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Una publicación electrónica mensual de CAPS Consultores
Director: Dr. Leonardo J. Glikin
El Dr. Leonardo J. Glikin fue consultado sobre los siguientes temas: Planificación sucesoria en empresas de familia. Coberturas que surgen como oportunidad de negocios en este tipo de sucesiones. Análisis del actual contexto económico y cómo afecta la retracción económica al mundo PyME.
La empresa de familia no nace, se hace. Mediante acuerdos claros entre sus integrantes, normas racionales que se puedan cumplir, el debido entrenamiento y motivación para los miembros de la familia y mecanismos para prevenir y resolver conflictos, podemos evitar casos como el del siguiente relato.
Cuando Carlos y Rafael se asociaron, tomaron en consideración sus capacidades personales, su honestidad, y sus ganas coincidentes de desarrolarse económicamente.
Tuvieron mucho éxito: después de años de trabajar en la industria de la construcción, pudieron aprovechar algunos créditos blandos y construyeron un hotel.
Pensada, originariamente, como su “caja de ahorro” para el retiro, al tiempo se dieron cuenta de que la inversión en un hotel demandaba tanto tiempo y energía como construir una obra, de manera que liquidaron la constructora, y se dedicaron a la administración del hotel.La sociedad se mantuvo sin sobresaltos, hasta que Rafael contrajo una grave enfermedad.
El primer impacto que acusó Carlos fue la sobrecarga de trabajo dado que, hasta ese momento, ambos socios se repartían en dos turnos la función de gerente.
Muchas fueron, entonces, las preguntas de Carlos:
¿debería hacer doble turno, para cubrir al socio?
¿sería necesario contratar a un tercero, para ocupar su lugar?
¿de qué manera debía impactar la ausencia de Rafael en los ingresos de cada uno?
¿Correspondía que la sociedad se hiciera cargo de algunos costos de la enfermedad de Rafael?
En ese momento, Carlos advirtió que las respuestas a esas preguntas eran muy delicadas: se ponían en juego la lealtad y solidaridad como socios, por una parte, y los intereses de cada uno, por la otra.
Eran muchas las cuestiones que, a lo largo de la relación de socios, Carlos y Rafael no habían decidido:
• Diferenciar entre los ingresos como accionista, como director y como gerente.
• Si la sociedad reservaría un fondo para cubrir la enfermedad o incapacidad de alguno de los socios.
• Cuál sería la estretegia de reemplazo, en caso de ausencia de alguno de los socios.
Para Carlos era incómodo, y hasta violento, tener que irrumpir en el difícil trance de Rafael con estos temas.
Se trataba de cuestiones que, si se hubieran planteado cuando ambos socios gozaban de buena salud, no habrían sido de difícil resolución, porque ambos habrían “legislado” sobre una hipótesis incierta.
Por el contrario, una vez que uno de los socios sufría la contingencia, era mucho más difícil establecer normas, dado que, en ese momento, ya había intereses contrapuestos entre ellos.
Carlos no se animó a hacer ningún planteo. Trató de cubrir el turno de Rafael, aun con un esfuerzo extraordinario, hasta que, finalmente, su socio murió, dejando como herederos a dos hijos de su primer matrimonio (Sebastián y Nicolás) y una hija menor de edad, de su segundo matrimonio.
A partir de entonces sobrevinieron nuevas dificultades en la empresa: Sebastián se postuló para trabajar en el hotel. Carlos decidió aceptarlo, sin saber, por entonces, que estaba profundamente enfrentado con su hermano Nicolás.
Por lo tanto, a partir de entonces, los problemas se agravaron, dado que Nicolás comenzó una batalla judicial cuyo verdadero origen era la mala relación familiar con su hermano.
Por otro lado, en defensa de los intereses de la hija menor de Rafael, se presentó al hotel un veedor judicial.
La falta de normas que contemplaran las hipótesis de enfermedad grave o fallecimiento de un socio generaron grandes disgustos a Carlos, y pusieron en riesgo a la empresa, que, sin una planificación adecuada, pasó a ser una “empresa de familia”.
Pero, así como se sostiene que las empresas de familia son un motor principalísimo de la economía, por ser los mayores generadores de empleo y riqueza, sólo pueden cumplir ese papel cuando sus titulares las preparan para un destino de estabilidad y bienestar de sus integrantes.
