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Sea como fundadoras o continuadoras, las mujeres tienen mucho camino para recorrer en las empresas familiares del siglo XXI. En este artículo, Natalia Christensen, presidenta del Instituto Argentino de la Empresa Familiar y del Instituto Latinoamericano de la Empresa Familiar, sitúa el tema en toda su magnitud.

¿Cómo son las mujeres en su rol de socias? ¿es diferente ser propietaria al emprender respecto de serlo por herencia? ¿está legitimada la mujer dueña frente a otros socios y la empresa? ¿el ingreso tardío de la mujer a una sociedad existente es una limitante? ¿cómo se diferencian las mujeres en los métodos de inversión?

Acompañar a las familias empresarias a que evolucionen, conlleva analizar y diseñar el proceso de preparación de la mujer propietaria y desarrollo idóneo del rol de dueños responsables.

La familia empresaria sin distinción de genero se conforma con los miembros que por nacimiento llegan al círculo de familia. Un ámbito en el cual la persona se educa en relación con la empresa, el patrimonio y la familia. Hombres y mujeres, no lo hacen de igual manera.

En la actualidad muchas mujeres de familias empresarias desde edad temprana sueñan con llegar un día a ser jefas, liderar el negocio de la familia, asumir responsabilidades y desarrollarse en la gestión trabajando en y con los equipos de sus empresas.

No obstante, en menor medida, sueñan con ejercer activamente el rol de propietarias separadamente del rol de ejecutivas, gerentas, empleadas. Tal vez porque no está legitimado que avance en decisiones de riesgo e inversión como propietaria.

Recientemente escuchaba a una esposa fundadora gerente mencionar que creció en su rol de gerente, pero aun en los papeles no tenía participación societaria porque la sociedad de hecho sigue a nombre de su esposo. En otro caso, una mujer que había heredado junto a sus hermanos la empresa familiar justificaba que sus hermanos tomen las decisiones de su patrimonio, porque ella no trabaja en la empresa. También recientemente, presencie el caso de una mujer, con muy poca información de su propio patrimonio, agobiada por el sentimiento de inseguridad para decidir.

Están presentes modelos aprendidos en los cuales la mujer no tiene legitimado su rol de propietaria frente a los socios familiares y, por ende, frente a terceros. Estudios de Empresa Familiar han demostrado que, aunque la mujer esté preparada formalmente en management (con titulaciones y con experiencia empresarial) en la empresa familiar no es legitimada o le falta la autoridad suficiente para hacerse oír dentro de las asambleas de socios de sus empresas. Al punto de no enterarse sobre lo que pasa dentro de la empresa.

La resultante de no gestionar anticipadamente “la relación de familia propietaria con la directiva o la realidad de la empresa” se traduce en una limitante de socialización con su propia empresa familiar.

La empresa familiar suele postergar la preparación del familiar para asumir su rol de dueño con autonomía. Es habitual que los lideres posterguen el formar equipo en el ámbito societario, no preparan las sociedades de hermanos, o consorcios de primos (dejando a las mujeres en desventaja, o excluidas de poder para participar en ese espacio de poder). No es suficiente estar informada, ya que el reto es crear las experiencias para negociar, enriquecer la retroalimentación entre socios, disponer de un espacio en el cual debatir ideas y decisiones entre dueños.

Aun hoy, la asamblea de socios suele ser de dominio masculino debido a sesgos culturales para los cuales la mujer propietaria es protegida por la familia de género masculino (padre, esposo, hermano).

¿Cuáles son las recomendaciones para mujeres propietarias de empresas familiares?

Ejercer el rol de socia y mujer en una empresa familiar puede presentar desafíos únicos, pero también ofrece oportunidades para contribuir de manera significativa al éxito de la familia empresaria.

A continuación, comparto cuatro claves para desempeñar este papel de manera diferencial y estratégica:

Al aplicar estas claves, la mujer propietaria de empresa familiar estará contribuyendo al crecimiento sostenible y al éxito continuo con armonía entre propietarios con lazos familiares.

Preparación de la mujer propietaria

Nada garantiza mejor la trascendencia de la empresa familiar que la formación de la familia empresaria. La formación de dueños responsables y comprometidos.

En los próximos 20 años, 4 de cada 5 mujeres pertenecientes a grandes patrimonios de familias empresarias, recibirán sus herencias. Es un reto preparar a las herederas que van a recibir esa riqueza en los próximos años, para que ese patrimonio mundial se desarrolle, se preserve. Esta preparación es un proceso, no se logra de la noche a la mañana.

La sustentabilidad económica mundial en poder de mujeres no solo afectara a la economía de esas personas, familias sino a la sociedad mundial, a la generación de riqueza de los países del mundo.

Desde Misiones, Santiago del Estero, el Norte de Santa Fe, Rosario, Lincoln, Mar del Plata, Buenos Aires… los integrantes de CAPS Consultores se dieron cita en Buenos Aires, en unas intensas jornadas interdisciplinarias, para una práctica cada vez mejor.

“Advance the profession” es una frase que muchas veces escuchamos en jornadas de la Financial Planning Association, en Estados Unidos. La traducción literal es “avanzar la profesión”.

Pero lo más rico, más allá de las palabras, son las intenciones: significa hacer una profesión cada vez más dinámica, con fundamentos profundos y cercana a las necesidades de los clientes.

