Hace unas semanas recibí la llamada telefónica del gerente de un área estratégica de una muy importante empresa invitándome a acercarme a su oficina para conversar un poco sobre algunos problemas que estaba teniendo en su trabajo.
Cuando ingresé a su despacho, me encontré como suele suceder, con un gerente que supuestamente manejaba todos los hilos de su área con solvencia, conocimiento y experiencia quien me comenzó a contar el estado actual de su gestión para derivar en la preocupación de cómo estaba evolucionando la empresa (o mejor dicho des-evolucionando” si existiera la expresión). La conversación comenzó a centrarse en todas las dificultades que tenía para poder desenvolverse “bien” en una organización que estaba viviendo de sus éxitos pasados y en la cual, dada su cultura paternalista y verticalista, era “imposible” generar cambios o realizar sugerencias, con lo cual simplemente era transitar el camino de una crónica de una muerte anunciada. (Aclaro: esta persona tiene “llegada” directa al Nro. 1 de la organización, que no es otro que el propio dueño).
A medida que seguíamos hablando “el gerente” iba despojándose una a una de las distintas “capas” sobre la que asentaba su investidura y su poder formal dentro de la empresa para mostrarse como una persona abatida, nerviosa, insegura y casi resignada a su suerte. Comenzar a mencionar la intransigencia del carácter del dueño de la empresa, su deseo de hacer siempre las cosas como le gustan, su visión poco actual, los problemas de relación con los otros gerentes, los tiempos de las tomas de decisiones críticas y el carácter pasivo de la cultura organizacional fueron sólo algunos de los temas a los cuales echó mano para justificar porque una persona como él, gerente exitoso en otros trabajos, hoy en día tenía las manos atadas y no podía cambiar el rumbo.
Creo que muchos de quienes lean estas palabras habrán pasado por circunstancias similares ya sea en el rol de gerente o del consultor. Es una situación que retrata bastante por qué muchas veces personas con grandes pergaminos o éxitos, suelen fracasar en nuevas actividades.
Y el primer punto que creo necesario destacar es que haber tenido éxito en un momento no es garantía de nuevos logros. No es como un diploma que uno recibe en un momento y que de algún modo ampara todo lo que uno haga de ahí en más. El éxito necesita ser revalidado en todo momento ya que en caso contrario sólo será un nostálgico recuerdo.
Muchas personas se olvidan de ello y cuando cambian de funciones o de empresa, simplemente intentan volver a montar las condiciones que les permitieron ser exitosos como si eso solo bastara para alcanzar el resultado. Replican los mismos procesos, utilizan las mismas herramientas, los mismos formularios, etc., etc. pero se olvidan de algo fundamental: todos los elementos mencionados son medios que adquieren un valor dentro de cierto contexto. Responden a las necesidades de las personas, los valores y por ende de una cultura que no es la misma y por lo tanto todo lo anterior es relativo.
Cuando le pedí que me explique qué significaba su expresión “todas las dificultades que tenía para poder desenvolverse bien” y especialmente, cómo define el concepto de “bien”. La respuesta fue muy rápida: desenvolverse bien era…. hacer las cosas que hice siempre, manejarme como lo hacía en mi trabajo anterior.
Y cuando le pregunté sobre su expresión “dada su cultura paternalista y verticalista, era imposible generar cambios o realizar sugerencias”, la respuesta fue muy similar: “no puedo conducir y lograr resultados en estas condiciones porque no puedo hacer lo que sé hacer”.
A muchos profesionales les sucede que creen tener una receta que hay que aplicar, cuando la realidad es que el éxito los acompaña cuando comprenden profundamente las nuevas condiciones en las que deben operar y desarrollan los caminos adecuados y específicos para cada situación.
Si una cultura es “imposible” de penetrar, es muy probable que, como profesionales, hayamos equivocado el camino. Alguien me dijo una vez: no hay imposibles, hay imposibilitados y cada vez estoy más convencido de ello. El rol de quien conduce no es adaptar la cultura a su comodidad sino considerar la cultura existente como el desafío que debe superar para lograr sus objetivos, es la materia prima con la que debe trabajar, no es el enemigo a vencer.
Cuando uno lucha quiere vencer e imponer sus “verdades” y lo hace desde afuera del grupo, no es el caso de un gerente. Debe trabajar CON el grupo, desde adentro, interactuando primero para comprenderlo, escuchando con humildad para luego (como si hiciera un análisis de mercado) definir la mejor estrategia para poder generar los cambios con el mínimo de resistencia.
Conozco muchos casos de personas que luego de tomarse el tiempo necesario descubrieron que lo aparentemente imposible no lo era y que los resultados se obtienen.
Trabajamos bastante con la persona que me convocó, afortunadamente pudo comprender que la realidad con la que debía trabajar era la que lo rodeaba y no la que él hubiera elegido si hubiera podido. Que el carácter del dueño era, el que era y no el que le hubiera gustado que tenga. Que ésas eran las “restricciones” del contexto donde debía desempeñarse y que por lo tanto, no se modifican por decreto sino con trabajo, con influencia, con inteligencia y con dedicación.
A los pocos meses, volvió a convocarme pero esta vez, me encontré con otra persona. Jovial, entusiasmado, motivado y mucho, mucho más distendido que la primera vez.
“No sabes – me dijo – en este tiempo hemos detectado una cantidad de oportunidades de mejora y de desarrollo para alcanzar los objetivos, y las hemos podido llevar a cabo!!!”. (nota del consultor: “hemos” ha dicho no “he”)
“Teníamos en el equipo algunas personas que aportaron visiones muy interesantes y me permitieron comprender muchos de los problemas que nos aquejaban” (nota del consultor: “teníamos en el equipo” lo dice como parte del mismo y no habla de sus empleados, reconoce las capacidades de los demás y no se cree el único que debe tener razón).
“Y tu relación con el dueño?”, le pregunté.
“Mejor que nunca!. Sabes que no era ni tan cascarrabias ni tan cerrado?”
“Cómo explicas el cambio entonces?”, le dije
Me miró a los ojos y me dijo: “no cambió él, cambié yo”.
Y me explicó que dedicó mucho de su tiempo para aprender a escuchar al empresario. A comprender el fundamento de su manera de ver las cosas. Aprendió a escucharlo para entenderlo y no para contestarle o refutarle sus planteos. Desarrolló la capacidad de poder tender puentes entre las dos visiones y a buscar puntos en común.
En definitiva, cuando ambos tomaron conciencia que no se trataba de una competencia para ver quien tenía más poder, los dos bajaron la guardia y conformaron un equipo de trabajo. Los resultados? Por supuesto que llegaron y fueron de los mejores!
- Juan Carlos Valda es Licenciado en Administración de Empresas, director de www.grandespymes.com.ar y miembro de CAPS Consultores
