Los análisis y visiones que son presentados sobre la empresa familiar han sido, en gran parte, hechas con mayor énfasis en las críticas y alertas para las fragilidades y riesgos que ella presenta en los desafíos de su perpetuidad. La mayoría se concentra todavía en una visión simplista de mirar la empresa, particularmente, en la perspectiva de los negocios, sus estrategias y estructura. La propuesta de este artículo es destacar la importancia – que la familia tiene en este proceso, especialmente en la medida en que ella se transforma en un “activo” que agrega valor, tanto a la sociedad como a la propia empresa. Y de esta forma se rompe el círculo vicioso de ser encarada, llena de prejuicios, solamente como un “pasivo” que retira valores del patrimonio.

Por lo tanto es indispensable que, de la misma manera como muchos priorizan la necesidad de “profesionalizar” la empresa, también la propia familia desarrolla un proceso educativo que la transforma en una “familia empresaria”.

En nuestra experiencia de algunas décadas de relaciones y aprendizaje con empresas familiares, en Brasil y en Latinoamérica, es posible concluir que este proceso es unos de los determinantes para el éxito de estas organizaciones, de forma que puedan asegurar su continuidad a través de las generaciones.

Examinemos algunos puntos clave en la dirección de transformarse en una familia empresaria que pasa a actuar como un “activo” que adiciona valor, tanto a la sociedad controladora como a la propia empresa. Ellos se han mostrado útiles para el tratamiento de los grupos familiares preocupados con su futuro:

• Comprender que la herencia crea un vínculo accionario, complejo y delicado, que a lo largo del tiempo deberá sufrir un proceso de disolución. Esta pulverización tendrá efectos sobre las proporciones que cada heredero tendrá en el patrimonio. O sea, a partir de la segunda generación desaparece la figura típica que engloba los papeles y responsabilidades de “dueño”, patriarca y gestor. Emerge de esta forma una sociedad de personas que no tuvieron la libertad de elegirse para ese nuevo papel.

• Comprender y confrontar la típica cultura familiar que busca la igualdad y equidad con la diversidad de las participaciones de accionistas emergentes. O sea, dar inicio a un proceso de separación entre los afectos y sentimientos familiares – que deben ser preservados y desarrollados – y un conjunto de criterios y procedimientos que puedan establecer, de forma participativa, compromisos con una gama de derechos y obligaciones para los involucrados en el papel y en las responsabilidades de accionista.

• Educarse para un desempeño competente del papel de accionista, interesado en agregar valor a su patrimonio de manera profesional. Esto significa tener clareza de que la empresa no debe estar bajo la óptica de ser centro de colocación de familiares, pero sí como un local donde deben estar profesionales – familiares o no – capaces de agregar valor al patrimonio y atender a las demandas del mercado. Paralelamente, es vital comprender que el accionista que está fuera de los cuadros ejecutivos de la organización también puede adicionar valor, a medida que se prepara para valorar su participación como accionista de forma profesional.

• Aceptar que pueden existir – a lo largo de cada generación – “podas” en las participaciones de accionistas que permitan reducir el número de minoritarios. Es bueno recordar que, aunque esos accionistas posean pequeñas participaciones en el capital, no dejan de tener altas expectativas, debido a su vínculo e influencia familiar. Salir de una sociedad familiar, con negociaciones transparentes, no excluye el accionista del vínculo familiar. Esa libertad de negociar la participación de accionistas puede ser encarada como una forma práctica y gradual de logra separar estos dos universos, que son la familia y la sociedad en los negocios.

• Obtener un equilibrio entre las necesidades de capitalización de la sociedad/empresa y las demandas de liquidez de los accionistas. Vale recordar que esas demandas, individuales y familiares, tienden a crecer de forma más intensa y rápida de que los lucros de los negocios.

• Comprender a los accionistas – y a las familias – con la creación de fuentes alternativas de liquidez como forma de reducir el grado de dependencia financiera, muchas veces excesivamente concentrada en los rendimientos del patrimonio de la sociedad y de las empresas.

• Educar a los más jóvenes de la familia, desde muy temprano, en su relación con el dinero y el poder, buscando transformarlos en responsables en relación a los “bonos” y “gravamen” que la herencia representa. La herencia no viene con un manual de instrucciones.

• Asumir que cada accionista y familiar debe concienciarse de que es su responsabilidad desarrollar un proyecto de vida que contemple sus sueños personales y la busca de la realización profesional. Para esto, es fundamental no ver la empresa de la familia como su única alternativa de vida. Puede ser una de ellas, pero, en cualquier hipótesis, debe ser encarada con mucha cautela.

• Cultivar y conocer la historia de la familia y de la empresa es también una manera de cómo los herederos, y futuros accionistas, pueden prepararse para hacer desarrollar y valorar el patrimonio. Nadie ama lo que no conoce. Así que, la conciencia de la historia es un instrumento útil para comprender que, si en cada nueva generación no hay suma de valores y la dependencia financiera no se reduce, los riesgos de un final trágico aumentan.

Es evidente que esa relación de acciones preventivas no se agota. Otras tantas existen y se vuelven necesarias.

Pero el principal objetivo de este texto es que funcione como alerta y reflexión sobre un tema tan importante y delicado. Y, mientras más temprano pueda ser discutido e implementado – de preferencia con el fundador todavía presente – mejor será la eficacia de esas acciones.