Eso es lo que nos proponemos en CAPS Consultores, y por esa razón, los días 17 y 18 de noviembre nos reunimos en Buenos Aires, en Jornadas intensas y muy productivas, donde tratamos temas fundamentales para nuestra práctica profesional.

CAPS Consultores lleva adelante varias batallas culturales:

• Ayudar a nuestros clientes en tiempos de crisis.
• Ser un vehículo para la evolución de las empresas Pymes, que, actualmente, se expresa a través de ayudarlos a compatibilizar la presencialidad con instancias virtuales, que permiten encuentros muy ricos, que se celebran con puntualidad y comodidad.
• Poder brindar un ámbito de protección de la información, para que en caso de que algún consultor tenga una contingencia, eso no afecte la calidad y la dinámica de nuestro servicio.
• Unificar los criterios con los que compartimos la información entre los integrantes de CAPS Consultores, sin afectar la confidencialidad.

Estos puntos, entre otros, fueron trabajados en un clima de enorme cordialidad y colaboración.

Por eso el título de esta nota: “Hay equipo”! Ya no somos un conjunto de individualidades brillantes, sino que estamos articulados para que nuestra sinergia beneficie a las empresas y familias que confían en nosotros, con servicios útiles y transformadores.

CAPS Consultores se prepara para el futuro, que exigirá consultoría de calidad y con un alto sentido humanístico.

Como todos los años, el Instituto Argentino de la Empresa Familiar celebró el Día Internacional de la Empresa Familiar, el 5 y 6 de octubre pasados.
En esta oportunidad, el evento tuvo lugar en la ciudad de Córdoba, con la participación de distinguidos empresarios y empresarias que fueron premiados.
Felicitamos en particular a nuestra querida familia Grosso, de Rafaela, que recibió el premio a la profesionalización en la empresa familiar.

Estamos particularmente orgullosos, por nuestra relación profesional con la familia Grosso. En el año 2008 los asistimos en la elaboración de su primer Protocolo Familiar, y desde entonces hemos trabajado con ellos en diversos proyectos interdisciplinarios, que llevaron al presente de consolidación de la empresa familiar y de la familia empresaria.
Felicitaciones, Engelberto y María Teresa (fundadores), Paola, Gabriel, Sebastián Laura, Lucas y Francisco (segunda generación) y a todos los chicos y chicas que se preparan para continuar este sueño hecho realidad.

Al asesorar a los propietarios de empresas familiares, uno de los mayores desafíos que veo enfrentar es la transición de los jugadores de poder que dominan todos los aspectos de la empresa a los generadores de líderes que cultivan la próxima generación.

Un ejemplo que nos brinda un escenario completo es el del fundador y director de una empresa localizada en ciudades chicas. Hablemos de Esteban y su fábrica de textiles que lo tuvo al frente durante más de tres décadas. A los 68 años, simplemente no tenía la energía que tenía hace 10 años. Lo que sí tenía era una gran cantidad de conocimiento institucional, que era parte del éxito de la empresa. Él seguía siendo la cara pública, conocida en toda la comunidad, por sus clientes y distribuidores, y era reconocido por todos como un gran empresario, pero también como una persona accesible, atento siempre a lo que sucediera más allá de sus paredes; la presencia de Esteban en la ciudad es destacada no sólo comercialmente, sino socialmente.

Lamentablemente, todos los «secretos» del éxito de su camino recorrido estaban guardados en él, no por una cuestión egoístamente pensada, simplemente él llevaba adelante todo porque podía hacerlo, y porque también estaba en su personalidad. Pero cuando sus dos hijos asumieron el liderazgo, no tenían ninguna relación con las partes claves de ese gran engranaje que hace a la empresa -como la junta, el banco, clientes, proveedores, incluso, la relación de sus hijos con la ciudad también ya era diferente. Son otra generación, la ciudad donde esos jóvenes crecieron no es la misma donde creció su padre. Y su formación tampoco. Por eso, el estilo de liderazgo también era diferente al de papá. Los clientes clave desconfiaban del cambio inminente y de repente se interesaron más en renegociar los contratos.

Gran parte de esta transición difícil podría haber sido evitada si Esteban hubiera incluido a sus hijos en reuniones de negocios y en oportunidades de construcción de relaciones al comienzo de su capacitación de liderazgo. Él tenía mucho que compartir y quería hacerlo, pero simplemente no sabía cómo.

 Hay tres desafíos principales que los propietarios de empresas familiares suelen enfrentar:

+ ¿Cómo pueden transmitir el conocimiento institucional adquirido a través de años de experiencia para que la próxima generación pueda mantener el negocio en la dirección correcta?

+ ¿Quieren transmitir su cultura y valores comerciales como una conexión con la comunidad o la preocupación por los empleados a la próxima generación?

+ Lo que es más importante, ¿cómo puede el negocio ser fuerte y sostenible sin ellos?

Comprender el ciclo de vida del negocio

Para enfrentar estos desafíos, el propietario primero debe comprender las tres etapas clave del ciclo de vida del negocio y lo que se debe hacer para avanzar a la etapa en la que la propiedad se puede realizar con éxito.

