Sea como fundadoras o continuadoras, las mujeres tienen mucho camino para recorrer en las empresas familiares del siglo XXI. En este artículo, Natalia Christensen, presidenta del Instituto Argentino de la Empresa Familiar y del Instituto Latinoamericano de la Empresa Familiar, sitúa el tema en toda su magnitud.
¿Cómo son las mujeres en su rol de socias? ¿es diferente ser propietaria al emprender respecto de serlo por herencia? ¿está legitimada la mujer dueña frente a otros socios y la empresa? ¿el ingreso tardío de la mujer a una sociedad existente es una limitante? ¿cómo se diferencian las mujeres en los métodos de inversión?
Acompañar a las familias empresarias a que evolucionen, conlleva analizar y diseñar el proceso de preparación de la mujer propietaria y desarrollo idóneo del rol de dueños responsables.
La familia empresaria sin distinción de genero se conforma con los miembros que por nacimiento llegan al círculo de familia. Un ámbito en el cual la persona se educa en relación con la empresa, el patrimonio y la familia. Hombres y mujeres, no lo hacen de igual manera.
En la actualidad muchas mujeres de familias empresarias desde edad temprana sueñan con llegar un día a ser jefas, liderar el negocio de la familia, asumir responsabilidades y desarrollarse en la gestión trabajando en y con los equipos de sus empresas.
No obstante, en menor medida, sueñan con ejercer activamente el rol de propietarias separadamente del rol de ejecutivas, gerentas, empleadas. Tal vez porque no está legitimado que avance en decisiones de riesgo e inversión como propietaria.
Recientemente escuchaba a una esposa fundadora gerente mencionar que creció en su rol de gerente, pero aun en los papeles no tenía participación societaria porque la sociedad de hecho sigue a nombre de su esposo. En otro caso, una mujer que había heredado junto a sus hermanos la empresa familiar justificaba que sus hermanos tomen las decisiones de su patrimonio, porque ella no trabaja en la empresa. También recientemente, presencie el caso de una mujer, con muy poca información de su propio patrimonio, agobiada por el sentimiento de inseguridad para decidir.
Están presentes modelos aprendidos en los cuales la mujer no tiene legitimado su rol de propietaria frente a los socios familiares y, por ende, frente a terceros. Estudios de Empresa Familiar han demostrado que, aunque la mujer esté preparada formalmente en management (con titulaciones y con experiencia empresarial) en la empresa familiar no es legitimada o le falta la autoridad suficiente para hacerse oír dentro de las asambleas de socios de sus empresas. Al punto de no enterarse sobre lo que pasa dentro de la empresa.
La resultante de no gestionar anticipadamente “la relación de familia propietaria con la directiva o la realidad de la empresa” se traduce en una limitante de socialización con su propia empresa familiar.
La empresa familiar suele postergar la preparación del familiar para asumir su rol de dueño con autonomía. Es habitual que los lideres posterguen el formar equipo en el ámbito societario, no preparan las sociedades de hermanos, o consorcios de primos (dejando a las mujeres en desventaja, o excluidas de poder para participar en ese espacio de poder). No es suficiente estar informada, ya que el reto es crear las experiencias para negociar, enriquecer la retroalimentación entre socios, disponer de un espacio en el cual debatir ideas y decisiones entre dueños.
Aun hoy, la asamblea de socios suele ser de dominio masculino debido a sesgos culturales para los cuales la mujer propietaria es protegida por la familia de género masculino (padre, esposo, hermano).
¿Cuáles son las recomendaciones para mujeres propietarias de empresas familiares?
Ejercer el rol de socia y mujer en una empresa familiar puede presentar desafíos únicos, pero también ofrece oportunidades para contribuir de manera significativa al éxito de la familia empresaria.
A continuación, comparto cuatro claves para desempeñar este papel de manera diferencial y estratégica:
Clarificar la visión a largo plazo: definir, sostener y cohesionar a los socios en torno a una visión compartida y estrategias alineadas a esa visión.
Contribuir a la planificación estratégica que definan desde la dirección. Promover que la visión y el sistema de valores se visibilice en los planes de negocio.
