Autor: Leonardo J. Glikin

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Cada vez más empresas de familia encaran su proceso de protocolización, que permite brindar mayor solidez a las relaciones entre sus integrantes, y a encontrar el camino adecuado para su continuidad en el tiempo. En este artículo nos centraremos, más que en el resultado final (el protocolo empresario-familiar) en el camino que permite lograrlo. 

¿Qué es un protocolo?

Una visita a Wikipedia nos permite concluir que la palabra “protocolo” tiene variadas aplicaciones:

• En las relaciones humanas y sociales, es el conjunto de reglas de formalidad establecidas para los actos diplomáticos y las ceremonias oficiales. También es el modo de dirigirse a una persona determinada, y las reglas de comportamiento en ámbitos determinados.
• En Diplomacia, son las fórmulas iniciales de un texto con valor jurídico.
• En el Derecho Internacional, es un instrumento anexo, adicional o complementario a un tratado internacional.
• En comunicaciones, es el conjunto de reglas y estándares que controlan la secuencia de mensajes que ocurren durante una comunicación entre entidades que forman una red, como teléfonos o computadoras.
• El protocolo de actuación es el conjunto de reglas para intervenir en una situación concreta (por ejemplo, una emergencia).
• El protocolo notarial es el libro donde quedan asentadas las actuaciones de un escribano.

¿Y qué es el protocolo empresario-familiar?

Es un instrumento, con valor moral y legal a través del cual una familia empresaria plasma sus acuerdos en materia de:

• Planificación estratégica de la empresa o el grupo empresario-familiar.
• Pautas para el ingreso, permanencia y egreso de los miembros de la familia.
• Pautas de retribución para familiares, tanto en función del trabajo, como de la dirección o la propiedad de participaciones en la empresa.
• Definición y reglas de funcionamiento de los dispositivos de gobierno, dirección y gerenciamiento de la empresa y de la familia empresaria.
• Mecanismos de prevención y resolución de conflictos, incluyendo el arbitraje, como mecanismo superador frente a los juicios ordinarios en Tribunales.
• Pautas para el traspaso de las participaciones societarias, sea por causa de muerte, o en base a la decisión (de todos o algunos) de vender su participación.

¿Qué significa “protocolizar la empresa”?

Protocolizar la empresa es un proceso más abarcativo, más complejo y más rico que limitarse a firmar un protocolo.

En efecto, un abogado amigo podría redactar un protocolo siguiendo los grandes títulos del punto anterior. O, también, sería posible navegar por internet y encontrar algún protocolo de los múltiples que han sido publicados. Sin embargo, cualquiera de esas dos alternativas constituyen un fracaso asegurado.

Nada más lejos de la esencia del protocolo que termine siendo una letra fría, fruto de la capacidad de redacción de un tercero, sin la participación de los integrantes de la familia empresaria.

La diferencia entre esa clase de protocolos y el que es fruto de un proceso de protocolización es la misma que hay entre comer un asado con amigos y mirar la foto de un asado. Porque el proceso de protocolización es, antes que nada, una oportunidad de participación para los miembros de la familia empresaria, sea que actualmente se encuentren trabajando en la empresa, sea que hayan trabajado en la empresa en el pasado, sea que no trabajen o que ni siquiera tengan la intención de hacerlo en el futuro.

Es el proceso de protocolización el que va a permitir identificar las situaciones de malestar o de conflicto existentes, y va a permitir superarlas a través de diferentes estrategias, siempre en búsqueda del éxito empresarial y la armonía familiar.

El proceso de protocolización, paso a paso 

1.- La selección de los consultores

Así como al mejor cardio-cirujano no se le ocurriría operarse a sí mismo (y, seguramente, tampoco operaría a un ser querido) el proceso de protocolización requiere de la participación de un consultor, o un equipo de consultores, ajeno a la familia.

¿Es recomendable que sean personas de confianza de algún miembro del grupo familiar?

En principio, no, porque es imprescindible que ese consultor, o grupo de consultores, tenga una mirada neutral, no condicionada por una historia compartida, o por el afecto hacia algún miembro de la familia. También es conveniente que ese consultor o equipo no tenga intereses económicos en juego, más allá de sus propios honorarios en el proceso de consultoría.