+ Primera etapa: Emprendedor. El fundador / dueño ejecuta el espectáculo, la visión a largo plazo está en su cabeza. Rara vez hay un plan estratégico escrito. Si bien el propietario puede contar con el apoyo de personal clave, se espera que se ejecuten mientras el propietario toma las decisiones finales.

+ Segunda etapa: Durabilidad. En esta etapa, un propietario está rodeado de otros líderes que tienen la responsabilidad y la autoridad para tomar decisiones. El negocio sigue una visión compartida y también tiene procesos operativos más formales, métricas de rendimiento, y una junta semi-independiente que es fiduciaria o de asesoramiento.

+ Tercera etapa: Construcción heredada. Aquí, el propietario y otros líderes de la compañía han hecho un buen trabajo al capturar el conocimiento y diseminarlo por toda la organización. Las empresas en esta etapa han hecho un trabajo sólido para construir el banco de liderazgo y hacer que la planificación de la sucesión sea un proceso ordenado.

Pocos negocios familiares realmente progresan a la etapa tres. Para llegar allí, los propietarios deben imaginar cómo serán sus vidas dentro de 10 años.

Para pasar del estado actual al futuro, la mayoría de los propietarios necesitan desarrollar varias fases intermedias que permitan realizar cambios incrementales en su función a medida que se sientan más cómodos con sus responsabilidades cambiantes. Adoptar un nuevo rol ayuda a muchos líderes empresariales a ganar valor en sí mismos, aprender nuevas habilidades, mantener despierto el entusiasmo y la adrenalina beneficiarán tanto a la empresa como a la familia, involucrada o no en la empresa, y, por supuesto, a esa próxima generación que se está preparando para quedar al frente. La comunicación y la transparencia entre los protagonistas es fundamental, la paciencia también. Es imposible obviar los factores emocionales.

Así como es difícil aceptar nuevas responsabilidades, también lo es alejarse de los días embriagadores de tomar todas las decisiones importantes. Algunos propietarios eligen incluir sus objetivos de transición como parte del plan estratégico y pueden comenzar a introducir nuevas prácticas organizativas, como una junta asesora o un consejo familiar, para ayudar a lograr esos objetivos. Probablemente haya tantas cuestiones a pensar como fundadores y directores existan: no se pueden desatender tampoco esas distinciones. 

Es por eso, y que debido a que una transición comercial puede no ser natural para el fundador o director, que es crucial crear un proceso formalizado donde son tan importantes los objetivos como la comunicación abierta, tratando de enmarcar las conversaciones sueltas y comentarios frecuentes en espacios adecuados que no hieran ni tiren por la borda el proceso que, a la larga, resultará inevitable.

Un proceso que no se puede minimizar, que es profundo y construye diferentes puntos de encuentro entre los pares, y será sin dudas otro logro de todas las partes que ya tendrá su momento de disfrute. Porque en definitiva se trata de una transformación vital. 

► Este artículo es una traducción y adaptación del artículo publicado por Lisë Stewart en Entrepreneur. Lisë Stewart fue nombrada una de las Mejores 25 mujeres líderes en el mercado intraemprendedor por The Leading Women Entrepreneurs LLC. 

A veces nos contacta el Fundador de una Pyme, o alguno de sus hijos. Otras veces, quienes acuden son los integrantes de una segunda o una tercera generación  que actualmente tienen la responsabilidad de llevar adelante una empresa familiar. En otros casos no hay empresa, pero hay un patrimonio compartido que es necesario proteger para la siguiente generación.

Ese contacto inicial provenga de quien provenga,  puede ser el comienzo de un viaje de transformaciones y consolidación.

Estas son algunas de las preguntas disparadoras, que cada integrante de una familia empresaria, o titular de un patrimonio,  se debe plantear para poder profundizar en un diálogo enriquecedor.

No se trata solamente de hacer las cosas bien para llegar al éxito en el negocio. Se trata de hacerlas de una manera tal, que los vínculos puedan fortalecerse a lo largo del tiempo, evitando situaciones de conflicto y malestar. 

Esto significa, que cada cual entienda cuál es el lugar más adecuado para agregar valor, y sintonizar con los otros de la mejor manera, lo cual a veces requiere poner límites que hoy no están claros, o, por el contrario, ablandar determinadas posturas con el objetivo de hacer más fluídas las relaciones, y más vivible para todos la experiencia de crecimiento y desarrollo en la empresa familiar. 

La equidad entre los miembros de la familia, las instancias de diálogo y la propensión a comprenderse y aceptarse resultan fundamentales, cuando nos proponemos que las relaciones se puedan mantener exitosamente a lo largo del tiempo.  

En gran medida, nuestra participación como consultores de patrimonio, familia y empresa apunta a identificar cuáles son los riesgos a futuro, y trabajar para que las cosas se ordenen de manera tal, que esos riesgos disminuyan y resulten manejables.

Para lograr el éxito buscado se ponen en juego una serie de aspectos emocionales, organizacionales y de relación empresaria y familiar, que, cuando están contenidos en el marco de un proceso de ordenamiento con elevada participación de los miembros de la familia, tiene grandes posibilidades de éxito.

En esta clase de procesos, en mayor o menor medida, se ponen en juego las siguientes cuestiones:

Como se ve, se trata de un proceso de diálogo complejo y abarcativo de situaciones pasadas, actuales y futuras, de diversa procedencia y con un destino particular: poder lograr armonizar las relaciones para lograr la continuidad exitosa y feliz a lo largo del tiempo.

