Autor: Leonardo J. Glikin

Sean los hijos del Fundador, o los integrantes de la Tercera Generación, su incorporación a la empresa constituye uno de los aspectos claves para el éxito de un proceso de traspaso generacional.

¿Los hijos deben empezar desde abajo, como empezó su padre?

¿Es necesario que hagan una previa experiencia fuera de la empresa?

¿Sólo pueden incorporarse si han culminado una carrera universitaria?

En caso de que algún hijo esté necesitando trabajar, ¿la empresa tiene que encontrarle un lugar, aunque el hijo no esté plenamente capacitado?

¿El hecho de ser integrantes de la familia propietaria los posiciona, desde el primer momento, como mandos medios?

Estas, y otras preguntas, definen la política de cada familia empresaria respecto de la incorporación de los hijos.

Cuanto más abarcativo sea el pensamiento, y, en la medida de lo posible, no se limite a la realidad del hijo que se postula para ingresar, sino que incluya también a los otros integrantes de su generación, más ricas van a ser las respuestas.

Cuando estas preguntas se las hacen los padres fundadores, suelen carecer de un modelo a seguir. 

Lo más importante, en esos casos, es entender que el ingreso de los hijos, las pautas para su permanencia en la empresa, o su salida, son factores importantísimos para poder mantener la unidad familiar, y también para la continuidad de la empresa.

Ese hijo adolescente, que tiene dificultades para llegar puntualmente por la mañana, que parece estar aletargado en el cumplimiento de sus tareas, es, quizás, el que algún día ocupará el lugar de su padre.

Quizás, simplemente, haya que darle tiempo, y acompañarlo en su proceso de formación.

Sin embargo, también puede ocurrir que tener la certeza de que las condiciones materiales de vida están holgadamente satisfechas, impide a ese hijo comprometerse y crecer.

Es habitual que, cuando el padre observa una notoria falta de compromiso de parte de sus hijos, se desespere, y se plantee con seriedad que la continuidad de la empresa se encuentra comprometida.

Cuando los hijos que se acercan son la tercera generación de la familia empresaria, la problemática suele ser diferente.

Los padres ya tuvieron sus propias experiencias de ingreso a la empresa, y tales experiencias fueron más exitosas o más traumáticas.

Por lo tanto, para quienes la experiencia no fue buena, existe un fuerte deseo de que no se vuelvan a plantear situaciones de frustración y enfrentamiento, y que, por el contrario, el proceso fluya de una manera estimulante para todos.

A su vez, para quienes tuvieron una experiencia gratificante,  se plantea el deseo de repetir una integración exitosa. En estos casos es habitual que los padres se tomen a sí mismos como modelos, sin tener plena conciencia de que la cultura de sus hijos difiere en gran medida de la propia. Ellos pertenecen a otra generación, lo que significa que tienen una relación diferente con la tecnología, con la comunicación, con el compromiso para el cumplimiento de sus actividades…en fin, su modo de trabajar difiere dramáticamente del modo de trabajar de sus padres.

El hecho de que algunos hijos se integren a la empresa desde muy jóvenes supone un recorrido diferente del que harán aquellos que, quizás, desarrollan previamente una carrera universitaria, y hasta dedican años de su vida al desarrollo de su vocación, antes de plantearse el deseo de aportar sus conocimientos y capacidad a la empresa de familia. Esto plantea nuevos interrogantes:
¿Habrá lugar para todos, en el momento en que deseen integrarse?

¿Habrá una diferenciación en función de la antigüedad en la empresa?

¿Está planteada la posibilidad de que un hijo desarrolle una unidad de negocio diferente de las que actualmente explota la empresa?

¿Qué pasa si se producen diferencias entre los integrantes de la nueva generación, o entre algunos de ellos y sus padres?

Evidentemente, son muchas las cuestiones a prever.

La experiencia indica que compartir los pensamientos, y las posibles soluciones, aliviana la ansiedad que pueden producir estos temas.

Muchas familias encaran como tema principal del proceso de elaboración del Protocolo Empresario Familiar, la toma de decisiones respecto de estos puntos, porque advierten que son fundamentales para evitar conflicto con la joven generación, y para garantizar la continuidad en las mejores condiciones posibles.

Se trata, en definitiva, de lograr el mejor pacto posible entre dos generaciones que tienen formaciones, condiciones de vida y expectativas diferentes. Pero que están unidas por el amor, y los valores compartidos, entre los cuales se encuentra la continuidad de la empresa de familia. 

«Formar parte de una empresa familiar no significa, automáticamente, que se haya constituido una familia empresaria».