Establecer límites claros: anticiparse y prepararse, lo que implica diferenciar con claridad los ámbitos de familia, empresa y propiedad. Crear las normas, acuerdos, documentos societarios que delimiten funciones y responsabilidades. Es un proceso continuo de aprendizaje ejercer los roles de manera pragmática, formalizada y profesionalizada en cada nivel (estructura organizativa, dirección, consejo de familia, family office, propiedad).
Ejercitar activamente la propiedad: contribuir con alto perfil en la toma de decisiones de socia, asesorarse con expertos profesionales cuando sea necesario, aprender todo el tiempo del rol de gestión patrimonial, crear los comités o espacios de Empresa y de Familia necesarios para fortalecer la gobernanza de Empresa Familiar. Es parte importante del rol de socia fomentar una comunicación clara y abierta con otros miembros de la familia y del equipo directivo, prestar atención a las perspectivas de los demás y ser empática al escuchar otros puntos de vista para construir relaciones sólidas con todos los involucrados.
Al aplicar estas claves, la mujer propietaria de empresa familiar estará contribuyendo al crecimiento sostenible y al éxito continuo con armonía entre propietarios con lazos familiares.
Preparación de la mujer propietaria
Nada garantiza mejor la trascendencia de la empresa familiar que la formación de la familia empresaria. La formación de dueños responsables y comprometidos.
En los próximos 20 años, 4 de cada 5 mujeres pertenecientes a grandes patrimonios de familias empresarias, recibirán sus herencias. Es un reto preparar a las herederas que van a recibir esa riqueza en los próximos años, para que ese patrimonio mundial se desarrolle, se preserve. Esta preparación es un proceso, no se logra de la noche a la mañana.
La sustentabilidad económica mundial en poder de mujeres no solo afectara a la economía de esas personas, familias sino a la sociedad mundial, a la generación de riqueza de los países del mundo.
Eduardo Larriera, Ana Coronel, Adriana Zamar, Claudio Pizzi, Sonia López, Natalia Christensen, Leonardo Glikin, Andreína Tramannoni, Natalia López Conde, Juan Carlos Valda, Lautaro Peralta Galván.
Desde Misiones, Santiago del Estero, el Norte de Santa Fe, Rosario, Lincoln, Mar del Plata, Buenos Aires… los integrantes de CAPS Consultores se dieron cita en Buenos Aires, en unas intensas jornadas interdisciplinarias, para una práctica cada vez mejor.
“Advance the profession” es una frase que muchas veces escuchamos en jornadas de la Financial Planning Association, en Estados Unidos. La traducción literal es “avanzar la profesión”.
Pero lo más rico, más allá de las palabras, son las intenciones: significa hacer una profesión cada vez más dinámica, con fundamentos profundos y cercana a las necesidades de los clientes.
Eso es lo que nos proponemos en CAPS Consultores, y por esa razón, los días 17 y 18 de noviembre nos reunimos en Buenos Aires, en Jornadas intensas y muy productivas, donde tratamos temas fundamentales para nuestra práctica profesional.
Ana Coronel, Claudio Pizzi, Natalia López Conde, Eduardo Larriera, Leonardo Glikin, Lautaro Peralta Galván, Sonia López, Natalia Christensen, Adriana Zamar , Andreína Tramannoni, Juan Carlos Valda.
CAPS Consultores lleva adelante varias batallas culturales:
Ayudar a nuestros clientes en tiempos de crisis.
Ser un vehículo para la evolución de las empresas Pymes, que, actualmente, se expresa a través de ayudarlos a compatibilizar la presencialidad con instancias virtuales, que permiten encuentros muy ricos, que se celebran con puntualidad y comodidad.
Poder brindar un ámbito de protección de la información, para que en caso de que algún consultor tenga una contingencia, eso no afecte la calidad y la dinámica de nuestro servicio.
Unificar los criterios con los que compartimos la información entre los integrantes de CAPS Consultores, sin afectar la confidencialidad.
Estos puntos, entre otros, fueron trabajados en un clima de enorme cordialidad y colaboración.
Por eso el título de esta nota: “Hay equipo”! Ya no somos un conjunto de individualidades brillantes, sino que estamos articulados para que nuestra sinergia beneficie a las empresas y familias que confían en nosotros, con servicios útiles y transformadores.
CAPS Consultores se prepara para el futuro, que exigirá consultoría de calidad y con un alto sentido humanístico.