De nuestra parte, como consultores de empresas familiares, consideramos que es necesario dar participación a profesionales con diversas formaciones de origen, para que puedan escuchar las diferentes demandas que se plantean, y brindar soluciones adecuadas para cada caso.

Por ese motivo, más allá de la formación de origen de cada consultor, trabajamos profundamente para articular la relación profesional más fructífera posible entre los profesionales de la psicología, los profesionales del Derecho y los profesionales del mundo de la administración de empresas.

Que cada integrante de CAPS Consultores comprenda con claridad cuáles son las incumbencias de los otros, y tenga el entrenamiento adecuado para hacerles espacio en los procesos de trabajo, es una de las claves para que las respuestas a los integrantes de las familias empresarias estén basadas en lo que realmente necesitan, más allá del saber de origen de cada uno.

El papel de las madres es fundamental con relación al posicionamiento de hombres y mujeres de la siguiente generación en la empresa de familia. Es posible que, cuando la madre no ocupa un papel activo en defensa del lugar de sus hijas en la empresa, se repita el modelo patriarcal, que excluye o disminuye a las mujeres. En cambio, cuando la madre tiene un posicionamiento activo en pos de la igualdad, hay elevadas probabilidades de que en esa empresa los hombres y las mujeres de la familia tengan las mismas oportunidades.

La discusión había sido tensa.

Estábamos reunidos Omar, Adriana (ambos fundadores de la empresa) y sus hijos, Walter y Justina. El tema en juego era si Justina debía formar parte –o no– del comité de dirección de la empresa. Nadie dudaba de la capacidad personal de Justina, pero, en su condición de madre reciente, y dado que estaba desarrollando algunos trabajos en forma independiente como arquitecta, surgía la duda respecto de su compromiso real con la empresa.

– Yo tengo un compromiso total –dijo Justina. Únicamente, no esperen que yo esté todo el día ahí, como Walter. Tengo que manejar mis tiempos, porque de lo contrario se me desequilibra la familia –concluyó.

Walter tenía la postura de que formar parte del comité de dirección debía implicar, automáticamente, un compromiso full time con la empresa. Sin embargo, en esa reunión pudo darse cuenta de que no era así; que formar parte del comité mencionado requería tener la camiseta puesta, pero que había diferentes maneras de demostrarlo, sin necesidad de trabajar a tiempo completo. Finalmente, luego de una larga reunión, Walter brindó su apoyo total en cuanto a la participación de su hermana.

Adriana le acarició un brazo a Justina, como suelen hacer las compañeras en un partido de volleyball, cuando una de ellas gana un punto.

– ¿Ves? Esto es lo que me molesta –dijo Walter. En definitiva, vos no sos imparcial entre tus hijos. Vos estás siempre del lado de ella.

No me entendiste, Walter –dijo Adriana con seriedad. Permití que te lo explique mejor. Pero Walter estaba muy molesto con su madre en ese momento para atender su explicación. Seguramente, en algún punto, él pensaba que la decisión reciente no había sido tan democrática, sino que su madre había operado (con su padre, y con él mismo) para lograr tal resultado.

Omar y Justina observaban la situación con angustia, dado que sentían que se había generado una disputa que demostraba la alta susceptibilidad de Walter, por una parte, pero, fundamentalmente, porque vislumbraban que era un evento que conducía hacia un malentendido que era necesario aclarar rápidamente.

En tal escenario, me pareció oportuno intervenir para expresar mi opinión: – Walter, los conozco a todos ustedes desde hace un tiempo ya, y te aseguro que tu madre quiere lo mejor para la empresa y para cada uno de ustedes por igual. Creo que el gesto que hizo recién no tiene que ver con una batalla entre hermanos, sino con algo que está mucho más allá de esta mesa de reuniones. Creo que, por un momento, tu mamá se acordó de todas las mujeres que no pueden formar parte de ningún comité de dirección, porque no solamente no las escuchan, sino que, incluso, son víctimas de violencia o discriminación. Y, me parece, ella sintió que este espacio que están generando ustedes conjuntamente en esta empresa familiar es un granito de arena hacia una igualdad efectiva entre hombres y mujeres – reflexioné.

Adriana asintió y, aclarando su voz, agregó: – No me había puesto a pensarlo, me salió espontáneamente, pero ahora que lo dijiste, creo que, efectivamente, me sensibilizan mucho las discriminaciones que todavía hoy padecen tantas mujeres. Y quiero decir algo más: en algún punto, yo también me siento aún discriminada, aunque aprendí a resignarme. Habrás visto que, cuando Omar habla de la empresa, siempre lo hace en primera persona del singular: “Se me ocurrió que…”, “Hice…”, “Decidí que…”. Pero esta empresa fue creada por los dos en conjunto. Más aun, para ser fiel a la historia, la primera idea la tuve yo, cuando lo empujé a Omar a que dejara su trabajo en relación de dependencia –finalizó Adriana.