Por el contrario, cuando una empresa se convierte en “empresa de familia” por accidente, su destino está plagado de inconvenientes: la falta de reglas claras, la falta de acuerdo entre sus integrantes, la falta de preparación y vocación para dirigirla, ponen en riesgo a la empresa y a las relaciones entre las personas que la integran. 
A través de pactos de socios o, en el caso de empresas de familia, a través del protocolo empresario-familiar, es posible tomar recaudos, para aminorar los riesgos.
El primer paso para ello es tomar conciencia, y no escaparnos de la angustia que estas contingencias nos provocan, con el falso argumento de “a nosotros no nos puede pasar”.
Toda empresa está expuesta a diversos riesgos, lo que resulta propio de la actividad comercial o industrial.
Esos riesgos son externos (cuando dependen de factores ligados a la macroeconomía, o al propio mercado en el que se desenvuelve la empresa, o internos, que tienen que ver, específicamente, con lo que puede ocurrir en la propia empresa, como por ejemplo, un incendio o un robo.
Hay determinado tipo de riesgos internos que son más propios de las pequeñas y medianas empresas. Son aquellos ligados a las condiciones personales de los titulares de la empresa.
Esos riesgos se pueden resumir en las “cinco D”, y los enumeramos a continuación:
• Defunción
• Divorcio
• Discapacidad
• Diferencias societarias
• Deudas personales
Cada una de las “D” refiere a situaciones que, en una empresa corporativa, no resultan relevantes en relación a su sustentabilidad.
En cambio, en las Pymes, la ocurrencia de cualquiera de esas contingencias puede cambiar la historia (generalmente, de una manera negativa para las perspectivas del negocio).
Veamos por qué:
PRIMERA D: la defunción.
La muerte del empresario trae como consecuencia la llegada de sus herederos, que no siempre se encuentran preparados para dirigir la empresa, y que pueden colisionar con el personal, o con los socios del empresario fallecido. A su vez, pueden darse disputas infinitas entre los herederos (por ejemplo, hijos de diversos matrimonios) que impactarán en la empresa, en términos de incertidumbre o, a veces, directamente la intervención judicial.
Segunda D: el divorcio.
Si el empresario entra en crisis matrimonial, o se divorcia, es muy probable que ocurra un cambio significativo en su estado de ánimo: a veces, la tristeza por la pérdida de su relación de pareja; en otros casos, por el contrario, una alegría efervescente. En ambos casos, esos estados de ánimo cambiantes no le dejan al empresario concentrarse en sus responsabilidades y, probablemente, hasta le quiten tiempo para ejercer sus funciones. El desarrollo de un divorcio puede incluir medidas judiciales, tales como la intervención de la sociedad, o el reparto de la participación en la empresa, de forma tal de que el ex cónyuge (que era socio de la sociedad conyugal) se convierta en un socio no querido en la empresa.
Tercera D: la discapacidad.
Si una enfermedad o un accidente genera una discapacidad en el empresario, esa situación impacta de manera notable en la empresa.
Por un lado la empresa pierde el aporte del dueño (o uno de los dueños), sea porque está físicamente resentido o, más grave aun, porque tiene un padecimiento mental.
Pero, además, pasan a ser mayores los requerimientos económicos, sea por tratamientos, cuidados especiales, etc.
Una disminución de aportes, y un aumento de gastos, es la consecuencia de la discapacidad de un socio de la empresa.
Cuarta D: diferencias societarias.
Cuando se producen diferencias entre los titulares de la empresa (o, en el caso de muchas empresas de familia, entre el titular actual y la siguiente generación) se detiene la toma de decisiones, y la empresa pasa a girar en medio de la incertidumbre.
Obviamente, no se ponen en marcha nuevos proyectos, y empieza a funcionar a tope el “radio-pasillo” con la consecuencia del malestar del personal, y en muchos casos la falta de rumbo.
Cada una de las partes cree tener razón en medio del conflicto, y eso es lo que, en muchos casos, lo agrava, porque en lugar de revisar las diversas posturas, y hacer el ejercicio de ponerse en los zapatos del otro, cada uno cree que tiene la razón, y sólo piensa en la manera de destruir a su oponente.
Como si fuera una pelea a tiros dentro de un avión a 10000 metros de altura, a veces el golpe no afecta directamente al otro, sino que pone en riesgo la sustentabilidad misma del negocio.