Esto es así, porque, desde el comienzo, es imprescindible que los integrantes del grupo empresario-familiar tengan la certeza de que lo que digan y callen va a ser recibido por personas que no tienen un conflicto de interés con ellos, ni son delegados de alguno de los integrantes del grupo empresario familiar.

2.- El programa de protocolización

Un proceso de protocolización de una empresa, de una familia empresaria, o de un grupo empresario-familiar, debe comenzar, indefectiblemente, con un diagnóstico presuntivo inicial, que cumple diversas funciones:

• Que el consultor conozca a los miembros de la familia: su modo de pensar, las historias respecto de cómo han actuado ellos y sus familiares en el pasado, la existencia de cuentas pendientes, de relaciones más próximas o más lejanas entre ellos, etc.
• Que los miembros de la familia conozcan al consultor, requisito indispensable para poder generar la confianza básica para poder interactuar.
• Que se desplieguen los temas que resultan fundamentales en el momento que están atravesando la familia y la empresa.
• Que se visualice (por lo menos, provisoriamente) la viabilidad de encarar un proceso de protocolización.

¿Quiénes deben participar en esta etapa de diagnóstico?

Lo ideal es que sean todos los miembros de la familia, sea que estén actualmente en la empresa o no.

Digamos que, desde una perspectiva dinámica, todos los miembros de la familia empresaria son potenciales protagonistas. Sea por su labor en la empresa, sea por vía hereditaria, o, en el peor de los casos, porque cuestionan en la Justicia las decisiones adoptadas por los titulares de la empresa.

Por lo tanto, escucharlos a todos desde una posición neutral (que es la que debe adoptar un consultor de empresas familiares) es el primer paso para poder avizorar potenciales conflictos, y también sus soluciones.

El plan de trabajo

Una vez realizadas las entrevistas iniciales, es posible proponer un plan de trabajo.

La mayor o menor rigidez del plan está ligada a varios factores. Entre ellos, podemos mencionar el grado de flexibilidad del consultor y su equipo de trabajo, la mayor o menor necesidad del grupo empresario-familiar de resolver determinados temas en particular, cuestiones de agenda (quiénes pueden estar presentes en cada reunión), etc.

El plan de trabajo puede desarrollarse a través de reuniones grupales (con todos los miembros de la familia) o parciales (con determinados miembros de la familia empresaria, o de gerentes no familiares) en cada caso. También pueden resultar necesarias las reuniones individuales.

En la medida en que estén claros los objetivos del trabajo, es el consultor quien debe proponer los dispositivos de encuentros más adecuados, para resolver cada tema concreto.

Ámbitos de intervención de consultoría externa

Hay cuatro ámbitos básicos en los que debe intervenir la consultoría externa en un proceso de protocolización:

• Ámbito de los acuerdos familiares, los que llevarán, al cabo del proceso, a la redacción de un protocolo acorde a las necesidades y expectativas de esa familia empresaria.
• Ámbito de las personas, lo que abarca, por un lado, las cuestiones emocionales de la familia empresaria, y por otro lado las relaciones laborales y profesionales (normalmente aludimos a ellas como “recursos humanos”)
• Ámbito de la estructura (el organigrama, los planes de negocios, etc.)
• Ámbito de la revisión (el tipo de información requerida por la Dirección y los propietarios, y cómo es presentada, los temas de auditoría, etc.)

Intentar la redacción de un protocolo que no tome en cuenta todos estos ámbitos es equivalente a perder una gran oportunidad, ya que toda la apertura que se logra en la familia empresaria en la etapa de elaboración del protocolo se desperdicia, al no avanzar en las cuestiones de personas de estructuras y de control que resultan claves para la consolidación de la empresa.

En síntesis, si no se abarcan los aspectos de personas, estructuras y control se condena a la empresa a un instrumento formal pero sin vida, porque no se lleva a cabo con profundidad el proceso de protocolización, que es el que le da nueva savia a la empresa.

