto,
  • La duración de los tiempos de enfado,
  • Cómo y en qué termina cada desencuentro,
  • La cantidad de días en que se encuentran bien y en que están mal,
  • La tendencia de la situación: va para mejor o para peor.

La idea es que la observación de alguno de estos indicadores, entre otros, pueda ayudar a recurrir a tiempo a la búsqueda de un proceso de asistencia antes de que el deterioro del vínculo pase el límite del que ya no habrá retorno. Percibir con claridad su evolución será de ayuda.

Lo compartido en este escrito no es exclusivo de los vínculos de pareja, pues para resolver estas cuestiones internas no hay pastillas ni vacunas; lo único que podemos hacer es trabajar sobre nosotros mismos en un proceso de auto percepción y reflexión que nos ayude a estar cada día en condiciones más saludables.

 


Toda situación de ansiedad, de angustia, de enojo, de inseguridad, de pérdida del humor, de miedo, de rabia, etc. afecta nuestra salud. Tengamos presente, entonces, que también es una responsabilidad personal el cuidado y trabajo interior, y que ahí también nos encontraremos, como sujetos sociales que somos, con la herramienta y el objetivo de mejorar nuestra capacidad para afrontar y resolver adecuadamente las situaciones conflictivas, incluso las que son propias, de uno con uno mismo.

No valen las «recetas» para hallar la mejor solución a estas situaciones; no se trata, en el caso, por ejemplo, de una pareja en crisis que se internen en interminables «terapias de pareja», en realidad el problema está más centrado en la configuración del aparato psíquico y emocional de cada uno, por lo que una «terapia vincular» sería recomendable para que tenga lugar luego de haber transitado el proceso de trabajo sobre uno mismo.

En definitiva, las cosas no se resuelven solas y repetir fórmulas que alguna vez nos funcionaron, cuando claramente ya vemos que no, es simplemente extender una agonía. Por lo que también vale, para finalizar, dejar aquí como una nota recordatoria la cita de Albert Einstein que nos anima a tomar el riesgo: «No esperes resultados diferentes si siempre haces lo mismo», y es válida, también, para ese primer paso principal que debe ser buscarnos, encontrarnos, conocernos.
 

*  Eduardo Larriera  es psicólogo, coach profesional certificado, introductor del coaching mayéutico.

 

 

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La gerencia general colaborativa

Un modelo novedoso para sobreponerse a las pujas de poder y lograr que un conjunto de personas sobresalientes aporten lo mejor de cada uno en la ejecución de los planes de la empresa.


Suele decirse: “Donde manda capitán no manda marinero”, pero ¿siempre sabemos con total seguridad quién es el capitán? ¿Y estamos de acuerdo en por qué es él, y no su hermana, o su sobrino?

Estas preguntas son muchas veces angustiosas en las empresas de familia. Quizás haya varias personas que ejerzan, en la práctica, un liderazgo enriquecedor, pero a la hora de definir quién debe ser el gerente general se empantanan en discusiones teñidas por los celos, la competencia destructiva, y, muchas veces, por la negación de las capacidades de los otros.

Por eso, en los últimos tiempos viene desarrollándose un concepto enriquecedor: el de Gerencia General Colaborativa.

La Gerencia General Colaborativa es un paso más hacia la complementación en los espacios de liderazgo en una empresa, y tiene su antecedente inmediato en el Comité de Dirección. En efecto, en muchas empresas, después de un largo aprendizaje, las decisiones estratégicas se toman en equipo. Si bien la Ley de Sociedades se refiere al Directorio, en la práctica denominamos a ese equipo Comité de Dirección, porque no siempre es necesario formar parte de un Directorio legal para estar en el equipo que toma decisiones.

Pensar en una Gerencia General Colaborativa es dar un paso más en el sentido del aporte de valor en equipo, ya que, en tanto el Comité de Dirección se reúne alrededor de una mesa en momentos previamente establecidos, y para debatir temas que forman parte de una agenda, la Gerencia General Colaborativa interviene en el día a día de la empresa, y muchas veces para resolver contingencias, es decir, situaciones que no estaban específicamente previstas.