Víctor Sarmiento, titular de Metalúrgica Sarmiento y presidente de la Federación Industrial de la provincia de Santa Fe.
*** Entrevista realizada en el programa Empresa y Familia: Modelo para armar, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich
“En esta familia de plata no se habla, porque cada vez que el dinero estuvo en el medio, hubo peleas y separación”.
Éste es el sentir de muchas familias que, en una generación o en otra, han sufrido divisiones y sufrimientos por diferencias económicas. La creencia asociada es que, si aparece una diferencia de intereses entre los miembros de la familia, no va a ser posible sobreponerse a ella, sino que por ser tan dominante el poder de lo económico, los vínculos familiares quedaran irremediablemente afectados.
La conclusión de ese concepto es que en la práctica es necesario evitar cualquier intercambio de dinero entre integrantes de la familia, sean compraventas, préstamos, o incluso el abordaje de negocios en común. Para sostener esa creencia es imprescindible esquivar los casos que, en definitiva, todos conocemos de empresas de familia o de patrimonios familiares que se desarrollan exitosamente a lo largo de las generaciones.
Pero al mismo tiempo, quienes piensan de esta manera, tienen muchas oportunidades para ratificar su punto de vista, ya que cada uno de nosotros conoce historias de familias divididas por una herencia o por un mal negocio.
Y pregunto, ¿es realmente el dinero el que divide a la familia o podemos pensar que los intereses económicos son el campo de batalla en el que los miembros de la familia expresan sus diferencias que existían desde antes y por otros motivos, que nada tienen que ver con el dinero?
Identificamos tres grandes fuentes de conflicto donde el dinero está presente. La pelea patrimonial, por ejemplo, por las herencias; las sociedades fallidas; los malos negocios encarados con familiares. Vamos a pensar primero en la pelea patrimonial. Si analizamos el desarrollo de los litigios familiares de larga duración, es posible identificar antes del enfrentamiento económico, e incluso a veces en un tiempo remoto, un resquebrajamiento de la relación personal que lleva a que en una etapa posterior cada uno defienda sus intereses de manera implacable. Naturalmente, cuando ya el vínculo está afectado y lo único que queda es la defensa de los propios intereses, la manera de actuar de cada uno no es propia del ámbito y el afecto familiar, por el contrario, sale a relucir la codicia y muchas el ánimo de pelea, de venganza de cada uno de los involucrados. Una actitud dura de parte de los litigantes suele llevar a que la otra parte adopte una reacción en espejo, lo que ahonda las diferencias hasta tornarlas inmanejables. Podríamos sostener, sin riesgo a equivocarnos, que en estos penosos casos los miembros de la familia ya estaban divididos entre sí, y la cuestión económica ha sido el campo de batalla para expresar esta división.
El segundo caso que dábamos era el de las sociedades fallidas. En esos casos se separan de mala manera luego de haber intentado un negocio juntos. Es probable que hayan antepuesto, en el momento de origen del negocio y de la sociedad, su entusiasmo, su optimismo y la necesidad de acompañamiento frente a las características reales del socio. Los socios suelen separarse por la manifestación de rasgos que ya estaban presentes en las conductas de cada uno en la etapa anterior y no por actitudes sobrevinientes y totalmente imprevisibles. Ocurre que las mismas características que en una etapa se pueden ver como totalmente tolerables y hasta valiosas, o pintorescas, en otra etapa de la sociedad se tornan insoportables, y llevan a la ruptura de mala manera.
Y el tercer caso son los malos negocios, que es la otra fuente de enfrentamiento importante. Y en estos casos un integrante de la familia invita a otro u otros a participar en un negocio infalible, que luego falla. A partir de ese momento todos son reproches y, quizás, el pedido de que el que llevó el mal negocio a la familia se haga cargo de las pérdidas. Posiblemente se traten de negocios que los perjudicados jamás habrían intentado con terceros y en los que la confianza familiar ocupó un importante espacio en la toma de decisión de participar. En estos casos, en definitiva, no se trataría de que el dinero divide a la familia, sino que algún miembro de la familia habría abusado y malversado la confianza de los otros.