Instrumentos y mecanismos aplicables

Puede ocurrir que, en el proceso de protocolización, se descubra la necesidad de utilizar ciertos instrumentos o mecanismos, que van a ayudar a lograr los objetivos planteados.

Algunos ejemplos que podemos mencionar:

• El testamento, para definir la participación societaria de los futuros herederos-
• Los seguros de vida, para proteger a algunos herederos-
• Los seguros empresariales, para contar con los fondos necesarios para reemplazar a un hombre clave, o para establecer la continuidad de la empresa con determinados herederos y sin la participación de otros.
• Los fideicomisos, para proteger a un heredero con discapacidad, o para establecer un mecanismo de administración de la empresa, o de transmisión de participaciones societarias, etc.

Conclusiones

Las empresas protocolizadas tienen muchas más posibilidades de perdurar a lo largo del tiempo, y de ser más exitosas y redituables.

Sebastián era el cuarto primo que me tocaba entrevistar, en el marco del diagnóstico empresario familiar, esa batería de reuniones que realizamos con el objetivo de conocer a la familia empresaria como paso previo para encarar el desarrollo de un Protocolo Familiar. 

Algo de lo que dijo Sebastián me llamó la atención, «porque nosotros, los integrantes de la Segunda Generación…». Eso me llevó a repreguntarle quiénes fundaron la empresa.

– Mi papá, con mis tíos – respondió Sebastián sin pensarlo mucho.

– ¿Pero qué edad tenían ellos por entonces? – seguí indagando.

– Sé que papá era el único mayor de edad…- respondió Sebastián.

Detrás de este diálogo subyacía uno de los principales desencuentros de la familia empresaria. De hecho, Sebastián y sus hermanos se consideraban integrantes de la Segunda Generación, en tanto que sus primos (hijos de quienes supuestamente habían comenzado la empresa con el papá de Sebastián) se consideraban miembros de la Tercera Generación.

¿Qué había originado semejante diferencia de criterios?

En el año 1975 hubo una profunda crisis en la Argentina (una de tantas), con hiperinflación y recesión en la Argentina. Nada nuevo para oídos actuales, ¿verdad?, pero la magnitud de ese proceso, y la falta de antecedentes,  arrasó con muchas empresas.

El abuelo de Sebastián fue una de las víctimas: había vendido mucho a crédito, y lo que tenía para cobrar, que era todo su capital, se había convertido en migajas de la noche a la mañana, por lo que se descapitalizó dramáticamente.

Sin saber qué hacer frente a la situación, Roberto decidió dejar a su familia en la Provincia de Santa Fe, donde vivían, y emplearse en Capital Federal, desde donde mandaba algún dinero, cuando podía, en especial para ayudar a los más chicos.

Afortunadamente había podido devolver el local al propietario, y, como se había negado a poner la casa en garantía de las deudas, pudo salvarla porque estaba inscripta como bien de familia.

Daniel, el mayor de los hijos de Roberto, era el encargado de atender a los corredores (a esta altura, convertidos en cobradores).
Simpático, pícaro, emprendedor, Daniel convenció primero a un corredor, y luego a otros, de que la única manera que tenía su familia de pagar las deudas era que volvieran a confiar en ellos. O sea, que les entregaran mercadería nuevamente. «Ya perdiste cien. Ahora, con arriesgar veinte más, en una de esas recuperás todo, hermano. Te aseguro que yo tengo tantas ganas de que puedas cobrar como vos»; palabras más, palabras menos,  estos eran los argumentos de Daniel para conseguir que le dejaran mercadería en consignación.

Los siguientes años fueron muy duros: Daniel se dedicaba a vender ropa a domicilio, en tanto que el stock quedaba exhibido en el living de su casa, que, a medida que las cosas fueron mejorando, se convirtió en local de negocio, con vidriera a la calle.

Los hermanos, Silvia y Agustín, que al comenzar esta crisis tenían 20 y 18 años, colaboraron desde un comienzo. En 1980, la familia había vuelto a tener un negocio consolidado, con crédito por parte de sus proveedores, y con mucha vocación de progreso. Roberto dejó su trabajo en Buenos Aires, y volvió al negocio, en el que trabajó el resto de su vida.

