Día: 29 de julio de 2020

 

El avestruz esconde su cabeza en la arena para ocultarse del peligro… pero deja su cuerpo totalmente expuesto. La estrategia indicada es, por el contrario, enfrentar los conflictos y resolverlos, para vivir mejor.

 

La visión estratégica de un empresario tiene la función de enriquecer la mirada de las oportunidades del entorno.

Sin embargo, muchas veces esa visión estratégica queda empañada, al no ser compartida por los demás componentes de la dirección y de las gerencias; o sea, los que dirigen y los que ejecutan.

Una de las tareas más importantes del número uno consiste en lograr acuerdos básicos con sus colaboradores inmediatos sobre qué es lo que hay que hacer y cómo hacerlo, para lograr los mejores beneficios.

En las empresas PYME en general y en las Familiares en particular, este proceso de intercambio de las diversas visiones por parte de los integrantes de la dirección, suele estar dificultado por varios motivos, a saber:

 

1.- Diferencia generacional

Uno de ellos es la diferencia generacional; primera, segunda, tercera y a veces hasta cuarta generación implica diferentes modos de percibir la realidad, pues cada uno ha creado un modo singular de pensar y decidir como producto de su particular experiencia vivida.

Los mayores valoran en gran medida su experiencia, pues lo que han construido, lo que han logrado, es una muestra clara de su capacidad.

Por otro lado los jóvenes, que es habitual que hayan realizado alguna formación universitaria, parten de premisas que muchas veces son bastante diferentes de las de los mayores, que han sido los fundadores.

 

 

2.- Confusión del espacio del fundador y los continuadores

Es habitual que algunos de los hijos, frecuentemente el hijo mayor, o los que han estado más tempranamente al lado del fundador, sientan que también son fundadores, cuando en realidad han sido iniciadores de emprendimientos con frecuencia novedosos y que han sumado valor. Pero la falta de claridad respecto del lugar de cada uno, que se traduce en falta de reconocimiento recíproco, suele generar muchas dificultades. .

 

3.- Falta de un organigrama claro y consensuado

Otra fuente de confusión consiste en que, en muchos casos, el organigrama de la empresa está superpuesto con el árbol genealógico, lo que suele quitar claridad a la hora de decidir si tal hijo/a es la persona que está más y mejor capacitado/a para desempeñar tal o cual función.

Y las cosas se tornan más complicadas aún cuando no se trata de un hijo/a del fundador, sino de un yerno o una nuera.

 

Conclusiones

Situaciones como las mencionadas generan dificultades, muchas veces serias, para la toma de las mejores decisiones, y producen  situaciones  altamente conflictivas que comprometen los buenos resultados empresarios.

 

 

 

 

 

Un tema clave en la preservación de las buenas relaciones familiares, es la claridad respecto de lo que cada uno recibe de la empresa. Sueldos, honorarios, dividendos, pero también aportes por solidaridad familiar, préstamos… si nos ponemos de acuerdo en cada concepto, vamos a reducir los conflictos.

Juan y Jerónimo Grailes son los fundadores de una fábrica de calzado que distribuye en todo el país, y tiene varios locales propios.

Siempre hubo mucha confianza entre ellos, que usaron un solo criterio para retirar dinero de la empresa: cada uno iba retirando lo que necesitara, y una vez por mes se equilibraban las diferencias.

En los casos de retiros importantes (por ejemplo, para comprar un inmueble, o un vehículo) quedaba anotado quién lo había hecho, y se establecía el plazo lógico en el que el otro hermano iba a hacer un retiro equivalente.

Este sistema funcionó muy bien entre ellos, pero ahora saben que no podrá mantenerse en el futuro.

Porque Juan tiene tres hijos, todos mayores de edad, de los cuales una trabaja en la empresa, en el área de Recursos Humanos y Jerónimo tiene dos hijos, uno de los cuales es el futuro Gerente General, en tanto que el otro, contador, está empezando a dar servicios a la firma.

Es decir que, en la Segunda Generación hay 5 miembros, de los cuales uno se perfila para Gerente General, otra para Gerente de Recursos Humanos, otro para tener a la empresa como cliente, y dos serán accionistas en el futuro.

