Temas de Empresa & Familia

La mujer propietaria en la Empresa Familiar: hacia un rol diferencial y estratégico

                                                                           

Sea como fundadoras o continuadoras, las mujeres tienen mucho camino para recorrer en las empresas familiares del siglo XXI. En este artículo, Natalia Christensen, presidenta del Instituto Argentino de la Empresa Familiar y del Instituto Latinoamericano de la Empresa Familiar, sitúa el tema en toda su magnitud.

¿Cómo son las mujeres en su rol de socias? ¿es diferente ser propietaria al emprender respecto de serlo por herencia? ¿está legitimada la mujer dueña frente a otros socios y la empresa? ¿el ingreso tardío de la mujer a una sociedad existente es una limitante? ¿cómo se diferencian las mujeres en los métodos de inversión?

Acompañar a las familias empresarias a que evolucionen, conlleva analizar y diseñar el proceso de preparación de la mujer propietaria y desarrollo idóneo del rol de dueños responsables.

La familia empresaria sin distinción de genero se conforma con los miembros que por nacimiento llegan al círculo de familia. Un ámbito en el cual la persona se educa en relación con la empresa, el patrimonio y la familia. Hombres y mujeres, no lo hacen de igual manera.

En la actualidad muchas mujeres de familias empresarias desde edad temprana sueñan con llegar un día a ser jefas, liderar el negocio de la familia, asumir responsabilidades y desarrollarse en la gestión trabajando en y con los equipos de sus empresas.

No obstante, en menor medida, sueñan con ejercer activamente el rol de propietarias separadamente del rol de ejecutivas, gerentas, empleadas. Tal vez porque no está legitimado que avance en decisiones de riesgo e inversión como propietaria.

Recientemente escuchaba a una esposa fundadora gerente mencionar que creció en su rol de gerente, pero aun en los papeles no tenía participación societaria porque la sociedad de hecho sigue a nombre de su esposo. En otro caso, una mujer que había heredado junto a sus hermanos la empresa familiar justificaba que sus hermanos tomen las decisiones de su patrimonio, porque ella no trabaja en la empresa. También recientemente, presencie el caso de una mujer, con muy poca información de su propio patrimonio, agobiada por el sentimiento de inseguridad para decidir.

 

 

Están presentes modelos aprendidos en los cuales la mujer no tiene legitimado su rol de propietaria frente a los socios familiares y, por ende, frente a terceros. Estudios de Empresa Familiar han demostrado que, aunque la mujer esté preparada formalmente en management (con titulaciones y con experiencia empresarial) en la empresa familiar no es legitimada o le falta la autoridad suficiente para hacerse oír dentro de las asambleas de socios de sus empresas. Al punto de no enterarse sobre lo que pasa dentro de la empresa.

La resultante de no gestionar anticipadamente “la relación de familia propietaria con la directiva o la realidad de la empresa” se traduce en una limitante de socialización con su propia empresa familiar.

La empresa familiar suele postergar la preparación del familiar para asumir su rol de dueño con autonomía. Es habitual que los lideres posterguen el formar equipo en el ámbito societario, no preparan las sociedades de hermanos, o consorcios de primos (dejando a las mujeres en desventaja, o excluidas de poder para participar en ese espacio de poder). No es suficiente estar informada, ya que el reto es crear las experiencias para negociar, enriquecer la retroalimentación entre socios, disponer de un espacio en el cual debatir ideas y decisiones entre dueños.

Aun hoy, la asamblea de socios suele ser de dominio masculino debido a sesgos culturales para los cuales la mujer propietaria es protegida por la familia de género masculino (padre, esposo, hermano).

 

 

¿Cuáles son las recomendaciones para mujeres propietarias de empresas familiares?

Ejercer el rol de socia y mujer en una empresa familiar puede presentar desafíos únicos, pero también ofrece oportunidades para contribuir de manera significativa al éxito de la familia empresaria.

A continuación, comparto cuatro claves para desempeñar este papel de manera diferencial y estratégica:

    1. Clarificar la visión a largo plazo: definir, sostener y cohesionar a los socios en torno a una visión compartida y estrategias alineadas a esa visión.
    2. Contribuir a la planificación estratégica que definan desde la dirección. Promover que la visión y el sistema de valores se visibilice en los planes de negocio. 
    3. Establecer límites claros: anticiparse y prepararse, lo que implica diferenciar con claridad los ámbitos de familia, empresa y propiedad. Crear las normas, acuerdos, documentos societarios que delimiten funciones y responsabilidades. Es un proceso continuo de aprendizaje ejercer los roles de manera pragmática, formalizada y profesionalizada en cada nivel (estructura organizativa, dirección, consejo de familia, family office, propiedad). 
    4. Ejercitar activamente la propiedad: contribuir con alto perfil en la toma de decisiones de socia, asesorarse con expertos profesionales cuando sea necesario, aprender todo el tiempo del rol de gestión patrimonial, crear los comités o espacios de Empresa y de Familia necesarios para fortalecer la gobernanza de Empresa Familiar. Es parte importante del rol de socia fomentar una comunicación clara y abierta con otros miembros de la familia y del equipo directivo, prestar atención a las perspectivas de los demás y ser empática al escuchar otros puntos de vista para construir relaciones sólidas con todos los involucrados.

Al aplicar estas claves, la mujer propietaria de empresa familiar estará contribuyendo al crecimiento sostenible y al éxito continuo con armonía entre propietarios con lazos familiares.

Preparación de la mujer propietaria

Nada garantiza mejor la trascendencia de la empresa familiar que la formación de la familia empresaria. La formación de dueños responsables y comprometidos.

En los próximos 20 años, 4 de cada 5 mujeres pertenecientes a grandes patrimonios de familias empresarias, recibirán sus herencias. Es un reto preparar a las herederas que van a recibir esa riqueza en los próximos años, para que ese patrimonio mundial se desarrolle, se preserve. Esta preparación es un proceso, no se logra de la noche a la mañana.

La sustentabilidad económica mundial en poder de mujeres no solo afectara a la economía de esas personas, familias sino a la sociedad mundial, a la generación de riqueza de los países del mundo.

 

 

 

¡Hay equipo!

Eduardo Larriera, Ana Coronel, Adriana Zamar, Claudio Pizzi, Sonia López, Natalia Christensen, Leonardo Glikin, Andreína Tramannoni, Natalia López Conde, Juan Carlos Valda, Lautaro Peralta Galván.

 

Desde Misiones, Santiago del Estero, el Norte de Santa Fe, Rosario, Lincoln, Mar del Plata, Buenos Aires… los integrantes de CAPS Consultores se dieron cita en Buenos Aires, en unas intensas jornadas interdisciplinarias, para una práctica cada vez mejor.

Advance the profession” es una frase que muchas veces escuchamos en jornadas de la Financial Planning Association, en Estados Unidos. La traducción literal es “avanzar la profesión”.

Pero lo más rico, más allá de las palabras, son las intenciones: significa hacer una profesión cada vez más dinámica, con fundamentos profundos y cercana a las necesidades de los clientes.

Eso es lo que nos proponemos en CAPS Consultores, y por esa razón, los días 17 y 18 de noviembre nos reunimos en Buenos Aires, en Jornadas intensas y muy productivas, donde tratamos temas fundamentales para nuestra práctica profesional.

 

Ana Coronel, Claudio Pizzi, Natalia López Conde, Eduardo Larriera, Leonardo Glikin, Lautaro Peralta Galván, Sonia López, Natalia Christensen, Adriana Zamar , Andreína Tramannoni, Juan Carlos Valda.

 

CAPS Consultores lleva adelante varias batallas culturales:

  • Ayudar a nuestros clientes en tiempos de crisis.
  • Ser un vehículo para la evolución de las empresas Pymes, que, actualmente, se expresa a través de ayudarlos a compatibilizar la presencialidad con instancias virtuales, que permiten encuentros muy ricos, que se celebran con puntualidad y comodidad.
  • Poder brindar un ámbito de protección de la información, para que en caso de que algún consultor tenga una contingencia, eso no afecte la calidad y la dinámica de nuestro servicio.
  • Unificar los criterios con los que compartimos la información entre los integrantes de CAPS Consultores, sin afectar la confidencialidad.

Estos puntos, entre otros, fueron trabajados en un clima de enorme cordialidad y colaboración.

Por eso el título de esta nota: “Hay equipo”! Ya no somos un conjunto de individualidades brillantes, sino que estamos articulados para que nuestra sinergia beneficie a las empresas y familias que confían en nosotros, con servicios útiles y transformadores.

CAPS Consultores se prepara para el futuro, que exigirá consultoría de calidad y con un alto sentido humanístico.

 

 

Que el dinero no divida a la familia

 

Víctor Sarmiento, titular de Metalúrgica Sarmiento y presidente de la Federación Industrial de la provincia de Santa Fe.

*** Entrevista realizada en el programa Empresa y Familia: Modelo para armar, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich

 “En esta familia de plata no se habla, porque cada vez que el dinero estuvo en el medio, hubo peleas y separación”.
Éste es el sentir de muchas familias que, en una generación o en otra, han sufrido divisiones y sufrimientos por diferencias económicas. La creencia asociada es que, si aparece una diferencia de intereses entre los miembros de la familia, no va a ser posible sobreponerse a ella, sino que por ser tan dominante el poder de lo económico, los vínculos familiares quedaran irremediablemente afectados.


La conclusión de ese concepto es que en la práctica es necesario evitar cualquier intercambio de dinero entre integrantes de la familia, sean compraventas, préstamos, o incluso el abordaje de negocios en común. Para sostener esa creencia es imprescindible esquivar los casos que, en definitiva, todos conocemos de empresas de familia o de patrimonios familiares que se desarrollan exitosamente a lo largo de las generaciones.
Pero al mismo tiempo, quienes piensan de esta manera, tienen muchas oportunidades para ratificar su punto de vista, ya que cada uno de nosotros conoce historias de familias divididas por una herencia o por un mal negocio.