Omar, quien había estado callado hasta ese momento, pidió entonces la palabra: – Es cierto lo que dice mamá. Efectivamente, la primera idea que llevó a esta empresa, fue de ella. Y si yo uso la primera persona y digo todo el tiempo “Yo”, es porque ella nunca antes me lo había señalado. Pero tiene toda la razón, es un claro “Nosotros”; les pido a cada uno de ustedes que la próxima vez que me exprese mal, por favor, me lo señalen. Es una mala costumbre que debo superar.

Casi de forma inmediata, toda esta familia empresaria fue capaz de reinterpretar determinados gestos y palabras. Así, por un lado, pudieron resignificar que el gesto de Adriana hacia su hija no suponía romper la igualdad de amor de ella hacia Walter y Justina, sino que se entroncaba más bien en una batalla cultural, que, en muchos casos, no forma parte de la cosmovisión de los hombres. No es necesario ser machista para tener una sensibilidad y un registro diferente frente al sufrimiento de las mujeres sometidas a violencia doméstica, o a condiciones de discriminación. Simplemente, por razones culturales, esas situaciones aberrantes llegan menos al radar de percepción de los hombres. Por otro lado, ese diálogo desnudó una “mala costumbre” de Omar. Una manera equivocada de presentarse que, por diferentes motivos, no fue manifestada durante treinta años, pero que, objetivamente, no reflejaba la verdadera percepción de la realidad (en cuanto a la formación conjunta de la empresa) por parte de Omar. También, en este punto, debemos añadir que tal error podía ser inocente y deberse, más que nada, al deseo de mostrar su propio compromiso con la empresa. La posibilidad de escucharse respetuosa y activamente les permitió a los integrantes de esta familia empresaria entenderse más profundamente.

En definitiva, conocerse más y mejor.

Extraído de “Iguales y Diferentes, los espacios de la mujer en la empresa de familia”, Aretea Ediciones, 2015.

Entre el 3 y el 14 de julio de 2023 a instancias de CAPS Consultores, la empresa CLAVES – Información competitiva encaró nuestra primera encuesta acerca de Empresa de Familia y Patrimonio.

La encuesta se hizo por Internet, y contestaron 264 personas, de los cuales las 2/3 partes son parte de una familia empresaria.

Básicamente, las preguntas perseguían identificar qué nos motiva para planificar la sucesión,  sobre la base de : los cuatro pilares de la Planificación Sucesoria, que identifica como ejes del deseo del heredante

• la protección,
• la armonía familiar,
• la preservación de los proyectos
• la trascendencia

A quienes forman parte de las empresas de familia se les hicieron preguntas relativas al modelo de traspaso generacional: básicamente, si la empresa debe continuar en manos de todos los integrantes de la siguiente generación, o sólo de aquellos que se comprometen con el desarrollo empresarial y/o tienen particulares condiciones para ello, y también cuál es el lugar esperable para los parientes políticos. . .

Obtuvimos 264 respuestas, de las cuales el 25 % corresponden a mujeres  y el 75 % a varones. El 55 % de los encuestados tiene entre 50 y 69 años.

Planificación sucesoria

A la pregunta “qué le preocupa respecto de una futura sucesión”, las respuestas dominantes fueron “proteger económicamente a mis hijos” y “garantizar la continuidad de la empresa, para que crezca sólida”.  Con poca diferencia de votantes, “lograr una buena calidad de vida material en la vejez” y, en el caso de los hombres, “que la empresa no quede afectada en caso de mi desaparición física, así como también “proteger a la pareja”.

En cuanto a los instrumentos utilizados, más del 40 % ha utilizado protocolos familiares y acuerdos de socios, en tanto que sólo el 7,6 % ha recurrido a seguros de vida, la mitad de los que realizan inversiones en forma particular para proteger el valor del dinero.

La empresa familiar

Hay un empate técnico entre quienes consideran que la empresa debe ser para todos los hijos, y quienes piensan que debería quedar reservada sólo para los que muestran interés y participan activamente en ella.

Del mismo modo, hay un empate entre quienes recibieron la empresa junto con todos sus hermanos y quienes fueron elegidos sucesores por sus padres.

En cuanto a los parientes políticos, la tercera parte de los encuestados que son miembros de empresas familiares sostuvo que deben quedar totalmente afuera de la empresa.

Sin embargo, un porcentaje significativo consideró que debe hacerse una excepción en caso de que el pariente político demuestre una excepcional capacidad.

Significación de esta encuesta

Uno de los déficits del desarrollo del estudio de la empresa familiar en Latinoamérica es la falta de estadísticas.

En este caso, encaramos este estudio con la finalidad de complementar nuestro conocimiento empírico, basado en nuestras conversaciones cotidianas con consultantes acerca de estos temas, con la respuesta de un grupo de personas más heterogénea.

La principal conclusión, dada la significativa cantidad de personas que no han contestado la encuesta pese a haber sido invitadas, es que aun falta mucha reflexión y difusión pública de estos temas.

Porque, tal como dije alguna vez, “pensar la herencia es un asunto del “más acá”,  y la sucesión entre linajes y generaciones es un asunto de todos”.