Entonces, la gran pregunta: ¿se pueden evitar los conflictos por dinero en la familia? El ejemplo de tantas empresas de familia exitosas nos da una pauta de que los conflictos por dinero en la familia se pueden evitar, y que se puede tomar a la familia como una fortaleza con la que se cuenta, justamente, para hacer dinero o consolidar un patrimonio. Por ello es necesario revisar si entre todos los miembros de la familia existe una fuerte conciencia de lo que significa la unidad familiar como un valor compartido. Esto significa aceptar que la unidad familiar no es una realidad natural que forma parte del aire sin ningún esfuerzo de nuestra parte, sino que es necesario construirla día a día, a través de diferentes acciones. Y estas acciones las podemos resumir en interesarse por lo que importa a los otros miembros de la familia; respetar las elecciones de amistad, de pareja o de forma de vida de cada uno; estar disponible para colaborar frente a las necesidades del otro; participar de las celebraciones familiares; tomar a la confianza dad y recibida como un don, como una oportunidad. Si los miembros de la familia comparten la conciencia respecto de lo que significa la unidad familiar, y esta no es una declamación, sino un valor, con una significación practica y tangible, hay mayores posibilidades de detectar a tiempo las posibles fuentes de conflicto y trabajar entre todos para poder superarlas y, finalmente, que el dinero no divida a la familia.
CL: Tenemos ya en línea a nuestro primer entrevistado de hoy.
LG: Sí, quiero presentarlo yo. Es un gran amigo por un lado, pero voy a decir qué es lo que me inspiró a convocarlo. Yo estaba en Esperanza, una ciudad muy laboriosa de la provincia de Santa Fe, donde hay una radio y esta radio estaba, por un lado, transmitiendo el programa, pero también estaba con parlantes a la calle, y yo estaba cerca de la plaza y escuché una voz, la voz me resultó familiar. Pero luego no me quedé en la voz, me quedé en los conceptos, me quedé en la pasión, me quedé en la profundidad, la energía y las ganas de convocar de quien estaba hablando. Bueno, me fui a comer y cuando salí del restaurant me encontré con el dueño de esa voz, que era nuestro invitado de hoy, Víctor Sarmiento.
Víctor Sarmiento: Hola, buen día Leonardo.
LG: ¿Qué tal Víctor? Qué gusto saludarte.
VS: La verdad que para mí es un gusto que me estés llamando y poder mínimamente, de este lado, colaborar con esta actividad que vos hacés, que es tan importante como sostener y asesorar lo que significa llevar adelante una empresa familiar.
CL: Igualmente. Víctor es un empresario industrial, de la ciudad de Esperanza, en Santa Fe, del rubro metalúrgico. Y con algunas cualidades que nos interesa mucho explorar en el día de hoy, Leonardo, por dos grandes vertientes, podemos llamarlo así. Por un lado, porque Víctor Sarmiento tiene una intensa actividad gremial empresaria, que es una actividad con muchas aristas y muchas cosas para conversar y conocer. Y la segunda cuestión que nos atrae de Víctor es su profunda fe religiosa, que no es algo que en general se explicite o que se dé a conocer demasiado entre los empresarios, pero que Víctor sostiene con razones muy validas y creemos que útiles para el resto de los empresarios. ¿Empezamos por la cuestión gremial empresaria Víctor?
VS: Bueno, cómo no.
CL: ¿Cómo salir de la etiqueta de la rosca, de la conveniencia pequeña, de la ventajita, cuando se habla de un dirigente gremial empresario?
VS: Bueno, en primer lugar, yo creo que para llegar a sentir ese fuego de la participación gremial hay que tener… esto es un camino, y el camino arranca como el hecho de ser dirigente, que no es nada más ni nada menos que ser un dirigente, y la palabra dirigente engloba muchas realidades, gremial empresario es una. Yo empecé siendo un dirigente cristiano, trabajando por aquellos que menos tenían, y también, al mismo tiempo, como un emprendedor, iniciando mi actividad industrial diría yo, porque también ese concepto es… esto es una industria, y para mí aquel botija que toma tres ovillos y construye un pullover ya es una pyme industrial. Empecé así y después, Monseñor Zazpe, que fue un gran dirigente de la republica Argentina en la iglesia, un día me instó a que el cristiano tenía que están en los lugares donde el evangelio resbala, me decía él, y evidentemente comencé a desandar un camino como dirigente político, candidato a concejal en mi ciudad, no pudimos entrar porque era un partido muy joven.