Y pregunto, ¿es realmente el dinero el que divide a la familia o podemos pensar que los intereses económicos son el campo de batalla en el que los miembros de la familia expresan sus diferencias que existían desde antes y por otros motivos, que nada tienen que ver con el dinero?

Identificamos tres grandes fuentes de conflicto donde el dinero está presente. La pelea patrimonial, por ejemplo, por las herencias; las sociedades fallidas; los malos negocios encarados con familiares.
Vamos a pensar primero en la pelea patrimonial. Si analizamos el desarrollo de los litigios familiares de larga duración, es posible identificar antes del enfrentamiento económico, e incluso a veces en un tiempo remoto, un resquebrajamiento de la relación personal que lleva a que en una etapa posterior cada uno defienda sus intereses de manera implacable. Naturalmente, cuando ya el vínculo está afectado y lo único que queda es la defensa de los propios intereses, la manera de actuar de cada uno no es propia del ámbito y el afecto familiar, por el contrario, sale a relucir la codicia y muchas el ánimo de pelea, de venganza de cada uno de los involucrados.
Una actitud dura de parte de los litigantes suele llevar a que la otra parte adopte una reacción en espejo, lo que ahonda las diferencias hasta tornarlas inmanejables. Podríamos sostener, sin riesgo a equivocarnos, que en estos penosos casos los miembros de la familia ya estaban divididos entre sí, y la cuestión económica ha sido el campo de batalla para expresar esta división.



El segundo caso que dábamos era el de las sociedades fallidas. En esos casos se separan de mala manera luego de haber intentado un negocio juntos. Es probable que hayan antepuesto, en el momento de origen del negocio y de la sociedad, su entusiasmo, su optimismo y la necesidad de acompañamiento frente a las características reales del socio. Los socios suelen separarse por la manifestación de rasgos que ya estaban presentes en las conductas de cada uno en la etapa anterior y no por actitudes sobrevinientes y totalmente imprevisibles. Ocurre que las mismas características que en una etapa se pueden ver como totalmente tolerables y hasta valiosas, o pintorescas, en otra etapa de la sociedad se tornan insoportables, y llevan a la ruptura de mala manera.

Y el tercer caso son los malos negocios, que es la otra fuente de enfrentamiento importante. Y en estos casos un integrante de la familia invita a otro u otros a participar en un negocio infalible, que luego falla. A partir de ese momento todos son reproches y, quizás, el pedido de que el que llevó el mal negocio a la familia se haga cargo de las pérdidas. Posiblemente se traten de negocios que los perjudicados jamás habrían intentado con terceros y en los que la confianza familiar ocupó un importante espacio en la toma de decisión de participar. En estos casos, en definitiva, no se trataría de que el dinero divide a la familia, sino que algún miembro de la familia habría abusado y malversado la confianza de los otros.

Entonces, la gran pregunta: ¿se pueden evitar los conflictos por dinero en la familia? El ejemplo de tantas empresas de familia exitosas nos da una pauta de que los conflictos por dinero en la familia se pueden evitar, y que se puede tomar a la familia como una fortaleza con la que se cuenta, justamente, para hacer dinero o consolidar un patrimonio. Por ello es necesario revisar si entre todos los miembros de la familia existe una fuerte conciencia de lo que significa la unidad familiar como un valor compartido. Esto significa aceptar que la unidad familiar no es una realidad natural que forma parte del aire sin ningún esfuerzo de nuestra parte, sino que es necesario construirla día a día, a través de diferentes acciones. Y estas acciones las podemos resumir en interesarse por lo que importa a los otros miembros de la familia; respetar las elecciones de amistad, de pareja o de forma de vida de cada uno; estar disponible para colaborar frente a las necesidades del otro; participar de las celebraciones familiares; tomar a la confianza dad y recibida como un don, como una oportunidad. Si los miembros de la familia comparten la conciencia respecto de lo que significa la unidad familiar, y esta no es una declamación, sino un valor, con una significación practica y tangible, hay mayores posibilidades de detectar a tiempo las posibles fuentes de conflicto y trabajar entre todos para poder superarlas y, finalmente, que el dinero no divida a la familia.

 


CL:  Tenemos ya en línea a nuestro primer entrevistado de hoy. 

LG: Sí, quiero presentarlo yo. Es un gran amigo por un lado, pero voy a decir qué es lo que me inspiró a convocarlo. Yo estaba en Esperanza, una ciudad muy laboriosa de la provincia de Santa Fe, donde hay una radio y esta radio estaba, por un lado, transmitiendo el programa, pero también estaba con parlantes a la calle, y yo estaba cerca de la plaza y escuché una voz, la voz me resultó familiar. Pero luego no me quedé en la voz, me quedé en los conceptos, me quedé en la pasión, me quedé en la profundidad, la energía y las ganas de convocar de quien estaba hablando. Bueno, me fui a comer y cuando salí del restaurant me encontré con el dueño de esa voz, que era nuestro invitado de hoy, Víctor Sarmiento. 

Víctor Sarmiento: Hola, buen día Leonardo.

LG: ¿Qué tal Víctor? Qué gusto saludarte.

VS: La verdad que para mí es un gusto que me estés llamando y poder mínimamente, de este lado, colaborar con esta actividad que vos hacés, que es tan importante como sostener y asesorar lo que significa llevar adelante una empresa familiar.

CL: Igualmente. Víctor es un empresario industrial, de la ciudad de Esperanza, en Santa Fe, del rubro metalúrgico. Y con algunas cualidades que nos interesa mucho explorar en el día de hoy, Leonardo, por dos grandes vertientes, podemos llamarlo así. Por un lado, porque Víctor Sarmiento tiene una intensa actividad gremial empresaria, que es una actividad con muchas aristas y muchas cosas para conversar y conocer. Y la segunda cuestión que nos atrae de Víctor es su profunda fe religiosa, que no es algo que en general se explicite o que se dé a conocer demasiado entre los empresarios, pero que Víctor sostiene con razones muy validas y creemos que útiles para el resto de los empresarios. ¿Empezamos por la cuestión gremial empresaria Víctor?

VS: Bueno, cómo no.

CL: ¿Cómo salir de la etiqueta de la rosca, de la conveniencia pequeña, de la ventajita, cuando se habla de un dirigente gremial empresario?

VS: Bueno, en primer lugar, yo creo que para llegar a sentir ese fuego de la participación gremial hay que tener… esto es un camino, y el camino arranca como el hecho de ser dirigente, que no es nada más ni nada menos que ser un dirigente, y la palabra dirigente engloba muchas realidades, gremial empresario es una. Yo empecé siendo un dirigente cristiano, trabajando por aquellos que menos tenían, y también, al mismo tiempo, como un emprendedor, iniciando mi actividad industrial diría yo, porque también ese concepto es… esto es una industria, y para mí aquel botija que toma tres ovillos y construye un pullover ya es una pyme industrial. Empecé así y después, Monseñor Zazpe, que fue un gran dirigente de la republica Argentina en la iglesia, un día me instó a que el cristiano tenía que están en los lugares donde el evangelio resbala, me decía él, y evidentemente comencé a desandar un camino como dirigente político, candidato a concejal en mi ciudad, no pudimos entrar porque era un partido muy joven.

Bueno, resumiendo, después el camino también me fue llevando a entender que esa dirigencia, dentro de un concepto muy fuerte que yo sostenía, tenia que estar en aquellos lugares donde costaba más hacer un equilibrio. Y hoy, después de un largo tiempo recorrido, un camino recorrido me toca simplemente un nombre nomás, porque si no fuera por el trabajo en equipo, y equilibrado, equitativo, hoy me toca dirigir la relación industrial de la provincia de Santa Fe, con un concepto muy válido y muy claro, hacer entender que en la mesa podemos estar todos sentados y no significa nada la billetera que cada uno tenga, sino que lo que uno intenta es tener la fortaleza de pensamiento del dirigente, que tiene que ir mucho más allá de una forma personal de pensamiento individual.

 

 

CL: Supongo que la actividad gremial empresaria le demanda mucho tiempo en su agenda y además una gran necesidad de articular y de disponer de paciencia y capacidad de mediación. ¿Esto se va desarrollando, se nace con eso? 

VS: Yo creo que, como en toda profesión, como en toda actividad, uno va aprendiendo y va desarrollando la forma de ponerlo en práctica, pero lo que sí está claro es el concepto y el criterio, en definitiva, el resultado siempre tiene que ser positivo. Es verdad, yo destino gran parte de mi tiempo de trabajo a esta militancia gremial porque considero y estoy convencido de que, en ese equilibrio que vos decís y en esa articulación, uno tiene que estar también… así como los trabajadores tienen los gremiales que defienden los derechos de los trabajadores, nosotros tenemos que también estar trabajando en una articulación con el sector público para defender y, por lo menos, coordinar y acordar las futuras decisiones del sector político que no vayan en detrimento de los sectores industriales y productivos, sino que hay que coincidir en cuáles son las políticas publicas si queremos tener un país más distributivo, un país más equilibrado, un país más justo en definitiva. Y evidentemente esto se roza con la política, porque depende de los modelos con los cuales uno se siente a conversar. Los modelos anteriores, o por lo menos el ultimo, no tenia un criterio, un concepto de industrialismo, al menos es mi visión, privilegiando más el beneficio de los sectores financieros y económicos que el sector industrial.

LG: Alguna vez, Víctor, vos me comentaste de un proyecto tuyo, que era el proyecto del primer galpón. Me gustaría que lo cuentes. 