Siempre se mantuvieron unidos, y crecieron económicamente, al punto de que hoy son los dueños de un mini-shopping y una distribuidora de productos importados.

Sin embargo, la relación entre los hermanos no creció al mismo ritmo que los negocios: Daniel era muy exigente con sus hermanos, siempre estaba de mal humor, y con una mirada negativa respecto del futuro.

Silvia, por su parte, no tenía interés en seguir involucrada de la misma manera: consideraba que ya había hecho un aporte muy importante, y en especial, luego de la muerte de su padre, creía que había llegado el momento de disfrutar de lo conseguido a lo largo de la vida.

Agustín había terminado la carrera de Contador, y combinaba el ejercicio de su profesión con la atención de los negocios familiares, pero sin el nivel de concentración y ejecutividad que caracterizaban a Daniel.

Las palabras de Sebastián, cuando se refirió a que él, sus hermanos y sus primos eran la Segunda Generación, me dieron un indicio de la discusión de fondo en la familia.

Si Daniel se sentía Fundador, había en su historia, como deducción lógica, un “error” que no se podía perdonar: por qué había invitado a sus hermanos, con una vocación y un compromiso tan diferentes a los de él, a asociarse en la empresa en igualdad de condiciones.

El tema fue enunciado en la devolución del diagnóstico, y luego retomado en reuniones posteriores, en las que se discutió abiertamente cuál había sido el rol de cada uno en la empresa de familia.

En esas discusiones, se notó con claridad que los hermanos menores tenían la capacidad de reconocer el rol de sus padres: el padre había sido el Fundador, luego había tenido problemas económicos, pero, si Daniel había podido negociar con los proveedores, era por el buen nombre que había sabido cultivar Roberto en sus mejores momentos. Además, el desarrollo de los nuevos negocios había tenido como origen el living de la casa familiar, por lo que también resultaba destacable la actitud colaborativa de mamá.

Por último, la participación de ellos, tan jóvenes, no había tenido lugar como ejercicio de su propia libertad y elección. Es decir, ellos no sentían que se habían asociado con su hermano mayor, sino que se habían integrado para colaborar en la empresa familiar, tan vapuleada por entonces.

A Daniel le costó entender este punto de vista, pero, finalmente, se dio cuenta de que su desarrollo había sido consecuencia de esa semilla plantada por su padre, y luego, les debía a su madre, y a sus hermanos, el aporte que cada cual había realizado, sin contarlos como un “toma y daca”, sino como un aporte natural a la subsistencia familiar.

Podría decir que este proceso lo llevó a Daniel a sentirse menos héroe, y a la vez, más humano. Ël fue quien puso toda su energía y su compromiso, en definitiva, para la la tranquilidad económica familiar, y pudo superar lo que había logrado su padre. Pero la clave consistía, tantos años después, en no negar ese aporte inicial, ya que, al reconocerlo, permitía que cada cual ocupara su lugar en la historia, y brindar a los jóvenes, en definitiva, un ejemplo de unidad familiar, y de colaboración entre generaciones.

El éxito del proceso  de traspaso generacional es uno de los requisitos fundamentales para la continuidad en el tiempo de la empresa familiar.

En este caso, la riqueza familiar creció cuantitativa y cualitativamente, pero, en pos de la unidad y el bienestar de todos, es necesario entender con claridad el valor de lo iniciado por la generación mayor.

Desde hace algunos años se viene difundiendo en el mundo Pyme la figura del Protocolo Familiar, como un instrumento necesario para la consolidación de las relaciones entre empresa y familia. En este artículo exponemos cuáles son los aportes prácticos del Protocolo.

El protocolo familiar es un instrumento con valor moral y legal, que formaliza los grandes acuerdos entre los integrantes de una familia empresaria, con vistas a la consolidación de la empresa, el retiro de los integrantes de la generación que actualmente ejerce el poder, y el traspaso del poder a las generaciones siguientes.