• A continuación transcribimos los resultados de la encuesta.
  Si Ud. desea descargar el archivo puede hacerlo en este link:  Encuesta – Sucesión generacional

Pensando en las Jornadas, hablamos de contexto. Hablamos de incertidumbre.
Y lo primero que nos salió del corazón fue: nosotros vivimos en una coctelera. Pero como estamos en una universidad, en un contexto académico, tuvimos que buscarle otro formato. Entonces hablamos del entorno Vica al entorno Bani.
Yo creo que todos ustedes me van a entender mucho mejor si decimos cómo vivimos en una coctelera, o cómo vivimos en una montaña rusa.
Porque ahí, es donde nuestras empresas familiares desarrollan su actividad de todos los días. Entonces, a partir de esa idea, yo creo que hay algunas frases, algunas afirmaciones, de las cuales ya no dudamos más.
Son cosas que si a lo mejor lo escuchábamos o lo leíamos hace unos años, decíamos ¡qué exagerados!. Pero hoy, después de todo lo que pasamos en los últimos tres años, creo que aquello que dice que la fantasía supera la realidad es totalmente verídico.
El autor de padre rico, padre pobre, dijo: – tenés que ser inteligente. Los días fáciles se acabaron.-
Y que nos digan que los días fáciles se acabaron en la Argentina, por ejemplo, donde somos expertos en la creatividad de complicar la vida, es difícil. Nunca hemos tenido días fáciles por lo menos en los últimos 80 años. Pero nos esmeramos cada día en superarlos.

También Gary Hamel, el académico británico, dijo, vivimos y viviremos aún más en un mundo donde es improbable que el futuro refleje el pasado. Es una realidad. Ya lo vemos. No sabemos qué va a suceder en el mundo, en el contexto de los negocios, en la tecnología, en la ciencia, en lo social, incluso también en lo ecológico, mañana o la semana que viene.
Y por último, Mario Benedetti decía que cuando creíamos que teníamos todas las respuestas de pronto cambiaron las preguntas. Y esto nos pasó hace tres años.
Cuando de golpe tuvimos que aprender a vivir y hacer negocios de una manera distinta. En las empresas en general y en las empresas familiares en particular tuvimos que aprender a incorporar la tecnología en un período mínimo de tiempo para poder dar respuesta a la necesidad de nuestros clientes. Tuvimos que replantearnos la logística, las relaciones humanas, con los colaboradores, con los clientes, con los proveedores. Y también se generaron ventanas de oportunidad para las jóvenes generaciones de las empresas familiares cuando los fundadores se tuvieron que quedar en casa.
Y monitoreaban lo que sucedía en las empresas a través de las pantallitas y de las cámaras de video desde su casa. Evidentemente estas cosas ya no nos sorprenden. Ya estamos preparados para esto. Hubo un investigador que se llama James Cascio que propuso un acrónimo que es Bani, como una forma de ejemplificar el entorno que nos rodea para poder entenderlo, caracterizarlo y manejarlo de la mejor forma. ¿Qué quiere decir Bani? Bani significa frágil, ansioso,  no lineal, incomprensible.

Esta es la característica del entorno en el cual nosotros estamos viviendo hoy en día y en el cual hacemos negocios hoy en día y debemos ser exitosos haciendo negocios hoy en día. La sensación, dice Cascio, es que el contexto que nos rodea es incomprensible. No llegamos a entender cómo se relacionan la relación causa efecto de las cosas que nos suceden y se torna incomprensible porque no es lineal. Es como que no es lógico, no lo podemos predecir, no podemos aplicar un pensamiento de una experiencia porque son cambios inesperados, inéditos y esta situación, por supuesto, nos genera una sensación de fragilidad.

¿Qué significa eso? Que todo se puede romper en cualquier momento. Ya vivimos la experiencia de tener que reinventarnos de un día para el otro el 20 de marzo del año 2020, y a partir de ahí aprendimos que nada es para siempre, como dice la canción y que tenemos que ser muy inteligentes para movernos en este contexto. Esa potencialidad de romperse de manera inesperada de algo que, además nosotros creíamos sólidos y en lo cual creíamos, nos genera indudablemente una sensación de ansiedad.
Por último, tenemos que aceptar que ése es el contexto que vamos a tener, que tenemos hoy en día, que no lo podemos cambiar por más que querramos y gritemos y pidamos volver a lo que vivimos antes, eso no va a ocurrir. Entonces tenemos que encontrarle los riesgos a este contexto, trabajar para neutralizarlos todo lo posible, pero también entender que esos riesgos implican y abren ventanas de oportunidad. Por lo tanto, tenemos que aprender a vivir en este contexto BANI porque es la nueva normalidad y de acá en más vamos a vivir todos los días de nuestra vida, mínimamente con esta actividad. Por lo tanto, cómo tener éxito en un contexto así, creo que es la gran pregunta y para ello lo primero es reconocer lo siguiente:

Lo primero que tenemos que reconocer es que es un error creer que a partir de la pandemia cambiaron las reglas de juego.
Ustedes dirán, pero Juan Carlos, si eso lo escuchamos 10.000 veces que cambiaron las reglas de juego después de la pandemia. No, lo que yo quiero decirles es que después de la pandemia, lo que cambió es el juego, estamos jugando a otra cosa, totalmente diferente y tenemos que aprender a jugarlo más rápido y mejor que los demás competidores, si queremos primero sobrevivir, y después trascender y diferenciarnos.