VS: En realidad fue un proyecto compartido, vos sabés que nosotros trabajamos mucho en equipo acá en la región. Y de una charla de un compañero de trabajo de Rafaela, surgió la idea esta que significaba, así como el banco Hipotecario tenía líneas de crédito para la primera vivienda de un empleado, de un trabajador, o de una persona que no tuviera la posibilidad de tener su vivienda, se nos ocurrió con fortaleza plantear, por qué no, la misma situación para aquel que desarrolle su actividad y necesite comprar su primer galpón. Bueno, lo militamos, y ahí está el fervor y la pasión, y pudimos llegar a una reunión de la Unión Industrial Argentina, donde ese día estaba la ex presidenta Kirchner, y yo le dije a Diego Turco, de Rafaela, “tenemos que tener los cinco minutos de gloria”. Y uno, estratégicamente, habiendo visto tantas situaciones, nos fuimos a un lugar donde probablemente podía estar pasando, así fue, se nos dio, también ahí creo que no es la decisión de uno sino que para mí, desde mi criterio, ahí hay una ayuda de dios evidentemente, que nos puso en ese lugar, y en esos cinco minutos le dejamos la carpeta, mientras iba caminando con sus guardaespaldas, le explicamos cuál era el proyecto. A la semana nos llaman de la privada, y al año eso se transforma en un proyecto aprobado por las cámaras para que aquel que comience sus actividades y necesite su primer galpón, tenga una línea de crédito con una tasa muy blanca, y tenia un plazo de gracia y un plazo de pago muy largo. Con lo cual ahí es donde creo que vale el trabajo, la militancia, el esfuerzo, porque un proyecto nacido en una región muy pequeña terminó distribuyéndose para toda la república Argentina.

 

 

VS: Nosotros solo podemos tener la idea, pero después necesitás articular un montón de situaciones y para eso necesitás gente. Y este es también un poco el camino que uno lleva, tratar de pasar la posta a los jóvenes, que cuesta cada vez mas, porque hoy la forma de pensamiento de los jóvenes, sin desmerecerlo, y yo soy muy confiado en que tenemos que depositar en manos de los jóvenes el futuro de nuestro país, porque ya medio que estamos de vuelta nosotros… ahí es donde tiene que, me parece, también el dirigente gremial prepara a aquel que venga a agarrar la posta, así como una carrera de posta, se van pasando y son cuatro o cinco los que compiten, cuando uno arma un proyecto o tiene un desarrollo, también tiene que tener gente que te reemplace.

CL: Respecto del legado, en el gremialismo empresario, digamos, en la Asociación Industrial de Santa Fe, ¿están preparando ya los relevos para esto?

-Es el camino. Nosotros hemos desarrollado en la federación… la federación es una entidad de segundo grado que tiene a las de primer grado contenidas adentro. Ahí tenemos centros comerciales, industriales de la provincia y el objetivo es… mi palabra siempre es generosidad para federalizar. Porque nosotros estamos muy cómodos en la región centro, porque tenemos energía, porque tenemos gas, porque tenemos lo que queramos, pero la provincia de Santa Fe es grande como Italia, y en el norte del norte más extenso de nuestra provincia no hay conectividad, no hay energía, no hay gas. Entonces nosotros, al menos desde mi posición, creo que hay que trabajar para eso, y ahí es donde me parece que es el gancho para hacerles comprender a los jóvenes, que su participación también depende de la existencia del camino futuro de la federación. Y estamos con, por ejemplo, nosotros tenemos un sector de trabajo o una comisión que se llama FISFE joven, La FISFE joven la está integrando la Unión Industrial Argentina joven, tenemos representantes de ahí. Entonces, bueno, al joven tenés que darle trabajo para que se sienta entusiasmado, y tenés que darle espacio y tenés que darle lugar, si al chico los vas a convocar solamente para que preste el nombre nadie va a trabajar. Entonces sí estamos trabajando concretamente en ir buscando aquellas cosas que nos relegan.

 


CL: ¿Y qué le aconsejarías a un empresario que tiene cierta inclinación a trabajar en el gremialismo empresarial y no se está decidiendo? ¿Qué situación o qué recomendación le darías?

-Yo creo que no es… porque muchos te plantean, “no, porque dejo tiempo, gasto”, yo creo que es una inversión, yo creo que es defender, así como uno defiende un precio cuando va a comprar un material para desarrollar un equipo, esto es defender los derechos que a vos te tocan, o los que deberías tener a tu criterio, en una gremial que, a continuación de los trabajos que uno hace, después derrama hacia todos los sectores. Convencimiento, es decidirse, porque realmente no le está dando nada a nadie más que a su propia realidad, y esa propia realidad desarrolla un compartir en general. Y sobre todo que tiene que entender, aquel que está por decidirse, en que es una inversión a futuro, como la misma inversión que tendría que ser al momento de ir a visitar a un cliente, o de ir a ver un futuro trabajo. A mi me parece que pasa por ahí y, evidentemente, esto también tiene que tener algo de sentimiento desde el nacimiento, o por lo menos ir trabajándolo para entender de que esto es el mejor camino para defender los derechos de tu propia empresa, y a la vez estás defendiendo los propios derechos de tu familia.

CL: Bueno Víctor, te agradecemos muchísimo tu participación en el programa y, por supuesto, te comprometemos para más adelante a volver a escucharte y a que aportes tu experiencia y tus conocimientos.

LG: En un par de programas va a venir gente de la federación joven de empresarios de la provincia de Buenos Aires, y seguramente va a ser una forma de hacer un contra punto generacional. Pero todos unidos en función de la productividad y en función de que las empresas puedan mantenerse y puedan estar cada vez mejor. Víctor, muchas gracias por tu participación.

VS: Muchas gracias a ustedes por darme la posibilidad y solamente, desde este lugarcito de la provincia de Santa Fe, poder haber animado a aquellos que escuchan y de haber podido colaborar con ustedes para ir mejorando cada día un poco más este bendito gran país, que todos queremos que sea mejor ¿no?

Escuchar completo en:  https://wpc.omatic.com.ar/radio/programa-7/

 

 

 

 

 

Premio a Grosso Tractores en el Día Internacional de la Empresa Familiar


Como todos los años, el Instituto Argentino de la Empresa Familiar celebró el Día Internacional de la Empresa Familiar, el 5 y 6 de octubre pasados.

En esta oportunidad, el evento tuvo lugar en la ciudad de Córdoba, con la participación de distinguidos empresarios y empresarias que fueron premiados.
Felicitamos en particular a nuestra querida familia Grosso, de Rafaela, que recibió el premio a la profesionalización en la empresa familiar.

 

Laura, Engelberto y María Teresa
Engelberto, María Teresa y Laura
Engelberto, María Teresa, Laura, Dra. Marine Meijide Castro y el Dr. Leonardo J. Glikin, miembros de la comisión directiva del IADEF


Estamos particularmente orgullosos, por nuestra relación profesional con la familia Grosso. En el año 2008 los asistimos en la elaboración de su primer Protocolo Familiar, y desde entonces hemos trabajado con ellos en diversos proyectos interdisciplinarios, que llevaron al presente de consolidación de la empresa familiar y de la familia empresaria.

Felicitaciones, Engelberto y María Teresa (fundadores), Paola, Gabriel, Sebastián Laura, Lucas y Francisco (segunda generación) y a todos los chicos y chicas que se preparan para continuar este sueño hecho realidad.

 

 

 

Protocolo familiar Alari, un compromiso con el futuro.

La familia Alari, titular de Alarfin, en el acto de firma del Protocolo Familiar


La familia Alari, propietaria de la empresa Alarfín S.A., de Saladillo, Pcia de Buenos Aires,  incorpora su protocolo empresario familiar a la organización de su empresa.

Se trata de un hito en la vida empresaria y de la familia. La continuidad de la empresa familiar es vulnerable a la dispersión generacional, y a los conflictos que conlleva,  para analizar, debatir y definir temas que necesarios y a veces incómodos.

En el caso de los Alari, participaron en el proceso Guillermo, y su esposa Adriana, las hijas de Guillermo, Marianela y Leticia, y los hijos de ambos José Ignacio y Magalí.

 

Protocolo en mano, los acompaña su asesor Francisco Fernandez

En el proceso los acompañó  Heber Candia, externo a la familia y Gerente General de Alarfin,  y contaron con la guía de CAPS Consultores, bajo la dirección de Leonardo J. Glikin, y con la intervención de las consultoras de empresa familiar certificadas – CEFC ® Adriana Zamar, Andreína Tramontina, Natalia Christensen y la suscripta. 

Los Alari llegaron a Saladillo en la década del 30, y hoy transitan la convivencia entre dos generaciones.

Alarfín se profesionalizó e incorporó valiosísima asistencia de un gerente general no familiar, quien adhirió al Protocolo.

 

La satisfacción de un logro adquirido

Felicitamos a la familia Alari, y deseamos que su Protocolo Familiar sea una herramienta para el debate ordenado y las mejores decisiones en familia y empresa.

 

 

 

 

 

La transición del liderazgo a las nuevas generaciones

 

 

Al asesorar a los propietarios de empresas familiares, uno de los mayores desafíos que veo enfrentar es la transición de los jugadores de poder que dominan todos los aspectos de la empresa a los generadores de líderes que cultivan la próxima generación.

Un ejemplo que nos brinda un escenario completo es el del fundador y director de una empresa localizada en ciudades chicas. Hablemos de Esteban y su fábrica de textiles que lo tuvo al frente durante más de tres décadas. A los 68 años, simplemente no tenía la energía que tenía hace 10 años. Lo que sí tenía era una gran cantidad de conocimiento institucional, que era parte del éxito de la empresa. Él seguía siendo la cara pública, conocida en toda la comunidad, por sus clientes y distribuidores, y era reconocido por todos como un gran empresario, pero también como una persona accesible, atento siempre a lo que sucediera más allá de sus paredes; la presencia de Esteban en la ciudad es destacada no sólo comercialmente, sino socialmente.