Si resaltamos el valor moral del protocolo es, justamente, porque en la filosofía que lleva a su elaboración, resulta dominante la idea compartida de contar con una guía para la conducta de personas que tienen la vocación de cumplir con su palabra y sus compromisos.

Decir lo que se piensa y hacer lo que se dice son conductas necesarias para el éxito de las relaciones empresarias en el largo plazo.  El proceso de elaboración del protocolo aporta a la concientización respecto de esas conductas, y a su práctica efectiva.

Cuando los firmantes de un protocolo no son personas confiables, o han perdido la confianza entre sí, es recomendable, en primer lugar, preguntarse si realmente será posible mantener la sociedad a lo largo del tiempo, y si la respuesta es positiva, deberán arbitrarse todos los mecanismos de protección que resulten posibles, desde una reforma de estatutos, a la formulación de pactos de socios con graves sanciones para el caso de incumplimiento.

Sin embargo, la experiencia indica que, en la mayor parte de los casos, quienes se disponen a encarar la elaboración de un protocolo parten de una confianza recíproca, y, en todo caso, buscan consolidar los lazos familiares y empresariales, y disolver las diferencias históricas y presentes con el deseo compartido de lograr un futuro mejor.

En este marco, identificamos diez grandes aportes que puede realizar el protocolo familiar a la familia empresaria:

1 . Definir la significación estratégica de la empresa familiar y de la familia empresaria

En el proceso de diálogo es posible  identificar y compartir con los demás miembros de la familia, en qué etapa de su desarrollo se encuentran la empresa y la familia; cuál es la visión que los guía, cuál es la misión compartida, cuáles son los valores que inspiran su conducta, y la definición de los objetivos de largo plazo.

Esto ayuda, en definitiva, a tirar para el mismo lado, a comprometerse con un destino compartido; a poder sentir, en definitiva, que el esfuerzo de cada uno se enriquece con el aporte y el sostén del grupo empresario-familiar.

2 . Establecer las reglas para la participación de familiares.

Un punto clave consiste en decidir cuál ha de ser la participación de los parientes políticos: si podrán ser dueños del capital (por vía de herencia, o de compra de participaciones societarias); si podrán participar en el Directorio de la sociedad; si podrán trabajar en la empresa familiar. O si, por el contrario, esas tres alternativas (o alguna de ellas) queda vedada a quienes no forman parte de la familia consanguínea.

A su vez, en esta etapa de la evolución de las relaciones afectivas, cabe preguntarse a qué denomina “pariente político” cada grupo empresario familiar: si a aquellos con los que existe un vínculo formal (matrimonio) o una convivencia registrada, o también puede incluir una simple convivencia sin inscripción, o hasta las relaciones de pareja sin convivencia.

Las reglas claras, tanto respecto de la pertenencia a la familia, como de la posibilidad de pertenecer a la empresa, constituyen un enorme aporte de valor, para evitar malos entendidos y frustración de expectativas.

3 . Fijar las pautas para el trabajo en la empresa

¿A qué edad se pueden incorporar los miembros de la familia?

¿Es necesario que previamente realicen una experiencia fuera de la empresa?

¿Cuáles son los requisitos académicos? ¿Se valora un título de grado, aunque no sea aplicable a las necesidades de la empresa, o sólo se valoran los estudios que luego se podrán aplicar en la actividad empresarial?

También es necesario definir si los familiares deberán cumplir horarios equivalentes a los no familiares, si se establecerá un plan de carrera (igual al de los no familiares, o diferenciado), y cuáles son los criterios respecto de las sanciones por incumplimientos.

4 . Acordar las pautas de retribución

Para evitar toda clase de conflictos o malos entendidos debe quedar muy claro qué servicios o productos serán suministrados por la empresa a los miembros de la familia que se desempeñan en ella.

Los ejemplos clásicos son la medicina prepaga, los teléfonos celulares, el uso o hasta la propiedad de automóviles, el uso de un espacio vacacional (por ejemplo, una casa en la costa, etc.

Si hay aportes que también son usufructuados por quienes no se desempeñan en la empresa, es posible que resulte necesario replantear desde dónde se hace el aporte. Por lo tanto, en lugar de atribuir el aporte a la empresa familiar, es conveniente entenderlo como un aporte de la familia empresaria.