Quinta D: deudas personales.
Un socio de la empresa sufre la ejecución de su patrimonio (o se presenta en concurso preventivo, o quiebra) y, por lo tanto, su participación en la sociedad pasa a ser prenda de sus acreedores.
Esto significa que el control societario pasa a estar en riesgo: no es descartable que, en una subasta, la parte del socio en problemas económicos termine en manos de la competencia, o de quienes quieran manejar el negocio con fines espurios.
A todo ello debemos agregar que una persona que padece el reclamo permanente de sus acreedores no puede concentrarse en sus tareas de manera adecuada, y tiende a reclamar que se hagan más retiros de la empresa de lo que resulta adecuado.
Por lo tanto, el hecho de que un socio esté endeudado implica un riesgo para la empresa.
Cómo protegerse frente a las “cinco D”.
Tomar conciencia de estos riesgos es el primer paso para poder protegerse de ellos.
Cuando se trata de una empresa de socios no familiares, es conveniente suscribir entre ellos un “pacto de socios”, que contendrá las previsiones para el caso de que ocurra alguna de estas contingencias.
Un ejemplo es el “buy and sell agreement”, el acuerdo entre los socios por el cual, en caso de fallecimiento de alguno de ellos, su parte será tomada por los socios sobrevivientes, y los herederos del socio fallecido recibirán una cantidad de dinero, equivalente al valor de su parte. Para ello, es necesario acordar de qué manera se realizará la valuación de la empresa, y, en la medida en que ello sea posible, se contratará un seguro de vida para cubrir, aunque sea parcialmente, el monto de lo que habría que pagar a los herederos.
Tanto en relación al divorcio, como a la presencia de los acreedores de los socios, es conveniente establecer en el contrato social una cláusula de prioridad, para que los socios restantes puedan adquirir la parte del socio en problemas, antes de que llegue su ex cónyuge o los acreedores al Directorio de la empresa.
La discapacidad debe ser materia de una previsión entre los socios, puesto que, una vez que alguien la padece, los intereses entre los socios pasan a ser contrapuestos, lo que puede ser fuente de graves conflictos.
Finalmente, para prevenir y resolver las diferencias entre los socios, resulta conveniente establecer los mecanismos de prevención y resolución de conflictos, que permitirán evitar juicios cruzados entre los socios, de larga duración.
A través de pactos de socios o, en el caso de empresas de familia, a través del protocolo empresario-familiar, es posible tomar recaudos, para aminorar los riesgos.
El primer paso para ello es tomar conciencia, y no escaparnos de la angustia que estas contingencias nos provocan, con el falso argumento de “a nosotros no nos puede pasar”.
Hace unos años publiqué “Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida”, y recientemente, “Los hermanos en la empresa de familia”.
¿Cuál es el punto de confluencia entre ambos libros?
En el modelo tradicional, pensar en la transferencia generacional en una empresa o un negocio de familia, significa imaginar un líder fuerte, que ha envejecido, atornillado a su silla, y a sus hijos (en algunos casos, muy poco preparados) oscilando entre pugnar por ese lugar de poder del padre o dedicarse a cualquier otra cosa.
Por lo tanto, el tema principal, para esa sucesión en el mando de la empresa, es el traspaso de una generación a la otra, con la infinidad de conflictos que eso trae aparejado.
Era natural, para una persona de la llamada “generación tradicionalista” (nacido antes de 1945) pensar en que él nunca habría de retirarse de la empresa. Que de ahí iba a salir “con los pies para adelante”, porque se proponía “morir con las botas puestas”. De eso habla, específicamente, “Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida” (Errepar, 2011).
Ese era el modelo que el líder tradicionalista había observado, quizás, en su propio padre o abuelo, o en su jefe de la época de juventud: se trataba de trabajar hasta el último aliento, lo que suponía, obviamente, quitar el aliento a las jóvenes generaciones, vistas, de tal suerte, como una especie de competencia a la que había que eliminar.
El líder tradicionalista no podía imaginarse haciendo otra cosa que dirigir la empresa. Y “dirigir” era, en muchos casos, seguir haciendo las mismas actividades operativas que había realizado en los últimos 40 años.