Lamentablemente, todos los «secretos» del éxito de su camino recorrido estaban guardados en él, no por una cuestión egoístamente pensada, simplemente él llevaba adelante todo porque podía hacerlo, y porque también estaba en su personalidad. Pero cuando sus dos hijos asumieron el liderazgo, no tenían ninguna relación con las partes claves de ese gran engranaje que hace a la empresa -como la junta, el banco, clientes, proveedores, incluso, la relación de sus hijos con la ciudad también ya era diferente. Son otra generación, la ciudad donde esos jóvenes crecieron no es la misma donde creció su padre. Y su formación tampoco. Por eso, el estilo de liderazgo también era diferente al de papá. Los clientes clave desconfiaban del cambio inminente y de repente se interesaron más en renegociar los contratos.

 

 

Gran parte de esta transición difícil podría haber sido evitada si Esteban hubiera incluido a sus hijos en reuniones de negocios y en oportunidades de construcción de relaciones al comienzo de su capacitación de liderazgo. Él tenía mucho que compartir y quería hacerlo, pero simplemente no sabía cómo.

 Hay tres desafíos principales que los propietarios de empresas familiares suelen enfrentar:

+ ¿Cómo pueden transmitir el conocimiento institucional adquirido a través de años de experiencia para que la próxima generación pueda mantener el negocio en la dirección correcta?

+ ¿Quieren transmitir su cultura y valores comerciales como una conexión con la comunidad o la preocupación por los empleados a la próxima generación?

+ Lo que es más importante, ¿cómo puede el negocio ser fuerte y sostenible sin ellos?

Comprender el ciclo de vida del negocio

Para enfrentar estos desafíos, el propietario primero debe comprender las tres etapas clave del ciclo de vida del negocio y lo que se debe hacer para avanzar a la etapa en la que la propiedad se puede realizar con éxito.

+ Primera etapa: Emprendedor. El fundador / dueño ejecuta el espectáculo, la visión a largo plazo está en su cabeza. Rara vez hay un plan estratégico escrito. Si bien el propietario puede contar con el apoyo de personal clave, se espera que se ejecuten mientras el propietario toma las decisiones finales.

+ Segunda etapa: Durabilidad. En esta etapa, un propietario está rodeado de otros líderes que tienen la responsabilidad y la autoridad para tomar decisiones. El negocio sigue una visión compartida y también tiene procesos operativos más formales, métricas de rendimiento, y una junta semi-independiente que es fiduciaria o de asesoramiento.

+ Tercera etapa: Construcción heredada. Aquí, el propietario y otros líderes de la compañía han hecho un buen trabajo al capturar el conocimiento y diseminarlo por toda la organización. Las empresas en esta etapa han hecho un trabajo sólido para construir el banco de liderazgo y hacer que la planificación de la sucesión sea un proceso ordenado.

 

 

Pocos negocios familiares realmente progresan a la etapa tres. Para llegar allí, los propietarios deben imaginar cómo serán sus vidas dentro de 10 años.

Para pasar del estado actual al futuro, la mayoría de los propietarios necesitan desarrollar varias fases intermedias que permitan realizar cambios incrementales en su función a medida que se sientan más cómodos con sus responsabilidades cambiantes. Adoptar un nuevo rol ayuda a muchos líderes empresariales a ganar valor en sí mismos, aprender nuevas habilidades, mantener despierto el entusiasmo y la adrenalina beneficiarán tanto a la empresa como a la familia, involucrada o no en la empresa, y, por supuesto, a esa próxima generación que se está preparando para quedar al frente. La comunicación y la transparencia entre los protagonistas es fundamental, la paciencia también. Es imposible obviar los factores emocionales.

Así como es difícil aceptar nuevas responsabilidades, también lo es alejarse de los días embriagadores de tomar todas las decisiones importantes. Algunos propietarios eligen incluir sus objetivos de transición como parte del plan estratégico y pueden comenzar a introducir nuevas prácticas organizativas, como una junta asesora o un consejo familiar, para ayudar a lograr esos objetivos. Probablemente haya tantas cuestiones a pensar como fundadores y directores existan: no se pueden desatender tampoco esas distinciones. 

Es por eso, y que debido a que una transición comercial puede no ser natural para el fundador o director, que es crucial crear un proceso formalizado donde son tan importantes los objetivos como la comunicación abierta, tratando de enmarcar las conversaciones sueltas y comentarios frecuentes en espacios adecuados que no hieran ni tiren por la borda el proceso que, a la larga, resultará inevitable.

Un proceso que no se puede minimizar, que es profundo y construye diferentes puntos de encuentro entre los pares, y será sin dudas otro logro de todas las partes que ya tendrá su momento de disfrute. Porque en definitiva se trata de una transformación vital. 

► Este artículo es una traducción y adaptación del artículo publicado por Lisë Stewart en Entrepreneur. Lisë Stewart fue nombrada una de las Mejores 25 mujeres líderes en el mercado intraemprendedor por The Leading Women Entrepreneurs LLC. 

 

 

Patrimonio, familia y empresa en una experiencia interdisciplinaria

 

A veces nos contacta el Fundador de una Pyme, o alguno de sus hijos. Otras veces, quienes acuden son los integrantes de una segunda o una tercera generación  que actualmente tienen la responsabilidad de llevar adelante una empresa familiar. En otros casos no hay empresa, pero hay un patrimonio compartido que es necesario proteger para la siguiente generación.

Ese contacto inicial provenga de quien provenga,  puede ser el comienzo de un viaje de transformaciones y consolidación.

¿Quiénes conforman la familia empresaria? (en otras palabras, qué lugar tienen los miembros de la familia política)

¿Cómo se llevan entre sí los miembros de la familia?

¿Qué historias los han unido, y qué historias los han dividido a lo largo del tiempo?

¿Cuál es la expectativa que cada uno tiene respecto de la empresa, y de la familia?

¿Lo más importante son los afectos personales, o es el negocio compartido?

¿Cómo me imagino dentro de 5 años, en la empresa, y en la familia?        

¿Hay algún riesgo de desajuste con la siguiente generación?

Y si no hay empresa, o más allá de la empresa, ¿cómo se piensa mantener el patrimonio unido y protegido frente al futuro?


Estas son algunas de las preguntas disparadoras, que cada integrante de una familia empresaria, o titular de un patrimonio,  se debe plantear para poder profundizar en un diálogo enriquecedor.

No se trata solamente de hacer las cosas bien para llegar al éxito en el negocio. Se trata de hacerlas de una manera tal, que los vínculos puedan fortalecerse a lo largo del tiempo, evitando situaciones de conflicto y malestar. 

Esto significa, que cada cual entienda cuál es el lugar más adecuado para agregar valor, y sintonizar con los otros de la mejor manera, lo cual a veces requiere poner límites que hoy no están claros, o, por el contrario, ablandar determinadas posturas con el objetivo de hacer más fluídas las relaciones, y más vivible para todos la experiencia de crecimiento y desarrollo en la empresa familiar. 

 

 

La equidad entre los miembros de la familia, las instancias de diálogo y la propensión a comprenderse y aceptarse resultan fundamentales, cuando nos proponemos que las relaciones se puedan mantener exitosamente a lo largo del tiempo.  

En gran medida, nuestra participación como consultores de patrimonio, familia y empresa apunta a identificar cuáles son los riesgos a futuro, y trabajar para que las cosas se ordenen de manera tal, que esos riesgos disminuyan y resulten manejables.

Para lograr el éxito buscado se ponen en juego una serie de aspectos emocionales, organizacionales y de relación empresaria y familiar, que, cuando están contenidos en el marco de un proceso de ordenamiento con elevada participación de los miembros de la familia, tiene grandes posibilidades de éxito.

En esta clase de procesos, en mayor o menor medida, se ponen en juego las siguientes cuestiones:

1.- Temas  organizacionales:
Por un lado, hay cuestiones que tienen que ver con la empresa en sí misma, tales como sus reglas de funcionamiento, sus procesos y procedimientos, los planes de negocios, el organigrama, la descripción de funciones, objetivos y responsabilidades de cada uno.
  2.- Temas emocionales:
Otros aspectos en juego tienen que ver específicamente con las personas intervinientes, tanto en la empresa como en el ámbito familiar: sus emociones, sus anhelos, sus expectativas, el modo como cada cual se relaciona con los otros, y también las situaciones del pasado que han dejado huella y hoy es necesario superar.
  3.- Temas regulatorios.
Una vez que todo esto se echa a rodar, es necesario generar las normas adecuadas para reglar las relaciones entre las partes. Porque tanto la empresa como la familia son organismos vivos que requieren un orden, lo que implica que cada cual tiene que saber con claridad cuáles son las conductas que hay que estimular y premiar, y cuáles son las que no se pueden permitir, precisamente para que las buenas relaciones puedan mantenerse a lo largo del tiempo.
 

 

Como se ve, se trata de un proceso de diálogo complejo y abarcativo de situaciones pasadas, actuales y futuras, de diversa procedencia y con un destino particular: poder lograr armonizar las relaciones para lograr la continuidad exitosa y feliz a lo largo del tiempo.

De nuestra parte, como consultores de empresas familiares, consideramos que es necesario dar participación a profesionales con diversas formaciones de origen, para que puedan escuchar las diferentes demandas que se plantean, y brindar soluciones adecuadas para cada caso.

Por ese motivo, más allá de la formación de origen de cada consultor, trabajamos profundamente para articular la relación profesional más fructífera posible entre los profesionales de la psicología, los profesionales del Derecho y los profesionales del mundo de la administración de empresas.

Que cada integrante de CAPS Consultores comprenda con claridad cuáles son las incumbencias de los otros, y tenga el entrenamiento adecuado para hacerles espacio en los procesos de trabajo, es una de las claves para que las respuestas a los integrantes de las familias empresarias estén basadas en lo que realmente necesitan, más allá del saber de origen de cada uno.

 

 

Tengo miedo


Un texto desafiante, para pensar y actuar. 

Me da miedo.

Acordate de esta frase: «Me da miedo.»

Y usala para sustituir cualquier excusa, cualquier motivo.

Cuando evitás hablar en público → «Me da miedo volverme conocido.»