A su vez, Juan se está retirando, y a veces lo pone incómodo sentir que sigue cobrando en total paridad con su hermano, quien planea continuar al pie del cañón “mientras el cuerpo aguante”.

 

 

Igualmente, se hacen algunas preguntas:

• Qué pasaría en caso de que alguno de los hermanos se incapacitara, y tuviera necesidades económicas extraordinarias?
• Y si eso mismo ocurriera con alguno de los hijos, o algún nieto?
• Y en caso de fallecimiento de Juan o de Jerónimo, la viuda debería seguir cobrando lo mismo?
• Cuál sería el atractivo de pertenecer, para los hijos que no trabajan en la empresa?
• Cómo garantizar que el Gerente General ponga toda la energía y concentración en el éxito de su gestión?
• Cómo fidelizar al resto de los miembros de la familia?
• Cómo evitar el desaliento de los funcionarios no familiares, si ocurre que los familiares empiezan a ganar mucho más dinero que ellos, por funciones similares?

Todas estas preguntas pueden responderse, sobre la base de consensuar algunos criterios básicos.

1.- En el futuro, el reparto de dinero no va a ser igual al que existió entre los hermanos.

2.- Es necesario diferenciar entre lo que se gana por trabajar (un sueldo) de lo que se recibe por participar en la dirección de la empresa (honorario) de lo que corresponde a quienes son accionistas (dividendos).

 

 

 

3.- La mejor manera de evitar conflictos, es que los sueldos guarden relación con los valores de mercado. Es decir, que en la empresa haya equidad externa (comparado con lo que ganan quienes cumplen iguales funciones en otras empresas similares) y equidad interna (con los otros empleados de la empresa, en relación a las funciones de cada uno).

4.- Es conveniente establecer el bonus, o premio, que van a recibir los que trabajan en la empresa, en caso de cumplimiento de las metas establecidas.

5.- Los honorarios, que deben ser un porcentaje del total de dividendos que da la empresa, deberían quedar fundamentados por el aporte de valor que hagan los directores. Esto significa que cada director debe esmerarse para ocupar su lugar de una manera que resulte beneficiosa para la empresa y para el grupo familiar.

6.- Todo aquel que no participa en el trabajo cotidiano, o en la dirección de la empresa, tiene una fuente de ingresos por ser dueño: esos son los dividendos. Si la empresa no distribuye dividendos, a la corta o a la larga se va a producir algún conflicto con los accionistas que no reciben ningún beneficio por el hecho de serlo. Por el otro lado, tampoco es posible distribuir en concepto de dividendos toda la ganancia, porque es imprescindible reinvertir para que la empresa se mantenga realmente competitiva.

 

 

7.- En el caso de una empresa familiar, las pautas de solidaridad (tanto con la comunidad como con la familia) son muy necesarias. En particular, que el tema esté claramente establecido y consensuado ayuda a resolver la situación de un miembro de la familia que se queda sin trabajo; entonces, no es necesario inventarle un puesto dentro de la empresa (con el potencial peligro que ello implica) sino que, al contrario, es posible que la empresa aporte valor, mediante un fondo previamente establecido para estas situaciones.

Ese fondo también será valioso en caso de incapacidad de algún miembro de la familia.

¿Cuáles son los beneficios de ordenar estas cuestiones?

• Cada uno entiende con claridad cuál es su relación con la empresa familiar.
• Se pueden establecer incentivos para que todos tengan interés en trabajar mejor, con la mirada puesta en sus resultados.
• Se recompensa la creatividad y el compromiso (a través de los honorarios de directorio) y se fija una razón de peso para continuar como inversor en la empresa, a través de los dividendos.
• La empresa de familia reafirma su razón de ser, a través de mecanismos que den seguridad a sus integrantes, quienes saben que serán protegidos en caso de sufrir alguna contingencia.

Solemos decir “cuentas claras conservan la amistad”.

En el caso de las empresas de familia, es uno de los requisitos para las buenas relaciones a lo largo del tiempo.