Esta realidad cambió abruptamente con la irrupción de una nueva generación de líderes: los “baby boomers”, nacidos a partir del fin de la Segunda Guerra Mundial (el nombre “baby boomer” denota la explosión demográfica que ocurrió a partir de entonces, al punto de que la cantidad de nacimientos de 1949 fue un record para la época).
Los “baby boomers”, tan apasionados por el trabajo como la generación precedente tienen, sin embargo, otra concepción del retiro y el uso del tiempo libre.
La idea sería: “trabajar con mucho compromiso y esfuerzo para ganarse el tiempo de descanso”.
Por lo tanto, en la mentalidad de esta generación es necesario prepararse para un buen retiro, lo que significa pensar en el uso del tiempo libre, pero, fundamentalmente, preparar a los jóvenes para el recambio generacional.
En la medida en que los “baby boomers” anhelan poder retirarse, y vivir de los dividendos de las empresas sin competir por los puestos gerenciales, sus hijos dejan de ser sus competidores. Por el contrario, para un “baby boomer” no existe mayor tranquilidad que un hijo, o un conjunto de hijos, adecuadamente preparados para ejercer el mando de la empresa.
Es en este punto donde adquiere especial relevancia la temática de la relación entre hermanos, en función del recambio generacional.
Porque, entre los requisitos para una adecuada preparación, ocupa un lugar central el hecho de que los hermanos sean capaces de mantener un diálogo fructífero, de distribuirse las responsabilidades de manera adecuada, de tomar decisiones en conjunto.
Un tipo de relación que era radial (todos los hijos reportando a un padre que ocupaba un lugar central) se convierte, en estos últimos tiempos, en la articulación de una red, donde los mayores transmiten su experiencia, y luego su poder, a un equipo debidamente organizado para hacerse cargo, y para llevar a las empresas a un nuevo nivel de madurez y organización.
Las rivalidades, los celos, las peleas entre hermanos dejan de ser, para una familia empresaria, una temática exclusivamente familiar, para convertirse en un tema nodal para poder estructurar un traspaso del poder que garantice la sustentabilidad de la empresa, y el bienestar de los miembros de la familia.
Para que ello sea posible, es necesaria una planificación consciente de la salida de la empresa, por parte de los líderes actuales, y una preparación concienzuda de los hijos, no sólo en los temas técnicos que hacen a la empresa, sino, fundamentalmente, en el entrenamiento de pensar juntos, y tomar decisiones que se enriquezcan con la participación de todos los involucrados.
Todos vimos alguna película donde, después de una cena amigable entre compañeros de trabajo, alguien toma la palabra y elogia a una persona, de entre 60 y 70 años, que se acaba de retirar.
Es probable que le hagan un regalo (por ejemplo un reloj de oro) y que todos digan alguna frase de compromiso, que va a conseguir, de parte del que se va, una sonrisa agridulce, o unas lágrimas oportunas.
A partir de ahí, las promesas de futuras visitas a la empresa, el pedido de que quienes se quedan trabajen con tanto tesón como el que se va, y las frases de compromiso respecto de lo feliz que será el que se retira, dedicándose a pescar o a viajar en una motorhome.
Ciertamente, cuando un empresario Pyme reflexiona respecto de su propio retiro, el panorama es muy diferente.
En primer lugar, ese empresario tiene que decidir cuál será el destino de su empresa, en la medida en que él se vaya retirando: desde el traspaso a sus sucesores familiares, o la profesionalización de la empresa, la venta al personal o a un tercero, hay diversos matices que tienen que ser contemplados.
Por esa razón, hemos organizado el primer Taller de Exiting, un espacio participativo para empresarios de 60 años y más, dispuestos a pensar en las mejores estrategias para dejar la empresa, sin dejar la vida.
¿Cuándo? 1 de julio, de 9 a 13 hs.
¿Dónde? En CasaCaps, Flores Norte.
Más información: www.exiting.com.ar
La decisión de brindar bienes materiales a los hijos suscita algunas preguntas. Contestarlas adecuadamente, es un aporte para la mejor relación familiar.
Los padres no sólo dan amor a sus hijos: también les brindan aportes materiales, que van cambiando a lo largo de la vida, desde el cumplimiento estricto de la obligación alimentaria (que comprende todas las necesidades de la crianza) hacia esos aportes extraordinarios que mejoran la calidad material de la vida de los hijos.