Cuando lo hacés todo mal con tu pareja → «Me da miedo enamorarme.»

Cuando no vas al médico → «Me da miedo estar enfermo.»

¿Vender? → «Me da miedo contactar gente en frío.»

¿Hipnosis? → «Me da miedo perder el control.»

Cuando hacés algo sin voluntad → «Me dio miedo decir que no y terminé con un compromiso que no debía.»

Cuando gritás a tus hijos → «Me da miedo acordar límites.»

¿Correr? → «Me da miedo escuchar mi corazón bombeando.»

¿Vergüenza? → «Me da miedo lo que los demás piensen de mí.»

Me da miedo descubrir que me engañan.

Me da miedo ser diferente.

Me da miedo que me pidan cosas.

Me da miedo disfrutar.

Me da miedo sobresalir.

Me da miedo quedarme solo.

Me da miedo el rechazo.

Me da miedo descubrir que yo causé todo.

Me da miedo recordar.

Me da miedo que me envidien.

Me da miedo quedarme sin dinero.

Me da miedo salir mal parado.

Me da miedo nunca poder.

Me da miedo saber que cometí un error.

Me da miedo reconocer que tengo un problema. Me da miedo la soledad. El silencio. El cansancio.

Me da miedo transpirar.  Cansarme. Y que me cierren puertas. Me dan miedo las discusiones. Me da miedo estar lejos de casa. Me da miedo la oscuridad. Me da miedo morir.

Me da miedo lo que pienso. Sentir, decir y escucharme.

Y por encima de todo, me da miedo vivir sabiendo podría estar mejor y no lo he hecho por miedo.

Introducí esta frase en tu vida. Convertila en un sustituto de cualquier excusa y te garantizo que cambiarás.

Si para mejor o para peor, el tiempo lo dirá.

Éxitos

Paula

 

PAULA ECHEVERRÍA es Hipnoterapeuta en Terapia Transformacional Rápida RTT y facilitadora de Breathwork, Constelaciones e hipnosis clínica. Se especializa en temas de ansiedad, procrastinación y confianza.

 

 

 

EL TESTAMENTO: ¿cuándo, cómo, para qué?

Todo para todos, o cada uno lo suyo? Cuando alguien se plantea cómo distribuir su patrimonio, surgen muchas preguntas posibles. Igualdad, o equidad? Dejar a todos contentos, o proteger la empresa?
En esta edición de SEGUNDOMARTES, Leonardo J. Glikin trata todos estos temas, para tomar las mejores decisiones.

 

 

 

El papel de las madres en la empresa de familia

El papel de las madres es fundamental con relación al posicionamiento de hombres y mujeres de la siguiente generación en la empresa de familia. Es posible que, cuando la madre no ocupa un papel activo en defensa del lugar de sus hijas en la empresa, se repita el modelo patriarcal, que excluye o disminuye a las mujeres. En cambio, cuando la madre tiene un posicionamiento activo en pos de la igualdad, hay elevadas probabilidades de que en esa empresa los hombres y las mujeres de la familia tengan las mismas oportunidades.

 


La discusión había sido tensa.

Estábamos reunidos Omar, Adriana (ambos fundadores de la empresa) y sus hijos, Walter y Justina. El tema en juego era si Justina debía formar parte –o no– del comité de dirección de la empresa. Nadie dudaba de la capacidad personal de Justina, pero, en su condición de madre reciente, y dado que estaba desarrollando algunos trabajos en forma independiente como arquitecta, surgía la duda respecto de su compromiso real con la empresa.

– Yo tengo un compromiso total –dijo Justina. Únicamente, no esperen que yo esté todo el día ahí, como Walter. Tengo que manejar mis tiempos, porque de lo contrario se me desequilibra la familia –concluyó.

Walter tenía la postura de que formar parte del comité de dirección debía implicar, automáticamente, un compromiso full time con la empresa. Sin embargo, en esa reunión pudo darse cuenta de que no era así; que formar parte del comité mencionado requería tener la camiseta puesta, pero que había diferentes maneras de demostrarlo, sin necesidad de trabajar a tiempo completo. Finalmente, luego de una larga reunión, Walter brindó su apoyo total en cuanto a la participación de su hermana.

Adriana le acarició un brazo a Justina, como suelen hacer las compañeras en un partido de volleyball, cuando una de ellas gana un punto.

– ¿Ves? Esto es lo que me molesta –dijo Walter. En definitiva, vos no sos imparcial entre tus hijos. Vos estás siempre del lado de ella.

No me entendiste, Walter –dijo Adriana con seriedad. Permití que te lo explique mejor. Pero Walter estaba muy molesto con su madre en ese momento para atender su explicación. Seguramente, en algún punto, él pensaba que la decisión reciente no había sido tan democrática, sino que su madre había operado (con su padre, y con él mismo) para lograr tal resultado.

Omar y Justina observaban la situación con angustia, dado que sentían que se había generado una disputa que demostraba la alta susceptibilidad de Walter, por una parte, pero, fundamentalmente, porque vislumbraban que era un evento que conducía hacia un malentendido que era necesario aclarar rápidamente.

 

 

En tal escenario, me pareció oportuno intervenir para expresar mi opinión: – Walter, los conozco a todos ustedes desde hace un tiempo ya, y te aseguro que tu madre quiere lo mejor para la empresa y para cada uno de ustedes por igual. Creo que el gesto que hizo recién no tiene que ver con una batalla entre hermanos, sino con algo que está mucho más allá de esta mesa de reuniones. Creo que, por un momento, tu mamá se acordó de todas las mujeres que no pueden formar parte de ningún comité de dirección, porque no solamente no las escuchan, sino que, incluso, son víctimas de violencia o discriminación. Y, me parece, ella sintió que este espacio que están generando ustedes conjuntamente en esta empresa familiar es un granito de arena hacia una igualdad efectiva entre hombres y mujeres – reflexioné.

Adriana asintió y, aclarando su voz, agregó: – No me había puesto a pensarlo, me salió espontáneamente, pero ahora que lo dijiste, creo que, efectivamente, me sensibilizan mucho las discriminaciones que todavía hoy padecen tantas mujeres. Y quiero decir algo más: en algún punto, yo también me siento aún discriminada, aunque aprendí a resignarme. Habrás visto que, cuando Omar habla de la empresa, siempre lo hace en primera persona del singular: “Se me ocurrió que…”, “Hice…”, “Decidí que…”. Pero esta empresa fue creada por los dos en conjunto. Más aun, para ser fiel a la historia, la primera idea la tuve yo, cuando lo empujé a Omar a que dejara su trabajo en relación de dependencia –finalizó Adriana.

Omar, quien había estado callado hasta ese momento, pidió entonces la palabra: – Es cierto lo que dice mamá. Efectivamente, la primera idea que llevó a esta empresa, fue de ella. Y si yo uso la primera persona y digo todo el tiempo “Yo”, es porque ella nunca antes me lo había señalado. Pero tiene toda la razón, es un claro “Nosotros”; les pido a cada uno de ustedes que la próxima vez que me exprese mal, por favor, me lo señalen. Es una mala costumbre que debo superar.

 

 

Casi de forma inmediata, toda esta familia empresaria fue capaz de reinterpretar determinados gestos y palabras. Así, por un lado, pudieron resignificar que el gesto de Adriana hacia su hija no suponía romper la igualdad de amor de ella hacia Walter y Justina, sino que se entroncaba más bien en una batalla cultural, que, en muchos casos, no forma parte de la cosmovisión de los hombres. No es necesario ser machista para tener una sensibilidad y un registro diferente frente al sufrimiento de las mujeres sometidas a violencia doméstica, o a condiciones de discriminación. Simplemente, por razones culturales, esas situaciones aberrantes llegan menos al radar de percepción de los hombres. Por otro lado, ese diálogo desnudó una “mala costumbre” de Omar. Una manera equivocada de presentarse que, por diferentes motivos, no fue manifestada durante treinta años, pero que, objetivamente, no reflejaba la verdadera percepción de la realidad (en cuanto a la formación conjunta de la empresa) por parte de Omar. También, en este punto, debemos añadir que tal error podía ser inocente y deberse, más que nada, al deseo de mostrar su propio compromiso con la empresa. La posibilidad de escucharse respetuosa y activamente les permitió a los integrantes de esta familia empresaria entenderse más profundamente.

En definitiva, conocerse más y mejor.

 

Extraído de “Iguales y Diferentes, los espacios de la mujer en la empresa de familia”, Aretea Ediciones, 2015.

 

 

Creatividad en las Pymes

 

La problemática y la supervivencia de las pequeñas y medianas empresas es un tema que nuevamente ha acaparado muchas páginas de los diarios debido a la complejidad del contexto en el cual están operando. La inflación de costos que deben afrontar como consecuencia de la suba de las tarifas de los servicios básicos, las altas tasas de interés que deben abonar (consecuencia de la necesidad de mantener administrado el valor del dólar), la disminución de los niveles de producción como consecuencia de la caída de la demanda, colocan a las pymes en una situación que exige una vez más el máximo nivel de creatividad y pone a prueba todas las capacidades del empresario, dado que trasladar los mayores costos en su totalidad no es una opción.

Hablamos de creatividad en un sentido amplio. Es decir, no sólo implica la capacidad de crear nuevos productos, sino que también ser muy ingeniosos en la manera en que se hacen las cosas; creatividad en los diseños e implementación de los procesos, en la manera de competir, siendo fieles a lo que mejor se sabe hacer, y en la capacidad de mantener viva una cultura con valores fuertes.

Hoy en día, más que nunca, el empresario pyme sabe que (su supervivencia y crecimiento) depende más de su capacidad de hacer las cosas mejor que su competencia que de las condiciones del contexto macroeconómico o de alguna oportunidad coyuntural.