Para ello es necesario hacer consciente la vocación de permanecer unidos con vistas a las siguientes generaciones, lo que supone en muchos casos encarar proyectos independientes de los actuales negocios que desarrolla la empresa familiar, como forma de dar participación a

quienes no forman parte de la actividad presente.

Si no existe conciencia de familia empresaria, puede haber una familia dueña de una empresa, pero al no compartir una pasión y un propósito, esa familia no tendrá una identidad propia que la haga sustentable en el tiempo.

Una alternativa es que se desarrollen emprendimientos familiares y se promueva la creación de empresas, en las cuales los integrantes de la familia pueden participar como operadores, como propietarios, o como financiadores.

La familia empresaria es fruto de una cultura que promueve la unidad familiar en la empresa, la participación de los miembros de la familia (trabajen en la empresa o no), y la vigencia de valores compartidos.

El “orgullo de pertenecer” es una de las piedras angulares de la familia empresaria; ello posee una profunda significación en la vida de sus de sus miembros, ya que, desde muy jóvenes, los integrantes de la familia tienen un incentivo adicional para cumplir satisfactoriamente con sus obligaciones en sus estudios y en la vida social, al saber que hay un futuro para ellos, rodeado del afecto familiar.

¿Cómo se estimula el fortalecimiento de la familia empresaria?

La familia empresaria no se desarrolla ni fortalece naturalmente: es necesaria la acción específica de la actual generación respecto de todos los que deberían involucrarse para que los miembros de la familia compartan valores y una visión respecto de la empresa.
Por lo tanto, para fortalecer la familia empresaria es necesario un mensaje permanente a los integrantes de la familia, con relación a la importancia de la unidad familiar, la necesidad de evitar conflictos -y de resolverlos si surgieran-, de participar en una visión en común, de actuar responsablemente, de esforzarse en función de los objetivos valorados por la organización empresaria y, también, en ligazón con los beneficios que supone el hecho de pertenecer a una “familia de empresa”.

Focalizar en la familia empresaria, una estrategia para crecer

Si nos enfocamos en el interés y el desarrollo de la familia empresaria, más que en la empresa actual, podemos realizar y concretar un aporte muy valioso para crecer, ya que resulta factible desarrollar diferentes actividades empresariales que pueden prosperar y, de esa manera, asegurar la longevidad de la familia empresaria.

Para ello resulta imprescindible generar en la familia una orientación emprendedora, que incluye la tendencia a innovar, a asumir riesgos y a actuar de manera proactiva frente a la competencia.

La combinación de la influencia familiar y la orientación emprendedora permite entender porqué algunas empresas se mantienen competitivas y crecen, mientras que otras declinan o se vuelven obsoletas.

Los espacios de la mujer en la familia empresaria

Incorporar, en algunos casos, y profundizar, en otros, en el concepto de familia empresaria puede constituirse en una clave para la inserción satisfactoria de las mujeres que integran la familia.

Porque, tal vez, no existe en la empresa de familia un espacio actual de integración adecuada, sea porque la empresa es muy pequeña, o porque tiene roles muy estáticos que no coinciden con las aptitudes y formación de las mujeres de la familia, o por las propias limitaciones de los titulares, que no logran valorar la participación femenina.

En lugar de librar una batalla perdida tratando de incidir en una empresa que hoy no las contiene, las mujeres bien pueden encontrar un espacio para fortalecerse y lograr sus objetivos de protagonismo, al apoyarse en el concepto y la práctica de la familia empresaria.

El desarrollo de negocios propios

Una de las consecuencias beneficiosas de acoger el concepto de “familia empresaria” es que permite correr el eje desde los negocios y la empresa actuales, a negocios nuevos que pueden desarrollarlos ciertos integrantes de la familia.

Esto significa que cada mujer que forma parte de la familia empresaria podría tener la oportunidad de generar un emprendimiento propio, bajo su propio liderazgo, pero con aprovechamiento de la financiación, el know how, y hasta los contactos de la empresa familiar.

Se trata, claramente, de una manera positiva y proactiva de resolver un potencial conflicto: en lugar de centrarse en cambiar las condiciones de la realidad existente, fundar una nueva realidad, a través de un enfoque lateral, que permitiría satisfacer las propias expectativas de desarrollo sin afectar otros intereses.

*(Extraído de «Iguales y Diferentes. Los espacios de la mujer en la empresa de familia», de Leonardo J. Glikin. Aretea Ediciones.)  

Las primeras experiencias de los integrantes de la nueva generación cuando se incorporan a la empresa, son una clave para entender la frustración de las expectativas de padres e hijos, y para formar los líderes del futuro.