Vale la pena reflexionar respecto de esos aportes en bienes materiales (un auto, una casa, una cantidad de dinero significativa; quizás, una participación en una sociedad).
Cuanto más claras estén las características de ese dar, menores serán los riesgos de malos entendidos, o de cortocircuitos en las relaciones familiares.
PRIMERA PREGUNTA: ¿Qué damos?
Todos conocemos el adagio: “no des pescado, enseña a pescar”.
Cabe preguntarse: ¿lo que damos a nuestros hijos ayuda a su desarrollo personal?
O, por el contrario, eso que les damos los deja satisfechos, pero, al mismo tiempo, es una manera de coartar su vocación de crecimiento.
Hay padres que, porque fueron muy exitosos en su vida laboral, donan bienes tan valiosos, que cortan todo incentivo en sus hijos, por procurarse una mejor situación económica.
Sin embargo, no todo es desarrollo económico. También hay que poner el eje en el desarrollo personal. Si los hijos pueden establecer un proyecto (no necesariamente con significación económica) que les permita ser felices, y cumplir una misión valiosa en la vida, el éxito económico puede resultar secundario, o incluso innecesario.
Si, por el contrario, el aporte material es como una droga, que adormece a los hijos y les quita incentivos para el desarrollo personal, lo que quizás se entrega con amor termina cumpliendo una función negativa en la vida de los hijos.
2.- ¿Por qué damos?
Hay diferentes motivaciones para dar:
• Satisfacer una necesidad o un deseo de algún hijo.
• Ganar una mayor cercanía de algún hijo.
• Compensar, a través de nuestros hijos, algunas privaciones que hemos sufrido.
• Competir con otra persona (hermano, ex cónyuge, etc) en cuanto a generosidad.
3.- ¿Para qué damos?
• Para ver felices a nuestros hijos.
• Para reasegurarnos un trato recíproco en nuestra vejez.
• Para cumplir un mandato familiar.
• Para cambiar una historia familiar.
4.- ¿Cómo damos?
Hay diferentes maneras de dar.
El Código Civil consagra, en principio, la pauta de igualdad: todos los hijos deben recibir lo mismo, salvo el derecho que tienen los padres de disponer libremente (puede ser a favor de alguno de los hijos o de un tercero) del 20 % del patrimonio.Este principio legal se pone en funcionamiento al momento del fallecimiento del padre/madre, pero no prohíbe, de ninguna manera, que a lo largo de la vida se vayan haciendo entregas de dinero o de bienes materiales de manera asincrónica, o sea, que en algún momento alguno de los hijos pueda recibir más que los otros, y que esto se vaya compensando a lo largo del tiempo.
Con este concepto de las entregas asincrónicas se supera la restricción de que en un momento determinado el padre no tenga la capacidad económica necesaria para darles a todos los hijos por igual.
Por lo tanto, instaurar el criterio de que primero puede recibir uno, y luego pueden recibir los otros, es una manera de superar esa restricción.
Hay casos en los cuales el concepto de igualdad termina generando situaciones injustas, o de riesgo para algún miembro de la familia. Por ejemplo, si hay un hijo con discapacidad, que quizás requiera una mayor disponibilidad económica para atender sus necesidades en el futuro.
O, cuando se trata de hijos con mucha diferencia de edad, si la situación económica de los padres ha sido muy diferente al momento en que cada uno de ellos fue criado y educado: quizás, algunos han tenido acceso a una educación marcadamente superior que otros, y esto debería ser compensado a lo largo del tiempo.
También es posible, en el caso de hijos de diferentes matrimonios de un mismo padre, que algunos tengan un reaseguro económico proveniente de la familia del otro progenitor, y otros, por el contrario, tengan la obligación de hacerse cargo de un progenitor sin recursos económicos.
Todas estas situaciones excepcionales deben contemplarse desde el concepto de la equidad, que consiste en generar equilibrio y armonía entre situaciones originariamente desiguales. Así, dar a cada uno de los cuatro hijos una cantidad de dinero igual, responde a una pauta de igualdad. En cambio, dar más a aquel hijo que tiene dificultades para ganar su sustento, porque tiene una discapacidad, significa utilizar una pauta de equidad.
Nuestro sistema legal brinda márgenes pequeños para ejercer la equidad. Sin embargo, a través del consenso familiar es posible llegar a acuerdos duraderos, basados en soluciones que resulten legítimas, en función de los valores familiares que se decide proteger.