5 . Establecer y practicar los dispositivos de toma de decisiones

Una característica generalizada en las Pymes, es la falta de práctica de los espacios de debate y decisión.

La discrepancia entre los integrantes de la familia se suele vivir dramáticamente, y lleva, muchas veces, a la pérdida de toda práctica de reunión y de intercambio de ideas.

Como consecuencia de ello, cada cual termina haciendo “su quintita”, en la que es dueño y señor, y muchas veces queda descoordinado de los demás partícipes de la empresa.

Un aporte fundamental del protocolo empresario-familiar consiste en la posibilidad de articular reuniones productivas, que permitan un rico intercambio de ideas, más un mecanismo para asegurar la implementación de las decisiones adoptadas y la evaluación de los resultados.

6 . Establecer los beneficios para los titulares de la empresa, y para quienes la dirigen

¿Empresarios ricos, con empresas pobres? Por el contrario, ¿empresas ricas, con empresarios pobres?

Según la formación de los integrantes de cada familia empresaria, puede darse una de las dos alternativas: o personas muy austeras, que se limitan en sus gastos para reinvertir todo lo que está a su alcance, o personas interesadas en engrosar su patrimonio personal y/o sus gastos, a veces hasta el punto de descapitalizar a la empresa.

El proceso de elaboración del protocolo familiar da la oportunidad de poner en cuestión las prácticas históricas, y definir cuál es la mejor política para armonizar los intereses y deseos de los propietarios de la empresa, y las necesidades de la organización en materia de reinversión y reservas.

7 . Acordar los mecanismos de transferencia de las participaciones societarias

Aunque siempre es necesario rendir cuentas y documentar la gestión de cada uno (lo que aumenta la tranquilidad de los miembros de la familia en la empresa), el valor de trabajar y estar asociado con los seres queridos es determinante.

Por lo tanto, es necesario tener en claro cuáles serán las pautas para el caso de que algún miembro de la familia quisiera transferir su participación en la empresa: si debe dar prioridad a los demás familiares, si existe algún valor consensuado, en base al cual los compradores deberán pagar la parte de quienes venden, si existe alguna obligación por parte de los socios de comprar la parte del que decide vender; si, en caso de que aparezca un comprador por toda la empresa, existe una pauta que torne obligatoria la venta a todos los socios, etc.

Tener estas pautas claras evita una especulación que puede ser destructiva, o sorpresas inmanejables en el momento en que están en juego importantes intereses económicos y expectativas.

8 . Establecer y practicar los mecanismos para prevenir y resolver conflictos

Para cualquier empresa Pyme, el proceso de resolución de conflictos es clave, dado que, el mantenimiento de éstos a lo largo del tiempo mina las pautas de la sana convivencia societaria.

De una manera u otra, cuando existen conflictos entre los socios se hace más difícil gobernar la empresa, y el clima se enrarece de forma tal, que empiezan a manifestarse situaciones de desconfianza, que eventualmente pueden llevar a la pérdida del control de las decisiones empresariales.

Obviamente, estas dificultades que se experimentan en la empresa se trasladan rápidamente a la familia, y se convierten en fuente de malestar y recriminaciones cruzadas.

Para evitar mayores daños, un mecanismo claro y debidamente practicado de prevención y resolución de conflictos es el camino más adecuado.

9 . Pautar los nuevos negocios y la asociación con terceros.

El futuro no va a ser igual al pasado, y probablemente tampoco al presente.

Por lo tanto, diseñar los nuevos negocios de la empresa entraña un desafío extraordinario, ya que, a las diferencias naturales de visión e interpretación que existen entre los seres humanos, se agregan las distintas maneras de encarar la innovación.

Tanto en la interacción de las diferentes generaciones, como entre los miembros de una misma generación, hay distintas percepciones y expectativas respecto de la innovación.

Para evitar daños irreversibles a las relaciones entre los miembros de la familia empresaria es conveniente establecer las pautas para la consideración y aprobación de nuevos negocios, así como para los procesos de asociación con terceros.