Bueno, resumiendo, después el camino también me fue llevando a entender que esa dirigencia, dentro de un concepto muy fuerte que yo sostenía, tenia que estar en aquellos lugares donde costaba más hacer un equilibrio. Y hoy, después de un largo tiempo recorrido, un camino recorrido me toca simplemente un nombre nomás, porque si no fuera por el trabajo en equipo, y equilibrado, equitativo, hoy me toca dirigir la relación industrial de la provincia de Santa Fe, con un concepto muy válido y muy claro, hacer entender que en la mesa podemos estar todos sentados y no significa nada la billetera que cada uno tenga, sino que lo que uno intenta es tener la fortaleza de pensamiento del dirigente, que tiene que ir mucho más allá de una forma personal de pensamiento individual.
CL: Supongo que la actividad gremial empresaria le demanda mucho tiempo en su agenda y además una gran necesidad de articular y de disponer de paciencia y capacidad de mediación. ¿Esto se va desarrollando, se nace con eso?
VS: Yo creo que, como en toda profesión, como en toda actividad, uno va aprendiendo y va desarrollando la forma de ponerlo en práctica, pero lo que sí está claro es el concepto y el criterio, en definitiva, el resultado siempre tiene que ser positivo. Es verdad, yo destino gran parte de mi tiempo de trabajo a esta militancia gremial porque considero y estoy convencido de que, en ese equilibrio que vos decís y en esa articulación, uno tiene que estar también… así como los trabajadores tienen los gremiales que defienden los derechos de los trabajadores, nosotros tenemos que también estar trabajando en una articulación con el sector público para defender y, por lo menos, coordinar y acordar las futuras decisiones del sector político que no vayan en detrimento de los sectores industriales y productivos, sino que hay que coincidir en cuáles son las políticas publicas si queremos tener un país más distributivo, un país más equilibrado, un país más justo en definitiva. Y evidentemente esto se roza con la política, porque depende de los modelos con los cuales uno se siente a conversar. Los modelos anteriores, o por lo menos el ultimo, no tenia un criterio, un concepto de industrialismo, al menos es mi visión, privilegiando más el beneficio de los sectores financieros y económicos que el sector industrial.
LG: Alguna vez, Víctor, vos me comentaste de un proyecto tuyo, que era el proyecto del primer galpón. Me gustaría que lo cuentes.
VS: En realidad fue un proyecto compartido, vos sabés que nosotros trabajamos mucho en equipo acá en la región. Y de una charla de un compañero de trabajo de Rafaela, surgió la idea esta que significaba, así como el banco Hipotecario tenía líneas de crédito para la primera vivienda de un empleado, de un trabajador, o de una persona que no tuviera la posibilidad de tener su vivienda, se nos ocurrió con fortaleza plantear, por qué no, la misma situación para aquel que desarrolle su actividad y necesite comprar su primer galpón. Bueno, lo militamos, y ahí está el fervor y la pasión, y pudimos llegar a una reunión de la Unión Industrial Argentina, donde ese día estaba la ex presidenta Kirchner, y yo le dije a Diego Turco, de Rafaela, “tenemos que tener los cinco minutos de gloria”. Y uno, estratégicamente, habiendo visto tantas situaciones, nos fuimos a un lugar donde probablemente podía estar pasando, así fue, se nos dio, también ahí creo que no es la decisión de uno sino que para mí, desde mi criterio, ahí hay una ayuda de dios evidentemente, que nos puso en ese lugar, y en esos cinco minutos le dejamos la carpeta, mientras iba caminando con sus guardaespaldas, le explicamos cuál era el proyecto. A la semana nos llaman de la privada, y al año eso se transforma en un proyecto aprobado por las cámaras para que aquel que comience sus actividades y necesite su primer galpón, tenga una línea de crédito con una tasa muy blanca, y tenia un plazo de gracia y un plazo de pago muy largo. Con lo cual ahí es donde creo que vale el trabajo, la militancia, el esfuerzo, porque un proyecto nacido en una región muy pequeña terminó distribuyéndose para toda la república Argentina.