Nuestra responsabilidad como heredantes
Por nuestra condición de mortales todos, alguna vez, seremos heredados. Por esa razón somos heredantes y como tales, podemos decidir que mantendremos en nuestro poder la totalidad de nuestro patrimonio hasta el fin de nuestra vida, o, por el contrario, podemos hacer adelantos (parciales o totales) de nuestro patrimonio.
En cualquier caso, seamos capaces de pensar proactivamente, para que cada uno de nuestros aportes a nuestros hijos pueda tener la mejor significación, y sea realizado de una manera que ayude a su crecimiento personal y a la unidad familiar.
Si le interesa profundizar el conocimiento del tema, puede leer Pensar la herencia, del mismo autor.
Empresarios, ejecutivos, profesionales, manifiestan alguna clase de dificultad y conflicto en relación al manejo que hacen con su dinero. El autor, que recientemente ha brindado un seminario sobre esta temática, nos da algunas pautas para entendernos un poco mejor.
Como psicólogo clínico y especialista en Inteligencia emocional financiera, suelo encontrar que un 85% aproximado de mis pacientes, participantes de seminarios, sean empresarios, ejecutivos, empleados, o profesionales, manifiestan alguna clase de dificultad y conflicto en relación al manejo que hacen con su dinero.
Ocurre que, en nuestra cultura, somos poco conscientes de aquellos factores internos que limitan nuestra capacidad de generar más dinero, administrarlo eficientemente y disfrutarlo. También están aquellas personas que se muestran capaces de ganarlo, pero evidencian marcadas dificultades para crear un estado global de prosperidad, lo cual implica cultivar salud, vínculos afectivos cercanos con familiares y amigos y tiempo para recrearse y divertirse.
La inteligencia emocional aplicada a nuestro manejo del dinero es una de las competencias y habilidades más importantes a desarrollar y entrenar en nuestra vida. No se trata sólo de dinero. De hecho la forma como manejamos nuestro dinero, refleja nuestra forma de relacionarnos con el mundo que nos rodea. La inteligencia emocional implica auto conocer nuestras capacidades y dificultades para crear un estado de plenitud, potencia y prosperidad económica. También significa poder darnos cuenta y reconocer:
• Temores en relación al dinero
• Prejuicios en relación al dinero
•Habilidades ocultas y manifiestas para crear y manejar el dinero
• Modelos familiares de escasez y prosperidad que impactan en nuestra forma actual de ganar, manejar y disfrutar del dinero
•Auto estima y auto valoración para ganar dinero
•Capacidad de compromiso con nuestro trabajo, salud, y relaciones familiares
Cuanto mayor conciencia hay acerca de los tópicos descritos arriba, mayor es nuestra capacidad para trabajarlos y cambiarlos. Relacionarnos con el dinero en forma próspera significa poder funcionar con eficiencia, placer y potencia en los 5 pilares que conforman nuestro vínculo con el dinero, que son:
1. Cómo ganamos el dinero
2. Cómo lo administramos
3. Cómo lo disfrutamos
4. Cómo lo compartimos con amor y límites firmes
5. Cómo cultivamos un estado de prosperidad integral
Cambios que genera tu compromiso
En el seminario de Inteligencia emocional en relación al dinero dictado en CasaCaps, hemos trabajado con estos 5 aspectos del dinero y ha sido emocionante e inspirador observar los cambios operados en los participantes.
Por ejemplo Alberto, un empresario de zona norte, a partir del seminario, pudo darse cuenta de sus trabas internas y prejuicios para vender su producto en el mercado. Al identificar su propio “enredo mental” pudo desactivarlo e idear nuevas estrategias creativas para posicionar su fábrica. El seminario también lo ayudó a tomar conciencia de que estaba descuidando su salud y que, sin el cultivo de ella, su vida laboral decaería rápidamente, por lo que comenzó a implementar caminata aeróbica 3 veces a la semana.
Mientras que otra participante, Marcela, manifiesta estar más energizada y de mejor humor ya que se siente más comprometida con crear cambios en su estado de prosperidad integral. Marcela, a partir del seminario, comenzó a practicar gimnasia y a observar cuidadosamente en qué gasta su dinero, algo que no solía hacer y le traía problemas en su administración financiera.