Por ello, para generar ese factor diferenciador, deberá trabajar muy fuerte “puertas adentro”, y el replanteo tiene que ver con los siguientes seis focos de suma importancia:

 


1. Ciclo de vida de la Pyme y dolores de crecimiento

La utilización del modelo de ciclo de vida permite al empresario comprender cuál es el origen de los problemas por los que se suele atravesar.  Más allá de las capacidades y destrezas de quienes dirigen la empresa hay situaciones que son inherentes a los cambios de tamaño y complejidad por los que atraviesa y que impactan directamente en la rentabilidad y en el clima organizacional. Conocerlos nos permite anticiparnos.

2. Estructura y delegación

Dentro de los principales problemas que suele aquejar al empresario uno de los más importantes es la sobrecarga de trabajo, sus características de multitasking y de la cual muchas veces suele sentirse orgulloso pero la realidad es que denota una falta de experiencia y comprensión de la importancia de pasar de un proyecto emprendedor (donde todos hacen de todo) a una visión empresarial con objetivos, responsabilidades y autoridad claramente definidas.

3. Liderazgo y comunicación

No es novedad la importancia y el rol del líder y de la comunicación para cualquier grupo humano o empresa. Realmente es, muchas veces, lo que hace LA diferencia entre una empresa que trasciende y otra que subsiste (y recordemos que no es necesario ser una empresa grande para trascender en lo que se hace). Por eso analizar el rol y la manera de comportarse del Número 1 de la empresa es una cuestión estratégica y crítica.

 


4. Sistema de información y toma de decisiones

Todos sabemos que tomar decisiones es una de las funciones más importantes que tiene cualquier persona con responsabilidad dentro de una empresa, ya sea el empresario, un gerente o un jefe de área.  También estamos habituados a escuchar al empresario decir que “acá nadie toma decisiones, nadie se hace cargo de nada”. Evidentemente, tomar decisiones es una instancia que puede circunscribirse a un acto (elegir) o a un proceso (hacer un diagnóstico, evaluar alternativas, ponderarlas, implementarlas y controlar) y quien mejor lo realice, obtendrá mejores resultados.

Por supuesto que para ello es preciso contar con información confiable y oportuna. Muchas veces se nos dice en las pymes que no tienen información para tomar decisiones, y algo de razón tienen quienes así lo manifiestan, ya que tienen miles de datos, pero poca información de valor para tomar decisiones.

5. Cultura y clima organizacional

Hay una gran diferencia entre cambiar las cosas que hacemos y saber porqué tenemos que cambiarlas. Uno de los problemas habituales que tenemos en las pequeñas y medianas empresas es suponer que implementar una herramienta o un modelo de gestión será exitoso por el solo hecho de que lo fue en las organizaciones y por ende nos embarcamos en proyectos de inversiones importantes pero que terminan siendo descartados o al menos representan un retorno sobre la inversión muy bajo.  La manera en que somos, la resistencia al cambio, los valores, los riesgos que estamos dispuestos a asumir forma parte fundamental de nuestras posibilidades de éxito y de diferenciación, por eso la cultura es un factor estratégico fundamental.

 


6. Desarrollo organizacional y cambio

Evidentemente la necesidad de conocer y hacer lo planteado hasta acá es un objetivo de cada una de nuestras pymes, pero seguramente también sentimos que nos falta bastante para llegar a ese punto, ¿verdad?

Por ello, es importante ser conscientes que los cambios no se dan de manera espontánea ni automática, debemos trabajar para ello y debemos hacerlo de modo equilibrado y sistemático. Lograr que todos consideren el cambio como una necesidad real es lo que quita relevancia a la llamada resistencia al cambio que, normalmente, hace que avancemos un paso y retrocedamos dos.

 

 

 

Primera encuesta acerca de planificación sucesoria y traspaso generacional en la empresa de familia

 

Entre el 3 y el 14 de julio de 2023 a instancias de CAPS Consultores, la empresa CLAVES – Información competitiva encaró nuestra primera encuesta acerca de Empresa de Familia y Patrimonio.

La encuesta se hizo por Internet, y contestaron 264 personas, de los cuales las 2/3 partes son parte de una familia empresaria.

Básicamente, las preguntas perseguían identificar qué nos motiva para planificar la sucesión,  sobre la base de : los cuatro pilares de la Planificación Sucesoria, que identifica como ejes del deseo del heredante

  • la protección,
  • la armonía familiar,
  • la preservación de los proyectos
  • la trascendencia

A quienes forman parte de las empresas de familia se les hicieron preguntas relativas al modelo de traspaso generacional: básicamente, si la empresa debe continuar en manos de todos los integrantes de la siguiente generación, o sólo de aquellos que se comprometen con el desarrollo empresarial y/o tienen particulares condiciones para ello, y también cuál es el lugar esperable para los parientes políticos. . .

Obtuvimos 264 respuestas, de las cuales el 25 % corresponden a mujeres  y el 75 % a varones. El 55 % de los encuestados tiene entre 50 y 69 años.

Planificación sucesoria

A la pregunta “qué le preocupa respecto de una futura sucesión”, las respuestas dominantes fueron “proteger económicamente a mis hijos” y “garantizar la continuidad de la empresa, para que crezca sólida”.  Con poca diferencia de votantes, “lograr una buena calidad de vida material en la vejez” y, en el caso de los hombres, “que la empresa no quede afectada en caso de mi desaparición física, así como también “proteger a la pareja”.

En cuanto a los instrumentos utilizados, más del 40 % ha utilizado protocolos familiares y acuerdos de socios, en tanto que sólo el 7,6 % ha recurrido a seguros de vida, la mitad de los que realizan inversiones en forma particular para proteger el valor del dinero.

La empresa familiar

Hay un empate técnico entre quienes consideran que la empresa debe ser para todos los hijos, y quienes piensan que debería quedar reservada sólo para los que muestran interés y participan activamente en ella.

Del mismo modo, hay un empate entre quienes recibieron la empresa junto con todos sus hermanos y quienes fueron elegidos sucesores por sus padres.

En cuanto a los parientes políticos, la tercera parte de los encuestados que son miembros de empresas familiares sostuvo que deben quedar totalmente afuera de la empresa.

Sin embargo, un porcentaje significativo consideró que debe hacerse una excepción en caso de que el pariente político demuestre una excepcional capacidad.

Significación de esta encuesta

Uno de los déficits del desarrollo del estudio de la empresa familiar en Latinoamérica es la falta de estadísticas.

En este caso, encaramos este estudio con la finalidad de complementar nuestro conocimiento empírico, basado en nuestras conversaciones cotidianas con consultantes acerca de estos temas, con la respuesta de un grupo de personas más heterogénea.

La principal conclusión, dada la significativa cantidad de personas que no han contestado la encuesta pese a haber sido invitadas, es que aun falta mucha reflexión y difusión pública de estos temas.

Porque, tal como dije alguna vez, “pensar la herencia es un asunto del “más acá”,  y la sucesión entre linajes y generaciones es un asunto de todos”.

 

 

 

 

 

 

El Protocolo Familiar: cómo, cuándo, para qué?

Encaminamos nuestra práctica profesional al éxito empresario y la felicidad familiar.

Para lograrlo, el proceso de elaboración del Protocolo Familiar es una de las claves que permitirán darle solidez y trascendencia a los pactos entre generaciones.

A través de una exposición llana, y basado en casos de su larga experiencia, Leonardo Glikin compartirá la información necesaria para que el proceso de elaboración del Protocolo sea una instancia de consolidación empresaria y unidad familiar

15 de Agosto – 19 h

DATOS DE ACCESO
Tema: El protocolo familiar
Hora: 15 ago 2023 07:00 p. m. Buenos Aires, Georgetown

Unirse a la reunión Zoom
https://us06web.zoom.us/j/84108537702?pwd=T0JSYVZaTjZlcmN3YjBwOXhLdjE2UT09

ID de reunión: 841 0853 7702
Código de acceso: 420284

 

Del entorno VICA al entorno BANI, o cómo sobrevivir en una coctelera

 

Pensando en las Jornadas, hablamos de contexto. Hablamos de incertidumbre.
Y lo primero que nos salió del corazón fue: nosotros vivimos en una coctelera. Pero como estamos en una universidad, en un contexto académico, tuvimos que buscarle otro formato. Entonces hablamos del entorno Vica al entorno Bani.

Yo creo que todos ustedes me van a entender mucho mejor si decimos cómo vivimos en una coctelera, o cómo vivimos en una montaña rusa.
Porque ahí, es donde nuestras empresas familiares desarrollan su actividad de todos los días. Entonces, a partir de esa idea, yo creo que hay algunas frases, algunas afirmaciones, de las cuales ya no dudamos más.
Son cosas que si a lo mejor lo escuchábamos o lo leíamos hace unos años, decíamos ¡qué exagerados!. Pero hoy, después de todo lo que pasamos en los últimos tres años, creo que aquello que dice que la fantasía supera la realidad es totalmente verídico.
El autor de padre rico, padre pobre, dijo: – tenés que ser inteligente. Los días fáciles se acabaron.-
Y que nos digan que los días fáciles se acabaron en la Argentina, por ejemplo, donde somos expertos en la creatividad de complicar la vida, es difícil. Nunca hemos tenido días fáciles por lo menos en los últimos 80 años. Pero nos esmeramos cada día en superarlos.