¿Cuáles son las reglas para el funcionamiento exitoso de una Gerencia General Colaborativa?

  • Se aplica lo decidido en las reuniones.
  • Se establecen pautas para el debate y la toma de decisiones (cuál es el quorum para debatir, cómo se convoca a las reuniones, cómo se comunica lo decidido a quienes no pudieron participar, cómo se divide entre lo que no admite demora y lo que puede esperar hasta que haya asistencia plena, etcétera).
  • Si se plantea una contingencia o la necesidad de un cambio respecto de lo previamente acordado se realiza una reunión de urgencia, por lo menos con los presentes.
  • Todas las decisiones deben atenerse a los lineamientos estratégicos definidos por el Comité de Dirección.
  • Los integrantes de la Gerencia General Colaborativa pueden dividir sus áreas de incumbencia.
  • Eventualmente, puede designarse a un coordinador con fecha de finalización de sus funciones, precisamente para evitar la tentación de alguno de convertirse en Gerente General unipersonal.

Un caso para conocer

Carlos Andretich S.A., una prestigiosa distribuidora de accesorios para vehículos con sede en Rafaela, ha implementado exitosamente una Gerencia General Colaborativa, a la que desde ahora denominaremos GGC, como modelo para la transición hacia la Tercera Generación.

La empresa fue fundada por Carlos Alberto Andretich y su esposa Virginia, y ha crecido considerablemente hasta convertirse en una referente en el mercado.

 

De izquierda a derecha, de arriba hacia abajo: Cecilia Saracco, Ignacio Campodónico, Nicolás Campos, Mauro Pinery, Santiago y Matías Andretich / Foto gentileza de Carlos Andretich S.A.

 

Los hijos del matrimonio, Marcelo, Diego, Gabriela (muchas veces representada por su esposo, Lucio Guntern), Patricia y Natalia Andretich forman parte, actualmente, del Comité de Dirección de la empresa, pero, siguiendo la huella del fundador, ellos han entendido que dar paso a la Tercera Generación, cuando todavía son jóvenes, es una manera de preservar una empresa que requiere actualización permanente y mucha energía para un gerenciamiento exitoso.

A su vez, los integrantes de la Tercera Generación que se encuentran en puestos de relevancia, Matías y Santiago Andretich, consideran que es necesario unir la práctica y el saber de no familiares al compromiso propio de la pertenencia a la familia, porque sumando el talento de unos y otros es posible mantener a la empresa con un alto nivel de motivación y de rendimiento profesional.

La Gerencia General Colaborativa ha consensuado con el Comité de Dirección los temas de incumbencia propios, y los que deben ser debatidos y decididos en conjunto.

Los temas propios son los siguientes:

  • Elaboración de indicadores, para mantener actualizados a los accionistas y al Comité de Dirección respecto de la marcha de los negocios
  • Comunicaciones al personal
  • Análisis de conductas no toleradas
  • Designación de mandos medios
  • Cuáles son las incumbencias de cada puesto

A su vez, los temas que se consensuan con el Comité de Dirección, son los siguientes:

  • Incorporación de líneas o marcas
  • Rescisión de relaciones estratégicas
  • Endeudamiento extraordinario
  • Desvinculaciones de personal con antigüedad
  • Análisis de viabilidad de nuevos negocios
  • Contratación/desvinculación de miembros de la familia
  • Temas estratégicos: cambio en la estructura edilicia, fusiones, adquisiciones
  • Ingreso, permanencia y egreso de miembros de la familia
  • Temas financieros de largo plazo

El objetivo es el crecimiento del Grupo empresario-familiar, y que el hecho de ser familiar no quite incentivos para el compromiso y la participación de los no familiares.

Al romper con la lógica de la Gerencia General Unipersonal, Carlos Andretich S.A. realiza una experiencia valiosa que seguramente va a ayudar a la cohesión de talentos diferentes para un fin compartido.

 

 

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