VS: Nosotros solo podemos tener la idea, pero después necesitás articular un montón de situaciones y para eso necesitás gente. Y este es también un poco el camino que uno lleva, tratar de pasar la posta a los jóvenes, que cuesta cada vez mas, porque hoy la forma de pensamiento de los jóvenes, sin desmerecerlo, y yo soy muy confiado en que tenemos que depositar en manos de los jóvenes el futuro de nuestro país, porque ya medio que estamos de vuelta nosotros… ahí es donde tiene que, me parece, también el dirigente gremial prepara a aquel que venga a agarrar la posta, así como una carrera de posta, se van pasando y son cuatro o cinco los que compiten, cuando uno arma un proyecto o tiene un desarrollo, también tiene que tener gente que te reemplace.
CL: Respecto del legado, en el gremialismo empresario, digamos, en la Asociación Industrial de Santa Fe, ¿están preparando ya los relevos para esto?
-Es el camino. Nosotros hemos desarrollado en la federación… la federación es una entidad de segundo grado que tiene a las de primer grado contenidas adentro. Ahí tenemos centros comerciales, industriales de la provincia y el objetivo es… mi palabra siempre es generosidad para federalizar. Porque nosotros estamos muy cómodos en la región centro, porque tenemos energía, porque tenemos gas, porque tenemos lo que queramos, pero la provincia de Santa Fe es grande como Italia, y en el norte del norte más extenso de nuestra provincia no hay conectividad, no hay energía, no hay gas. Entonces nosotros, al menos desde mi posición, creo que hay que trabajar para eso, y ahí es donde me parece que es el gancho para hacerles comprender a los jóvenes, que su participación también depende de la existencia del camino futuro de la federación. Y estamos con, por ejemplo, nosotros tenemos un sector de trabajo o una comisión que se llama FISFE joven, La FISFE joven la está integrando la Unión Industrial Argentina joven, tenemos representantes de ahí. Entonces, bueno, al joven tenés que darle trabajo para que se sienta entusiasmado, y tenés que darle espacio y tenés que darle lugar, si al chico los vas a convocar solamente para que preste el nombre nadie va a trabajar. Entonces sí estamos trabajando concretamente en ir buscando aquellas cosas que nos relegan.
CL: ¿Y qué le aconsejarías a un empresario que tiene cierta inclinación a trabajar en el gremialismo empresarial y no se está decidiendo? ¿Qué situación o qué recomendación le darías?
-Yo creo que no es… porque muchos te plantean, “no, porque dejo tiempo, gasto”, yo creo que es una inversión, yo creo que es defender, así como uno defiende un precio cuando va a comprar un material para desarrollar un equipo, esto es defender los derechos que a vos te tocan, o los que deberías tener a tu criterio, en una gremial que, a continuación de los trabajos que uno hace, después derrama hacia todos los sectores. Convencimiento, es decidirse, porque realmente no le está dando nada a nadie más que a su propia realidad, y esa propia realidad desarrolla un compartir en general. Y sobre todo que tiene que entender, aquel que está por decidirse, en que es una inversión a futuro, como la misma inversión que tendría que ser al momento de ir a visitar a un cliente, o de ir a ver un futuro trabajo. A mi me parece que pasa por ahí y, evidentemente, esto también tiene que tener algo de sentimiento desde el nacimiento, o por lo menos ir trabajándolo para entender de que esto es el mejor camino para defender los derechos de tu propia empresa, y a la vez estás defendiendo los propios derechos de tu familia.
CL: Bueno Víctor, te agradecemos muchísimo tu participación en el programa y, por supuesto, te comprometemos para más adelante a volver a escucharte y a que aportes tu experiencia y tus conocimientos.
LG: En un par de programas va a venir gente de la federación joven de empresarios de la provincia de Buenos Aires, y seguramente va a ser una forma de hacer un contra punto generacional. Pero todos unidos en función de la productividad y en función de que las empresas puedan mantenerse y puedan estar cada vez mejor. Víctor, muchas gracias por tu participación.
VS: Muchas gracias a ustedes por darme la posibilidad y solamente, desde este lugarcito de la provincia de Santa Fe, poder haber animado a aquellos que escuchan y de haber podido colaborar con ustedes para ir mejorando cada día un poco más este bendito gran país, que todos queremos que sea mejor ¿no?