Por lo tanto, tenemos que entender, que no estamos en un entorno de negocio normal. Por lo que hay que dejar de lado la forma habitual de hacer negocios y eso es válido para todos. Tendremos que cambiar la forma de vincularnos con el cliente, tenemos que cambiar la manera de relacionarnos y de generar ese compromiso en nuestros colaboradores y también tenemos que replantearnos cómo nos organizamos a nivel familiar respecto de la empresa que nosotros estamos eligiendo y estamos conduciendo.
Y lo primero que tenemos que hacer es comprender que lo que nos llevó a el éxito en el pasado, y muy orgullosos estamos de nuestras historias de la empresa familiar y de nuestros héroes y de los fundadores, probablemente no necesariamente nos llevará al éxito en futuro o en el presente mismo, porque ya no es una cuestión de extrapolar tanto.
Hoy en día está en cuestionamiento, si lo que nos llevó al éxito en el pasado será exitoso hoy también. Y lo primero que tenemos que hacer es cambiar la manera de ver y de conducir nuestros negocios.
El contexto actual requiere otra lógica, requiere una inteligencia diferente, una inteligencia mucho más abarcativa, porque necesitamos ser plásticos para tener valores fuertes que nos sirvan de anclaje, pero una versatilidad operativa que nos permita estar a la altura de los tiempos.

Luego, tenemos que ser rápidos para cambiar, ¿qué implica ser rápidos para cambiar en el contexto organizacional?. Tenemos que generar organizaciones resilientes. La resiliencia, la capacidad de ponernos de pie rápidamente y no abatirnos ante las dificultades. Las organizaciones y las empresas tienen que tener esa virtud. Tienen que estar basadas en culturas firmes y sólidas. Que se reflejen en un compromiso, en procesos ágiles y en predisposición a la acción.
Aquí empezamos a vincularnos con los demás, con el compromiso, con los colaboradores, con los jóvenes colaboradores. Requiere procesos ágiles, ágiles significa de respuesta rápida, eficientes y que generen actos y acá los jóvenes, las generaciones nuevas, nos aportan una visión diferente de cómo movilizar esa visión empresaria que tenemos. Y en base a qué, a la reinvención permanente, a la capacidad de aprender y desaprender a aferrarnos a nuevos modelos, a aprender a soltarlos rápido, porque todo lo que no genera valor genera gasto y además en un nuevo liderazgo está enfocado en las personas.

Por lo tanto, si está enfocado en las personas, el liderazgo pasa a ser crítico y ¿por qué tiene ese grado de criticidad?, básicamente porque para reinventar una organización y en este momento tenemos que reinventarnos todos los días es necesario reinventar el liderazgo, porque de ahí sale la cultura, de ahí salen los valores y de ahí sale la visión.
Fíjense esto, ¿qué se esperaba de un líder en el siglo 20? Primero, por supuesto que es efectivo, que haga que las cosas sucedan, pero ¿cómo hacía que las cosas sucedan?, imponiendo respeto de autoridad, teniendo todas las respuestas, tomando todas las decisiones, sabiendo hacer las cosas, dando órdenes, generando seguridad, siendo el líder que todo lo podía y controlando y haciendo cumplir todos los procedimientos.

¿Qué se espera de un líder del siglo XXI? De un líder que se maneja en un entorno BANI, primero también, que sea efectivo, que haga que las cosas sucedan, pero cómo?, con las mismos medios y los mismos procedimientos que el líder del siglo XX? No, el del siglo XXI tiene que marcar la dirección y compartir la visión de futuro, tiene que democratizar la toma de decisiones, tiene que desarrollar y promocionar a su gente, tiene que ser agente de cambio, tiene que comunicarse de manera efectiva y empática, tiene que generar un clima de alto desempeño, tiene que desarrollar y dar sentido de pertenencia y compromiso, no solamente a sus colaboradores, también a sus clientes, también a la cadena de valor de proveedores y, además, tiene que difundir valores.

¿Por qué trabaja con la gente del siglo XXI, el líder del siglo XXI? ¿Por qué es tan empático? Porque a diferencia del siglo XX, en este momento no podemos predecir lo que va a venir, por lo tanto tenemos que tener empresas que tengan inteligencia distribuida, gente que sepa los valores de nuestro negocio y que están en condiciones de tomar decisiones, porque el líder no puede estar en todos lados.

Nadie es mejor que el equipo cuando está trabajando en forma alineada, por lo tanto, la pregunta que hoy debemos hacernos es si las condiciones del entorno tanto externo como interno han cambiado tanto. ¿La cultura original fundacional, la del fundador, sigue siendo la que nos va a apoyar siempre para seguir siendo exitosos? La respuesta es que no, incluso hoy la manera de hacer negocios y la vida misma nos plantea otros caminos. Hablamos de empresas familiares y nos sale la palabra sucesión. Hoy el concepto de sucesión es arcaico.

Es ya antiguo, hoy hablamos de coexistencia, gracias a la calidad de vida, a los desarrollos tecnológicos; nadie llamaría anciano a una persona de 65 años. Hoy en día como nunca tenemos dos hasta tres generaciones conviviendo en una empresa familiar. Entonces lo que tenemos que hacer ya no es tanto responder a la pregunta tradicional de quién me va a suceder cuando hagamos y planifiquemos el traspaso, sino saber cómo vamos a convivir y en armonía dentro del negocio.
¿Cómo vamos a complementar las fortalezas de las distintas generaciones para que se vea fortalecido el accionar de la empresa?