Si esas pautas respetan las diferencias, y dan espacio para que los miembros de la familia pongan en juego sus diferentes miradas, se favorecerá la unidad familiar y el sentido de pertenencia.

Si, por el contrario, las diferentes miradas y expectativas respecto de un nuevo proyecto no pueden canalizarse adecuadamente, es posible que algunos sientan vértigo, porque los están arrastrando a situaciones de riesgo que no quieren vivir, y otros se sientan atrapados sin salida

10 . Establecer las relaciones entre los integrantes de la familia y los colaboradores no familiares

El protocolo permite establecer las relaciones entre los miembros de la familia empresaria y los colaboradores no familiares en diversos ámbitos:

• En algunas empresas, los no familiares se integran a la dirección de la empresa.
• En otras, la dirección se mantiene en el ámbito exclusivamente familiar, pero un no familiar ocupa el cargo de Gerente General.
• En otras empresas, también la Gerencia General queda reservada a un familiar, pero hay gerentes, o mandos medios, no familiares, respecto de quienes es imprescindible establecer una política de relacionamiento, para mantener las buenas relaciones, retener talentos y generar el mejor clima laboral posible.

En síntesis, a diferencia de lo que ocurre en las empresas reservadas exclusivamente a miembros de la familia, en la mayor parte de las organizaciones es necesario adoptar una política de relacionamiento con los no familiares, y realizar una práctica que permita obtener los mejores resultados.

Síntesis

Hemos recorrido diez beneficios que puede brindar el protocolo familiar a la empresa y a la familia.

Cada proceso de elaboración de protocolo es único, dado que, en función de las características de la empresa y de los integrantes de la familia empresaria, algunos puntos resultan más polémicos, o difíciles de definir,  que otros.

Animarse a poner estas cuestiones sobre la mesa, y aprender a dialogar incluso en el disenso, son aportes de valor real, que hacen empresas sustentables y familias felices.

“Con la familia no hay que hacer negocios, porque después terminás mal, perdés plata, y no te hablás por mucho tiempo”. 
“Con nadie voy a estar más seguro para hacer negocios que con mi familia”. 
Estas dos frases podrían ser un ejemplo de aquella otra, que dice “creas que se puede, o creas que no se puede, en cualquiera de los casos vas a tener razón”.

Porque, si abordamos un negocio con la familia con el temor de que las cosas vayan mal, y con la casi convicción de que hay un final (negativo) anunciado, es muy probable que estemos permanentemente alertas y demostremos nuestra desconfianza, al mismo tiempo que evitamos tomar las medidas necesarias para que las cosas funcionen.

Por el contrario, quienes voluntariamente se asocian con miembros de su familia, en la creencia de que son los socios más confiables, probablemente van a poner sus mejores energías para que esa creencia se convierta en realidad.

Igualmente, como decía Tu Sam, “puede fallar”.

¿Qué debemos hacer para que una relación societaria entre primos prospere?

1.- Encuadrar la relación de la mejor manera 

Hay diferentes orígenes de la relación societaria entre primos:

• Son la tercera generación de una empresa familiar, fundada por el abuelo.
• Son la segunda generación de una empresa familiar, fundada por los padres como socios.
• Son herederos, decidieron mantener el patrimonio unido, y sobre esa base consideran adecuado constituir ahora una empresa en común
• Decidieron asociarse por “motu proprio”, en función de la confianza entre ellos.

Comprender las diferencias, según los orígenes de la relación societaria, es clave para adoptar las medidas más adecuadas en cada caso.

Así, si se trata de la tercera generación de una empresa fundada por el abuelo, o la segunda generación de una empresa fundada por hermanos, es probable que sean necesarias reglas claras y mecanismos aceitados de rendición de cuentas, para poder mantener la relación en el marco de la confianza y la colaboración.

También, dejar en claro cuáles son los requisitos para ingresar a la empresa y para hacer carrera, ya que, debemos resaltarlo, ni la familia se encuentra condenada a trabajar en la empresa, ni la empresa se encuentra condenada a que allí trabajen todos los miembros de la familia (aunque no estén preparados, o no tengan la capacidad para ello).