También Gary Hamel, el académico británico, dijo, vivimos y viviremos aún más en un mundo donde es improbable que el futuro refleje el pasado. Es una realidad. Ya lo vemos. No sabemos qué va a suceder en el mundo, en el contexto de los negocios, en la tecnología, en la ciencia, en lo social, incluso también en lo ecológico, mañana o la semana que viene.
Y por último, Mario Benedetti decía que cuando creíamos que teníamos todas las respuestas de pronto cambiaron las preguntas. Y esto nos pasó hace tres años.
Cuando de golpe tuvimos que aprender a vivir y hacer negocios de una manera distinta. En las empresas en general y en las empresas familiares en particular tuvimos que aprender a incorporar la tecnología en un período mínimo de tiempo para poder dar respuesta a la necesidad de nuestros clientes. Tuvimos que replantearnos la logística, las relaciones humanas, con los colaboradores, con los clientes, con los proveedores. Y también se generaron ventanas de oportunidad para las jóvenes generaciones de las empresas familiares cuando los fundadores se tuvieron que quedar en casa.
Y monitoreaban lo que sucedía en las empresas a través de las pantallitas y de las cámaras de video desde su casa. Evidentemente estas cosas ya no nos sorprenden. Ya estamos preparados para esto. Hubo un investigador que se llama James Cascio que propuso un acrónimo que es Bani, como una forma de ejemplificar el entorno que nos rodea para poder entenderlo, caracterizarlo y manejarlo de la mejor forma. ¿Qué quiere decir Bani? Bani significa frágil, ansioso,  no lineal, incomprensible.

Esta es la característica del entorno en el cual nosotros estamos viviendo hoy en día y en el cual hacemos negocios hoy en día y debemos ser exitosos haciendo negocios hoy en día. La sensación, dice Cascio, es que el contexto que nos rodea es incomprensible. No llegamos a entender cómo se relacionan la relación causa efecto de las cosas que nos suceden y se torna incomprensible porque no es lineal. Es como que no es lógico, no lo podemos predecir, no podemos aplicar un pensamiento de una experiencia porque son cambios inesperados, inéditos y esta situación, por supuesto, nos genera una sensación de fragilidad.

¿Qué significa eso? Que todo se puede romper en cualquier momento. Ya vivimos la experiencia de tener que reinventarnos de un día para el otro el 20 de marzo del año 2020, y a partir de ahí aprendimos que nada es para siempre, como dice la canción y que tenemos que ser muy inteligentes para movernos en este contexto. Esa potencialidad de romperse de manera inesperada de algo que, además nosotros creíamos sólidos y en lo cual creíamos, nos genera indudablemente una sensación de ansiedad.
Por último, tenemos que aceptar que ése es el contexto que vamos a tener, que tenemos hoy en día, que no lo podemos cambiar por más que querramos y gritemos y pidamos volver a lo que vivimos antes, eso no va a ocurrir. Entonces tenemos que encontrarle los riesgos a este contexto, trabajar para neutralizarlos todo lo posible, pero también entender que esos riesgos implican y abren ventanas de oportunidad. Por lo tanto, tenemos que aprender a vivir en este contexto BANI porque es la nueva normalidad y de acá en más vamos a vivir todos los días de nuestra vida, mínimamente con esta actividad. Por lo tanto, cómo tener éxito en un contexto así, creo que es la gran pregunta y para ello lo primero es reconocer lo siguiente:

Lo primero que tenemos que reconocer es que es un error creer que a partir de la pandemia cambiaron las reglas de juego.
Ustedes dirán, pero Juan Carlos, si eso lo escuchamos 10.000 veces que cambiaron las reglas de juego después de la pandemia. No, lo que yo quiero decirles es que después de la pandemia, lo que cambió es el juego, estamos jugando a otra cosa, totalmente diferente y tenemos que aprender a jugarlo más rápido y mejor que los demás competidores, si queremos primero sobrevivir, y después trascender y diferenciarnos.


Por lo tanto, tenemos que entender, que no estamos en un entorno de negocio normal. Por lo que hay que dejar de lado la forma habitual de hacer negocios y eso es válido para todos. Tendremos que cambiar la forma de vincularnos con el cliente, tenemos que cambiar la manera de relacionarnos y de generar ese compromiso en nuestros colaboradores y también tenemos que replantearnos cómo nos organizamos a nivel familiar respecto de la empresa que nosotros estamos eligiendo y estamos conduciendo.
Y lo primero que tenemos que hacer es comprender que lo que nos llevó a el éxito en el pasado, y muy orgullosos estamos de nuestras historias de la empresa familiar y de nuestros héroes y de los fundadores, probablemente no necesariamente nos llevará al éxito en futuro o en el presente mismo, porque ya no es una cuestión de extrapolar tanto.
Hoy en día está en cuestionamiento, si lo que nos llevó al éxito en el pasado será exitoso hoy también. Y lo primero que tenemos que hacer es cambiar la manera de ver y de conducir nuestros negocios.
El contexto actual requiere otra lógica, requiere una inteligencia diferente, una inteligencia mucho más abarcativa, porque necesitamos ser plásticos para tener valores fuertes que nos sirvan de anclaje, pero una versatilidad operativa que nos permita estar a la altura de los tiempos.

Luego, tenemos que ser rápidos para cambiar, ¿qué implica ser rápidos para cambiar en el contexto organizacional?. Tenemos que generar organizaciones resilientes. La resiliencia, la capacidad de ponernos de pie rápidamente y no abatirnos ante las dificultades. Las organizaciones y las empresas tienen que tener esa virtud. Tienen que estar basadas en culturas firmes y sólidas. Que se reflejen en un compromiso, en procesos ágiles y en predisposición a la acción.
Aquí empezamos a vincularnos con los demás, con el compromiso, con los colaboradores, con los jóvenes colaboradores. Requiere procesos ágiles, ágiles significa de respuesta rápida, eficientes y que generen actos y acá los jóvenes, las generaciones nuevas, nos aportan una visión diferente de cómo movilizar esa visión empresaria que tenemos. Y en base a qué, a la reinvención permanente, a la capacidad de aprender y desaprender a aferrarnos a nuevos modelos, a aprender a soltarlos rápido, porque todo lo que no genera valor genera gasto y además en un nuevo liderazgo está enfocado en las personas.

 


Por lo tanto, si está enfocado en las personas, el liderazgo pasa a ser crítico y ¿por qué tiene ese grado de criticidad?, básicamente porque para reinventar una organización y en este momento tenemos que reinventarnos todos los días es necesario reinventar el liderazgo, porque de ahí sale la cultura, de ahí salen los valores y de ahí sale la visión.
Fíjense esto, ¿qué se esperaba de un líder en el siglo 20? Primero, por supuesto que es efectivo, que haga que las cosas sucedan, pero ¿cómo hacía que las cosas sucedan?, imponiendo respeto de autoridad, teniendo todas las respuestas, tomando todas las decisiones, sabiendo hacer las cosas, dando órdenes, generando seguridad, siendo el líder que todo lo podía y controlando y haciendo cumplir todos los procedimientos.

¿Qué se espera de un líder del siglo XXI? De un líder que se maneja en un entorno BANI, primero también, que sea efectivo, que haga que las cosas sucedan, pero cómo?, con las mismos medios y los mismos procedimientos que el líder del siglo XX? No, el del siglo XXI tiene que marcar la dirección y compartir la visión de futuro, tiene que democratizar la toma de decisiones, tiene que desarrollar y promocionar a su gente, tiene que ser agente de cambio, tiene que comunicarse de manera efectiva y empática, tiene que generar un clima de alto desempeño, tiene que desarrollar y dar sentido de pertenencia y compromiso, no solamente a sus colaboradores, también a sus clientes, también a la cadena de valor de proveedores y, además, tiene que difundir valores.

¿Por qué trabaja con la gente del siglo XXI, el líder del siglo XXI? ¿Por qué es tan empático? Porque a diferencia del siglo XX, en este momento no podemos predecir lo que va a venir, por lo tanto tenemos que tener empresas que tengan inteligencia distribuida, gente que sepa los valores de nuestro negocio y que están en condiciones de tomar decisiones, porque el líder no puede estar en todos lados.

Nadie es mejor que el equipo cuando está trabajando en forma alineada, por lo tanto, la pregunta que hoy debemos hacernos es si las condiciones del entorno tanto externo como interno han cambiado tanto. ¿La cultura original fundacional, la del fundador, sigue siendo la que nos va a apoyar siempre para seguir siendo exitosos? La respuesta es que no, incluso hoy la manera de hacer negocios y la vida misma nos plantea otros caminos. Hablamos de empresas familiares y nos sale la palabra sucesión. Hoy el concepto de sucesión es arcaico.

Es ya antiguo, hoy hablamos de coexistencia, gracias a la calidad de vida, a los desarrollos tecnológicos; nadie llamaría anciano a una persona de 65 años. Hoy en día como nunca tenemos dos hasta tres generaciones conviviendo en una empresa familiar. Entonces lo que tenemos que hacer ya no es tanto responder a la pregunta tradicional de quién me va a suceder cuando hagamos y planifiquemos el traspaso, sino saber cómo vamos a convivir y en armonía dentro del negocio.
¿Cómo vamos a complementar las fortalezas de las distintas generaciones para que se vea fortalecido el accionar de la empresa?

Combinar sabiamente la experiencia de la generación senior con el potencial innovador de las nuevas generaciones es la clave del éxito. Es un trabajo multigeneracional integrado que brinde una base de contenido para la empresa, pero hay algo más, hay un cambio de paradigma. Nosotros vemos cuando atendemos empresas familiares que por primera vez la generación baby boomer, los empresarios que tienen entre 55 y 65 años, realmente quieren pasar la posta y quieren dedicarle vida o brindarle vida a estos años que tienen por delante.

El problema fundamental que uno detecta en las consultorías es que se sienten prisioneros del modelo de gestión que desarrollaron ante tantos años concentrado en su persona. No prepararon la organización para que trabaje en equipo y entonces hoy le cuesta dar la responsabilidad a gente que siempre dependió de las decisiones del fundador.