A su vez, Estela, contadora y con su propio estudio de 10 personas, pudo comenzar a reconocer sus cualidades y habilidades para crear dinero. Si bien ella está en un momento económico muy bueno y próspero, reconoce que fue a partir de poner su corazón, pasión y generosidad en su actividad económica, lo que la ayudó a atraer más trabajo, respeto y cariño por parte de sus clientes.
Entrenar nuestra relación con el dinero tiene sus grandes beneficios
El seminario de inteligencia emocional en relación al dinero es una invitación a introducirnos en un proceso apasionante que puede abrirnos un mundo de beneficios, ventajas y bendiciones para nuestra vida personal, social y laboral. Sea un negocio, la relación con nuestros hijos, pareja, padres, amigos o clientes, invertir en capacitarnos para cambiar nuestra relación emocional, nos prepara para crear, sostener y disfrutar de un estado de prosperidad real y tangible en nuestra vida. Ganar dinero, disfrutarlo, cultivar nuestra salud, vínculos afectivos gratificantes y divertirnos sanamente, son los condimentos de una vida plena, próspera y rica de verdad. Todos tenemos el derecho a vivir esa clase de experiencia. Pero este derecho no se hereda ni obtiene mágicamente. Más bien es una decisión y compromiso para entrenarnos en ello.
DESCARGUE EL TEST DE LA PROSPERIDAD GLOBAL para detectar sus dificultades y capacidades en relación al manejo global de su dinero.
Haga click aquí para ver el programa completo y toda la información sobre el seminario dictado por el autor en CasaCaps, «Cómo activar nuestra Inteligencia Emocional con el Dinero».
El Día de San Valentín es una fecha en la cual las parejas suelen “gastar” dinero en el otro, mas no intercambian ideas sobre cómo o en qué dicho dinero debería ser gastado.
Sin embargo, una encuesta sobre las parejas y el dinero publicada en noviembre de 2009 por Capital One (www.capitalone.com) señala que los jóvenes entre los 18 y los 34 años son más proclives a tener conflictos sobre el dinero con su pareja: el 36% tiene desacuerdos con su pareja cada mes (o a veces aún con más frecuencia). El 65% de aquellos entre los 18 y los 34 años y el 41% de aquellos entre los 25 y los 34 años informaron haber discutido sobre dinero con sus parejas en los últimos 12 meses.
Los problemas de dinero pueden abrumar y tener un fuerte impacto sobre la relación, especialmente cuando se trata de una pareja a punto de casarse o de iniciar una convivencia. A continuación, les ofrecemos 10 consejos que pueden contribuir a evitar conflictos:
1. Acordar que el dinero es un tema sobre el cual debe hablarse: Si bien no toda pareja precisa establecer un día y hora preestablecidos para una conversación mensual, ello puede ser de utilidad. Lo primero que toda pareja debería discutir en su primera charla sobre el dinero es si, de hecho, se sienten capaces de abordar el tema. Asimismo, es importante intercambiar información sobre cuál ha sido el comportamiento de los padres de los integrantes de la pareja con respecto al dinero, y si esta es una conducta que vale la pena adoptar o, por el contrario, evitar. Más importante aún es reconocer que en el transcurso de la relación inevitablemente aparecerán problemas relacionados con el dinero: debe establecerse entonces cómo se manejarán las distintas situaciones para evitar una escalada de conflictos.
2. Intercambiar estados financieros: Antes de discutir quién va a pagar la cuenta de la luz, las parejas deben saber si pueden pagarla. Cada uno de los integrantes de la pareja debería revisar sus finanzas, estados de cuenta, deudas y realizar una planificación anual que contemple algunos imprevistos. Luego la pareja intercambiará su información.
3. Enfrentar el pasado: Si alguno de los integrantes de la pareja estuvo previamente casado o involucrado en una convivencia, es posible que haya gastos relacionados con hijos, deudas contraídas con la anterior pareja, etc. Uno no está listo para lidiar con el dinero, hasta comprender realmente cómo cada una de las partes se ha comportado en relación con el dinero en el pasado. Esta es la instancia en la cual se deben establecer las prioridades financieras con respecto a hijos de anteriores parejas y sobre cómo se saldarán -de existir- las deudas (¿lo hará la parte que la contrajo? ¿lo hará junto con su nueva pareja?).