Desde el  momento de la concepción de una empresa, sus propietarios ponen especial atención en la gestión.

Como consecuencia de su dedicación exclusiva al éxito de negocio, naturalmente en muchos casos no forma parte de su mirada el ingreso ordenado de los hijos, quienes van ingresando a medida que tienen la edad y la disposición para trabajar. A veces, su ingreso está ligado a la necesidad de más recursos en la empresa, y en otros casos porque es necesario proveerles un trabajo para que no se pasen el día en casa sin hacer nada productivo.

Igualmente, uno de los valores que suelen rescatar los empresarios,  es la confianza que esperan depositar en sus hijos. ¿Qué confianza? Por una parte, la confianza moral (los hijos no van a robar) y por otra parte, la confianza en la gestión (los hijos realizarán sus tareas con responsabilidad y buen criterio).

En la mayoría de los casos la confianza moral se mantiene intacta. En cambio, la confianza en la gestión suele resquebrajarse rápidamente. Ocurre que los hijos se incorporan a la empresa sin una clara definición de sus funciones, objetivos y responsabilidades; sin un acuerdo respecto de quién será su jefe operativo, a quién debe rendir cuentas, cuál es la importancia de que se cumplan los horarios establecidos, y cuáles serán los beneficios para el caso de que su gestión resulte satisfactoria.

Entonces ocurre, muchas veces, que esos hijos incorporados a la empresa no pueden encontrar un lugar que les resulte gratificante. Sus compañeros de trabajo son y no son, porque no pueden olvidar que están frente al “hijo del dueño”, y los mandos medios no familiares tratan de evitar tener que liderar a quien (ellos lo saben perfectamente bien) algún día puede ser la persona a cargo de la empresa.

Llamativamente, esa conciencia del personal no familiar, y de los mandos medios, respecto de la significación del hijo incorporado a la empresa, no es equivalente ni en el padre ni en el hijo, quienes libran su propia batalla de malos entendidos y frustraciones recíprocas. La tarea del hijo no es valorada, y el hijo no es esfuerza por hacer las cosas mejor, ni diferente.

En estas escenas radica, muchas veces, la semilla de la frustración en un proceso de traspaso generacional intra-familiar.

Porque, ante la frustración y el malestar, muchas veces ese hijo se retira de la empresa y busca otros horizontes, con la convicción de que no debe volver a incursionar en un lugar que le resultó hostil.

¿Es este un proceso que debe darse indefectiblemente, o hay maneras de evitarlo?

Nadie está condenado a experimentar estas situaciones de malestar y falta de entendimiento en la familia y en la empresa.

Se trata de tomar acción para que la incorporación de los hijos pueda tramitar de una manera beneficiosa para la empresa, y satisfactoria para los integrantes de la familia.

Esto significa:

• Describir con la mayor claridad posible cuál es el puesto que habrá de ocupar el hijo.
• Cuáles son las condiciones de satisfacción de su trabajo.
• A quién habrá de reportar.
• Cuáles serán las funciones, los objetivos y las responsabilidades a su cargo.
• Cómo, y quién, evaluará su gestión.

La Mesa de Dirección

La decisión de capacitar y formar a los integrantes de la siguiente generación, da la oportunidad de que éstos entiendan la dinámica de la empresa, y que desde el momento de su incorporación puedan comprender cuál es el camino previsto, y, en la medida de lo posible, la razón que justifica las responsabilidades que se les asignan.
Ocurre muchas veces que en las empresas no hay práctica de reuniones con participación de los actuales titulares y las personas más importantes de la gestión, pero en la etapa de ingreso y preparación de los integrantes de la próxima generación es imprescindible que haya espacios de encuentro.
Es probable que, en una etapa inicial, los jóvenes no intervengan activamente, dado que, quizás, no tienen los conocimientos y experiencia necesarios, pero la participación en reuniones les permitirá adquirir esa práctica, entender cómo razonan sus mayores, cuáles son sus valores y las pautas que los llevan a la toma de cada una de las decisiones.
De esta manera, a través de ser testigos de las decisiones significativas, los jóvenes adquieren una formación que va mucho más allá de lo que puedan aprender en los ámbitos académicos, dado que van incorporando conocimientos de la práctica concreta de la empresa que, si todo va bien, algún día habrán de dirigir.
Este espacio  brinda a los jóvenes la posibilidad de estar en contacto cercano y real con la gestión, ir incorporando valores, y, al mismo tiempo,  entender el sacrificio, dedicación y responsabilidad que conlleva la administración de una empresa de familia.