Combinar sabiamente la experiencia de la generación senior con el potencial innovador de las nuevas generaciones es la clave del éxito. Es un trabajo multigeneracional integrado que brinde una base de contenido para la empresa, pero hay algo más, hay un cambio de paradigma. Nosotros vemos cuando atendemos empresas familiares que por primera vez la generación baby boomer, los empresarios que tienen entre 55 y 65 años, realmente quieren pasar la posta y quieren dedicarle vida o brindarle vida a estos años que tienen por delante.

El problema fundamental que uno detecta en las consultorías es que se sienten prisioneros del modelo de gestión que desarrollaron ante tantos años concentrado en su persona. No prepararon la organización para que trabaje en equipo y entonces hoy le cuesta dar la responsabilidad a gente que siempre dependió de las decisiones del fundador.

Pero la puerta está abierta, porque la necesidad existe, la solución es construir el puente entre las generaciones anteriores y las nuevas generaciones, entre los baby boomers y los millennials. Es posible porque cuando hablamos con los padres, cuando hablamos con los hijos, nos damos cuenta que los dos quieren lo mismo, mantener el legado, acrecentarlo, trabajar para el bien de la familia.
El problema está en el cómo y en el cómo los instrumentos está la diferencia, ahí lo que tenemos que hacer es generar la visión de equipo, un equipo armado y fundamentado en la confianza mutua, en la capacidad, en el reconocimiento de la capacidad del otro. Ni uno está obsoleto, ni el otro es un improvisado, tienen una visión de la vida distinto porque pertenecen a generaciones diferentes.
Nuestra labor es ayudarlos a que se entiendan, fundamentalmente a que hablen, a que compartan las ideas y se den cuenta que detrás de las palabras que usa uno, que usa el otro, el concepto muchas veces es el mismo. Por lo tanto, también tenemos que apalancarnos en un tema que no es menor, en momentos de incertidumbre.
La familia es la gran reserva de las empresas familiares, puede pensarse que en una situación de incertidumbre las empresas familiares se van a ver más afectadas que otras, pero no obstante la historia demuestra que cuentan con la capacidad de generar o de movilizar recursos para gestionar la crisis, por ejemplo suenen tener un capital reservado,  para hacer frente a las contingencias de cualquier situación difícil para no endeudarse, además tienen resiliencias, los valores y la cultura familiar, así como estrategia de negocio a largo plazo.

Son pilares de la empresa familiar y el gran desafío, sí que es cierto, hay que recorrer, bueno, ahí es donde lo podemos ayudar y donde trabajamos en el día a día, en el modelo de desarrollo organizacional, en el adaptar culturas, en el aggiornar los procesos, es que es reconocer que la visión estratégica del fundador puede o no seguir vigente, pero la estrategia que vamos a utilizar para llegar, para llevar adelante esa visión seguramente no, porque esa es la que es tras sometida a los vaivenes del contexto y tenemos que adaptarla a esas condiciones, por lo tanto debemos tomar decisiones dentro de nuestras empresas familiares y de las importantes.
¿Cuáles son esas decisiones? Tenemos dos caminos, hacer más de lo mismo, con un gran desgaste emocional, con una baja profesionalización y comprometidos con la historia o tenemos que redefinir los negocios, integrar las generaciones, generar una alta profesionalización y, a claro, siempre la profesionalización no empieza con la incorporación de un gerente profesional, la profesionalización comienza cuando el fundador se profesionaliza como director y deja espacio para la gerencia profesional. Y, por supuesto, una empresa que esté comprometida con el futuro, con lo que puede lograr y no con el reverenciar lo que fue.

Por lo tanto, ya para ir cerrando, los pilares sobre los cuales se asienta una empresa familiar en estos tiempos de incertidumbre son tres:
Primero, generar espacios de conversación.
Es cierto que la incertidumbre nos da temor, nos da ansiedad, nos angustia. Pero cuando nos podemos sentar con nuestros familiares, con nuestros colaboradores y podemos hablar de estos temas, enriquece el análisis y generamos muchísimas mejores opciones. El segundo pilar es la transición generacional ordenada. La vida nos pide, los negocios nos piden, aprovechar la mayor cantidad de caudal de la riqueza de nuestras empresas, la experiencia y el know-how. La primera es la generación fundacional y las nuevas generaciones.

Trabajemos con tiempo, preparemos la empresa y la familia para poder lograr el éxito para que esa sea la garantía del legado. Y el tercer pilar es la profesionalización. Hoy en día no podemos improvisar. Hoy en día el voluntarismo no alcanza para poder ser exitosos. Hoy tenemos que hacer las cosas bien en serio y la tenemos que hacer mejor que los demás. Para concluir me gustaría darles una frase de Charles Handy. Handy dice que pretender tener certezas en una época de incertidumbre es una insensatez. Y es cierto.

La primera condición para poder generar un cambio y subirse al tren del éxito es reconocer la realidad que nos rodea. Y vivimos en la coctelera. Y de la coctelera tenemos que hacer el mejor trago para beber. Tenemos que ser aquella bebida que realmente nos represente, nos identifique y que todos nuestros clientes quieran consumir.
Muchísimas gracias.