Sin embargo, no es lo mismo una empresa en tercera generación, que una empresa en segunda generación.

En el primer caso, ya hubo una experiencia de sucesión, de incorporarse a la empresa, de vivir un proceso de traspaso generacional. Hay, por lo tanto, un deseo compartido de no repetir los mismos errores, y de reiterar aquellas cosas que se hicieron bien.

En cambio, en las empresas constituidas por hermanos, no hay ninguna experiencia de traspaso generacional. Probablemente, en estos casos, se trata de un traspaso más complejo que el que ocurre entre un padre fundador y sus hijos, dado que, en este caso, cada uno de los hermanos tiene que aprender a relacionarse en la empresa no sólo con sus hijos, sino también con sus sobrinos, a lo que, muchas veces, hay que agregar la ingerencia (consciente o no) del otro progenitor de los jóvenes, que quizás no trabaja en la empresa pero tiene ideas propias respecto de cómo deberían tratar a sus hijos dentro de la empresa.

Los últimos dos acápites de la enumeración inicial  (el c y el d) tienen como denominador común, el hecho de que la sociedad es fruto de una decisión voluntaria de los primos.

En el caso c), sobre la base de un patrimonio heredado en común, y en el caso d) como una elección de socios, totalmente libre.
Se trata de dos hipótesis marcadamente diferentes respecto de las dos primeras, ya que el elemento principal es, juntamente, la libertad de elección, que torna más fácil y más necesario, al mismo tiempo, la necesidad de escribir (en un protocolo familiar y en un pacto de socios) los acuerdos que permiten establecer y permitirán mantener la sociedad en el tiempo.

Decimos que es más fácil, porque en el marco de la constitución de una relación societaria suena totalmente normal, y para nada disruptivo, que alguno de los socios plantee la necesidad de que los acuerdos se registren por escrito y se firmen.
Al mismo tiempo, es más necesario hacer esos acuerdos porque no existe una historia de trabajo en común: cualquier situación puede dar lugar a un conflicto, dado que no existe experiencia respecto de cómo encarar cada uno de los temas que se plantean en el devenir cotidiano de la empresa.

2.- Adoptar las acciones adecuadas para mantener y fortalecer la relación 

Según cuál sea el origen de la relación, diferentes serán las medidas a tomar. Algunas de ellas están basadas en los temas emocionales, otras hacen eje en lo organizativo, y otras son, fundamentalmente, de orden legal.
Estas medidas pueden ser:

• Reuniones entre los primos, para superar las diferencias existentes y forjar una relación basada en el buen diálogo y el respeto mutuo.
• Análisis de las situaciones de conflicto, y utilización de mecanismos para superarlos, como puede ser una mediación, o incluso un arbitraje, que permita dar por cerrada alguna situación que las partes no pueden superar.
• Estructuración del organigrama de la empresa, y descripción de los puestos que ocupan los primos.
• Diseño de un plan de carrera, que puede abarcar a los primos, al personal de la empresa en su conjunto, y también a la siguiente generación.
• Elaboración de un protocolo empresario familiar, entendido como un instrumento con valor moral y legal, que permitirá discutir y definir pautas claras para el ingreso, permanencia y egreso de miembros de la familia, retribución, mecanismos para dar prioridad en la compraventa de partes societarias, criterios para la sucesión en la empresa, y un acuerdo respecto de la visión estratégica, que permite que cada uno pueda identificarse con el proyecto compartido.
• Suscripción de pactos de socios, en especial para los supuestos de transferencias de porciones societarias: qué pasa si uno de los socios quiere vender y los otros no; cuál es la conducta a adoptar en caso de que un tercero quiera comprar una parte de la sociedad; cómo resolver la hipótesis de que aparezca un comprador por el todo, y alguno de los socios no quiera vender, etc.

Dicen que conviene “ponerse colorados antes, en lugar de ponerse verdes después”.

Tener la valentía de poner sobre la mesa los temas que pueden afectar las buenas relaciones, es una manera adecuada para mantener la armonía familiar y lograr el éxito empresarial.