4. Intercambiar ideas sobre proyectos que involucran dinero: Parte de la razón por la cual las discusiones sobre el dinero resultan tan estresantes para las parejas radica en el hecho de que por lo general están asociadas al concepto de «problemas». Resulta importante enfocarse en aspectos positivos que se relacionen con el dinero, como por ejemplo cómo costear un viaje que se desea realizar, cómo y cuándo será posible comprar una casa, o tener hijos.
5. Confeccionar un presupuesto: Cuando una pareja se casa o decide iniciar una convivencia, es necesario confeccionar un presupuesto. El primer paso, una vez establecidos los ingresos de cada uno, consiste en analizar los gastos realizados en función de los ingresos y llevar a cabo una proyección para los siguientes 3 meses, previendo los gastos importantes que puedan avecinarse. Es posible que la pareja precise de asesoramiento. Ello es fácil de obtener, consultando a un Planificador Financiero, quien ayudará a realizar un análisis más profundo con respecto a cómo se gasta el dinero o cuáles son las mejores estrategias para ahorrar o realizar inversiones.
6. Decidir si se unficarán los ingresos (y cómo): Ser una pareja significa construir y compartir una “conexión” financiera. Cuán profunda sea ésta, depende de qué es lo que la pareja quiera, desee o proyecte. Para ello es importante intercambiar ideas sobre cuentas bancarias compartidas y la posibilidad de tener acceso a los ahorros o inversiones del otro. Esta es una conversación particularmente relevante cuando una pareja está planificando casarse. Tener cuentas bancarias compartidas posee ciertas ventajas (permiten simplificar el registro de los movimientos y brinda mayor transparencia sobre lo que cada integrante de la pareja hace con el dinero). Cuentas bancarias separadas permitirá, por un lado, mayor independencia, pero, asimismo, una mayor responsabilidad individual sobre el dinero.
7. Ser cuidadosos sobre créditos conjuntos: Hubo una época en la cual a las mujeres no les resultaba fácil acceder a un crédito, y por ende, dependían de sus maridos. Pero una vez que éstos fallecían, carecían de medios para obtenerlo por falta de antecedentes crediticios. Ello cambió a partir de los años ’70 y resulta significativamente importante que ambas partes puedan acceder a créditos a su nombre y tener un “buen historial” sobre el uso y el pago de éste. El o la cónyuge sobreviviente que nunca obtuvo un crédito puede encontrarse con dificultades -frente al fallecimiento de su pareja- para obtener un crédito, ya que no posee antecedente alguno. Por otra parte, al fallecer una de las partes, quien sobrevive usualmente debe hacerse cargo de los pagos de los créditos conjuntos con un solo ingreso. Por ello es importante mantener estas operaciones controladas.
8. Considerar un acuerdo prenupcial: Si uno, o ambos integrantes de la pareja poseen un importante capital o prioridades sobre el uso de determinada cantidad de dinero con fines específicos, como obras sociales, caridad o ayuda a la familia, vale la pena discutir sobre la posibilidad de establecer un acuerdo prenupcial. Un Planificador Financiero puede colaborar, asesorando a las partes, de modo tal que el acuerdo sea igualitario para ambos integrantes de la pareja.
9. Conversar sobre ahorros a largo plazo e inversiones: Aún cuando la pareja lleve sus finanzas en forma independiente, necesitan preparar un plan conjunto de retiro, para maximizar el uso del dinero por el cual han trabajado. Con la orientación de un Planificador Financiero, la pareja logra definir sus objetivos, deseos y necesidades para la etapa del retiro, estableciendo consecuentemente, cuánto será necesario ahorrar o invertir.
10. Planificar para enfrentar imprevistos: Las parejas deberían establecer “redes de seguridad” financiera desde el comienzo. El primer objetivo debería ser el de construir un fondo de emergencia que pueda cubrir entre 3 y 6 meses de gastos regulares. Luego, dependiendo de las condiciones y circunstancias de la pareja (si han tenido o no hijos, realizado inversiones, etc.) la pareja debería establecer un fondo de mayor envergadura, sumado a la toma de decisiones sobre herederos, seguros de vida, poderes para acceder a inversiones, etc. Si bien las conversaciones sobre estas situaciones generan angustia y resistencia, siempre es mejor mantenerlas antes de que una enfermedad o una emergencia financiera torne imposible la toma de buenas decisiones.