Pero la puerta está abierta, porque la necesidad existe, la solución es construir el puente entre las generaciones anteriores y las nuevas generaciones, entre los baby boomers y los millennials. Es posible porque cuando hablamos con los padres, cuando hablamos con los hijos, nos damos cuenta que los dos quieren lo mismo, mantener el legado, acrecentarlo, trabajar para el bien de la familia.
El problema está en el cómo y en el cómo los instrumentos está la diferencia, ahí lo que tenemos que hacer es generar la visión de equipo, un equipo armado y fundamentado en la confianza mutua, en la capacidad, en el reconocimiento de la capacidad del otro. Ni uno está obsoleto, ni el otro es un improvisado, tienen una visión de la vida distinto porque pertenecen a generaciones diferentes.
Nuestra labor es ayudarlos a que se entiendan, fundamentalmente a que hablen, a que compartan las ideas y se den cuenta que detrás de las palabras que usa uno, que usa el otro, el concepto muchas veces es el mismo. Por lo tanto, también tenemos que apalancarnos en un tema que no es menor, en momentos de incertidumbre.
La familia es la gran reserva de las empresas familiares, puede pensarse que en una situación de incertidumbre las empresas familiares se van a ver más afectadas que otras, pero no obstante la historia demuestra que cuentan con la capacidad de generar o de movilizar recursos para gestionar la crisis, por ejemplo suenen tener un capital reservado,  para hacer frente a las contingencias de cualquier situación difícil para no endeudarse, además tienen resiliencias, los valores y la cultura familiar, así como estrategia de negocio a largo plazo.

Son pilares de la empresa familiar y el gran desafío, sí que es cierto, hay que recorrer, bueno, ahí es donde lo podemos ayudar y donde trabajamos en el día a día, en el modelo de desarrollo organizacional, en el adaptar culturas, en el aggiornar los procesos, es que es reconocer que la visión estratégica del fundador puede o no seguir vigente, pero la estrategia que vamos a utilizar para llegar, para llevar adelante esa visión seguramente no, porque esa es la que es tras sometida a los vaivenes del contexto y tenemos que adaptarla a esas condiciones, por lo tanto debemos tomar decisiones dentro de nuestras empresas familiares y de las importantes.
¿Cuáles son esas decisiones? Tenemos dos caminos, hacer más de lo mismo, con un gran desgaste emocional, con una baja profesionalización y comprometidos con la historia o tenemos que redefinir los negocios, integrar las generaciones, generar una alta profesionalización y, a claro, siempre la profesionalización no empieza con la incorporación de un gerente profesional, la profesionalización comienza cuando el fundador se profesionaliza como director y deja espacio para la gerencia profesional. Y, por supuesto, una empresa que esté comprometida con el futuro, con lo que puede lograr y no con el reverenciar lo que fue.

 


Por lo tanto, ya para ir cerrando, los pilares sobre los cuales se asienta una empresa familiar en estos tiempos de incertidumbre son tres:
Primero, generar espacios de conversación.
Es cierto que la incertidumbre nos da temor, nos da ansiedad, nos angustia. Pero cuando nos podemos sentar con nuestros familiares, con nuestros colaboradores y podemos hablar de estos temas, enriquece el análisis y generamos muchísimas mejores opciones. El segundo pilar es la transición generacional ordenada. La vida nos pide, los negocios nos piden, aprovechar la mayor cantidad de caudal de la riqueza de nuestras empresas, la experiencia y el know-how. La primera es la generación fundacional y las nuevas generaciones.

Trabajemos con tiempo, preparemos la empresa y la familia para poder lograr el éxito para que esa sea la garantía del legado. Y el tercer pilar es la profesionalización. Hoy en día no podemos improvisar. Hoy en día el voluntarismo no alcanza para poder ser exitosos. Hoy tenemos que hacer las cosas bien en serio y la tenemos que hacer mejor que los demás. Para concluir me gustaría darles una frase de Charles Handy. Handy dice que pretender tener certezas en una época de incertidumbre es una insensatez. Y es cierto.

La primera condición para poder generar un cambio y subirse al tren del éxito es reconocer la realidad que nos rodea. Y vivimos en la coctelera. Y de la coctelera tenemos que hacer el mejor trago para beber. Tenemos que ser aquella bebida que realmente nos represente, nos identifique y que todos nuestros clientes quieran consumir.
Muchísimas gracias.

 

 

CAPS Nuevas Generaciones, una app para estar más cerca

 

Presentamos CAPS Nuevas generaciones, una app para estar más cerca de quienes se están preparando para  la continuidad en la empresa familiar. 

Más que una época de cambio, estamos viviendo un cambio de época.

Ese cambio se expresa en nuevos modos de comunicarnos y relacionarnos con el entorno.

El tiempo es demasiado valioso, y por eso necesitamos la información que nos ayuda al alcance de la mano.

Estos son los conceptos que nos han inspirado para crear CAPS Nuevas Generaciones, una app pensada para que estemos cerca de quienes se integran a la empresa familiar, o quienes, sin integrarse, son miembros de una familia empresaria y les importa el futuro compartido.

La idea es que podamos interactuar, para agregar valor en el desafiante mundo de las empresas familiares, las Pymes no familiares y las familias empresarias.

Te esperamos!

PARA SUMARTE A CAPS Nuevas Generaciones, clickeá aquí

 

 

 

¿Qué podemos hacer por la armonía familiar?


“Que el futuro no nos sea indiferente”, dice León Gieco en “Sólo le pido a Dios”.

Entre los grandes valores con los que es bueno comprometernos, se encuentra la armonía familiar, uno de los pilares de la Planificación Sucesoria. Cómo trabajar para generar y fortalecer esa armonía.

En nuestro esfuerzo por difundir la Planificación Sucesoria, ponemos de relieve que ésta responde a algunas motivaciones fundamentales de la persona:

  • La protección de los seres queridos
  • La armonía familiar
  • La proyección (o sea, lograr que los proyectos trasciendan y las empresas continúen)
  • La trascendencia, como un modo de quedar en la memoria de las siguientes generaciones

En este artículo, nos vamos a concentrar en la armonía, y lo que cada uno de nosotros, en tanto heredante[i], puede hacer para lograrla.

¿Cómo definimos “armonía” en nuestra familia?

La armonía significa una relación en paz, con entendimiento entre las personas involucradas. Los conceptos asociados son equilibrio, proporción y correspondencia adecuada entre las diferentes cosas de un conjunto.

En este punto, vale que cada persona que lee este artículo responda a algunas preguntas, para pensar en la armonía en el marco de su entorno afectivo.

 

En todos los casos, las respuestas serán de 1 a 5, donde 1 significa total desarmonía, y 5 denota total armonía.

En todos los casos en que la respuesta sea inferior a 5, las siguientes preguntas podrían ser:

En definitiva, lo que hacemos para mejorar la armonía en el marco de la familia se traduce en la posibilidad de tener una mejor calidad de vida, y poder ser lo más coherentes posible con nuestros propios valores.

¿Qué debemos hacer por la armonía familiar en nuestro rol de heredantes?

Hasta aquí hemos pensado en lo que podemos hacer en la vida cotidiana en beneficio de la mayor armonía familiar.

Pero, pensando en la Planificación Sucesoria, hay algo que deberíamos tomar en cuenta?

Alguna situación que, quizás, hoy no es relevante, pero que consideramos que puede  agravarse o eclosionar en el caso de una sucesión?

Hay alguna medida de prevención patrimonial que resulte recomendable?

Instrumentos de Planificación Sucesoria para la armonía familiar

Más allá de todo el aporte de valor que podemos hacer a través del diálogo para fomentar la armonía familiar, hay decisiones patrimoniales que, en algunos casos, son necesarias.

  • Partición por ascendientes

A veces los padres advierten que no es posible que todos sus hijos se mantengan unidos en torno al patrimonio familiar, porque las diferencias de criterios y las peleas son muy significativos. En esos casos, la ley les permite encarar una partición, que se puede establecer mediante una donación o por testamento, en función de la cual cada uno de los herederos va a recibir determinados bienes previamente establecidos, y no va a tener derecho a otros bienes, que quedarán asignados a otros herederos.

  • Indivisión patrimonial

Es el proceso contrario a la partición por ascendientes. Consiste en establecer (por testamento, o a través de un fideicomiso u otros instrumentos, como una sociedad) que el patrimonio se va a mantener indiviso durante un período, que no puede superar los 10 años según la ley, aunque, en caso de que haya una persona con discapacidad, se puede mantener, a través de diversos mecanismos, mientras esa persona viva.

De esta manera se garantiza la integridad patrimonial, lo que, implícitamente, puede servir para evitar que algún heredero padezca alguna situación en su perjuicio.

 

 

  • Derecho de habitación vitalicio y gratuito para el cónyuge

Este beneficio, actualmente contemplado en el artículo 2383 del Código Civil y Comercial, debe dar lugar a algunas reflexiones en el marco de la Planificación Sucesoria. En algunos casos, es posible que alguien decida casarse, precisamente, para poder otorgar ese beneficio a su cónyuge. En otros casos, una persona puede decidir no casarse, o poner su inmueble en condominio, o vivir en un inmueble alquilado, para evitar que ese derecho se aplique.

  • Acuerdo del artículo 1010 del Código Civil y Comercial

Desde el año 2015 son válidos los pactos sobre herencia futura, que tengan por objeto garantizar la unidad de gestión y evitar conflictos en una empresa familiar, en una explotación comercial, en un patrimonio productivo, etc. Este artículo legitima los pactos entre generaciones (actuales propietarios y sus hijos, por ejemplo) pero también, en caso de que los mayores no quieran participar, permiten que toda la generación de sucesores llegue a acuerdos que serán de cumplimiento obligatorio entre ellos.

 

 

Cómo ejecutar las decisiones

            En la medida en que el valor a preservar  o a generar es la armonía familiar, lo deseable es que las decisiones que se adopten gocen de consenso en la familia, porque esa búsqueda de consenso es, muchas veces, uno de los mecanismos para lograr la armonía.

            Sin embargo, todo heredante debe tener en claro que tiene la última palabra en materia de decisiones hereditarias. Que el testamento, por ejemplo, es un acto unilateral, y que, si tiene que adoptar medidas para preservar la armonía futura, es su propio derecho y responsabilidad encararlo de la mejor manera.

[i] Heredante es un neologismo que denomina al sujeto de la Planificación Sucesoria.